2013年11月-采购项目管理复习重点(共11页)

1、精选优质文档-倾情为你奉上3.1 输入输出转换模型 控制 管理转换1、 转换模型：输出：货物服务输入：资源时间金钱原料 转换 斯拉克转的运作管理换模型1 输入：客户的需求。2 输出：得到满足的需求。3 机制：人、资金、技术、知识、工具等。4 约束：时间、法律、财务、环境、质量、道德、间接影响。转换模型重点关注的是“什么”，结果；而不是“怎么”即过程。这种模型的好处是理解了我需要的是什么后，成本和效率就会变得清晰，同理也可以避免固执于过去的行为。其局限性就在于它是倾向于以一个静态的、界定清晰的“需求”为中心，使得项目管理倒向了运作管理。这其实与现实是有很多的话矛盾的。约束：财务、法律道德、环境、

2、逻辑、激活、时间、质量、间接影响。 项目输出：得到满足的需求输入：需求/需要机制：人员、知识与专长、资金、工具和方法、技术 梅勒的项目模型需要掌握以下三个方面：A、输入的是什么？ B、输出是什么？ C、是如何转换的。3.2 用数量和品种定义项目可以用项目管理和运作管理的区别来定义项目：1 项目是品种眵，数量少的活动；而运作管理是品种少，数量多的活动。2 基于以上特点，运作管理可以使用（PDCA）的管理方法，而项目就不适用。3 运作管理有很多现成的工具和方法，项目管理没有固定的方法和工具，实际上生产管理的方法是用于适用项目管理的。3.3 项目经理注意事项1、项目经理需要对项目进行管理从而到成项目

3、的目标，主要包括以下方面：1 管理资源变更，如人员和资金。2 应对时间约束力3 管理复杂的环境和活动，经常是组织内外相互依赖的人、部门、项目利益相关者。4 计划和管理新的活动，而新活动相关的经验是有限的。5 管理人们对变革的反应。2、 项目经理的特征（项目管理需要达到的3个要求）：项目管理能力，领导力，具体的专业技术技能。3、 做为项目经理需要注意：1 要量力而行2 避免管理过细（懂得授权）3 系统地而非分析的（一方面需要了解到系统的运行正常，另一方面仅在项目出现问题时才考察项目的组成部分）4 不要自其欺欺人5 良好的态度6 具备项目方面的知识。4.3 项目生命周期总结 1、项目的四个阶段 立

4、项 计划编制 执行 结束 （以下为阶段的中心工作、风险问题）各阶段中心工作风险问题立项创新思路、团队成员、一致同意的目标、粗略的定义了项目是什么过严或者过松的控制、对目标的不认、不和的团队怎样来认证项目的风格是什么计划编制详细的可执行的计划、创建团队、分工、建立有效的控制体系、利益相关者会议利益相关者不参与、这个阶段被忽略、过多的分析谁来负责、何时、怎样负责还有动力吗？执行完成实现目标所需的工作大量的活动对问题进行管理偏离正轨、需求的变更、不确定性、进展滞后怎么确保进展顺利收尾阶段如何开始结束交付、对用户的培训、解散、归还资源、学习总结、庆祝活动不被认可、终止重要的错误结果是什么、目标是什么、

5、团队意识是什么、对下一项目有什么借鉴意义5.1 五种解决问题的方法（适用现为适用的情况）内容及逻辑过程适用的场合不适用的情况辅助条件帕累托分析法八二原则。可能是少数问题了大多数的延迟、赔本、怠工。这种方法可以了影响人们视线的许多事情，使人们将重点放在最重要的问题上。在项目的时候，或做项目总结时，有许多问题需要引起人们的关注。寻找解决方案，有一个问题占据主导地位。问题发生频率和后果的数据五个为什么法重复问五遍“为什么”可以使人们回到根本原因上，从而 找出真正的最深层次原因来解决问题有一关键问题，根本原因未知，作为与利益相关者讨论问题的结构利益相关者不愿意用这种方法，根本原因不清晰耐心头脑风暴对人

6、们的工作人和思想方式产生了积极的作用，使有们在解决问题或发现机会方面跳到创新性的层次 ，从而使人们产生宝贵的创造性。有一群人需要创造性地解决问题的时候在解决方案很清楚的情况下，在解决方案依靠详细的分析的时候准备和细致和管理模糊数学期权法有些项目数据是不完整和不确定的，利用期货与期权及概率的方法 在风险评估和控制方面很有用，模糊数学方法允许项目同时处在成功和失败两个状态。状态无法清晰界定的复杂情况，未来的不可利用性可能是个问题简单的解决方法 ，了解有限的情况下理解期权和模糊数学背后的原理列温的力场分析法先描述项目当前的位置和想达到的位置，再确定推和阻碍的力量，我们弄清为了项目顺利进展应该做哪些工

7、作。在需要变革的场合寻找单一的解决方案需要理角涉及的力5.2不同时间有不的同的问题1、 项目中的冲突：1 进度冲突2 优先顺序的冲突和程序的冲突3 人力冲突和技术冲突4 成本冲突和个性冲突2、解决冲突的五种方法坚 持 己 见 关 注 自 己 合作 竞争 妥协 合解 回避 合作性、关注他人3、五种方法的名称；具体做法；优势、劣势；适合的场景。五种方法特点优点缺点适合场景竞争式这是我的方式！要求对方做出让步，目标是“胜利”。快速有效，可展于自己的力量。挫败主动性，不利于授权。需要做出不受大众欢迎的决定，公开的讨论不合时宜并存在危险的时候。回避式明天再想它吧！目标是“拖延”。避免做出决定或适当踢踢皮

8、球。问题可能越积越多，越来严重，解决冲突的时机可能错过。控制不了局势，大家情绪非常激动，决定具有危害性的时候。妥协式让我们来做个交易吧！双方各做程度相当的让步，“找到中庸立场”。快速有效，有助于冲突各方克服问题。怂恿了消极行为，你可能开价很低而对方可能会要求很多。时间表很紧需要快采取措施，冲突方的观点不容易改变，双方力量比较均衡的时候。合作式三个愁皮匠顶上一个诸葛亮，合作以求双赢。可以获得双方一致满意的解决方案，在决策执行行力方面效果很好。需要花费大量时间表，且过于重视个人的要求冲突的焦点是不重要的事情，冲突方的观点不容易改变，需要对方在其他方面做出妥协的时候和解式这会使我感到快乐！已方做出让

9、步灵活，鼓励人们宣扬他们的观点和要求，自己做出让步消弱已方的权威冲突的焦点是不重要的事情，冲突方的观点不容易改变，需要对方在其他方面做出妥协的时候。6.1 六西格玛1、 六西格玛的定义：六西格玛来源于与质量、减少故障有关的统计术语。六西格玛是指每百万件只有3-4件次品。或者99.9997%的合格率的质量目标，非常严格的一目标。还包括一个通往结构化改进的项目上管理体系和衡量成功的指标。2、 六西格玛的基础主要有以下几个方面的基本要素：1 客户的声音（VOC）：找出客户需要的某种方法。2 要求：翻译成规范要求的(VOC)，找出那些可以衡量产品的方面。3 质量的关键（CTQ）：是对客户而言最重要要求

10、。4 缺陷：未达到（CTQ）的要求。5 六西方格玛设计：根据客户要求设计产品和服务。3、 DMAIC 循环1 定义（Define）：界定目标，建立起的项目是什么、要完成什么样的概念。2 测量（Measure）：从各种来源收集项目数据，包括过程匹配和价值分析、统计和故障图、头脑风暴法。3 分析（Analyse）：利用回归分析、ANOVA、能力分析、散点和机会图等统计工具，了解问题。4 改进（Improvement）：利用分析、基准比较、试验等方法确定要改进什么，如何完成期望的改进。5 控制（Control）：通过后续持续的考核绩效，确保这些改进发挥了作用。4、 六西格玛项目环境。，1 关注客户需

11、求2 关注改进到收益的转化，销售额或增长的销售量3 充分的资源：高达3%的员工全职投入六西格玛项目。4 知识支持。5 合理的结构。6 管理层的支持。7.1 采购项目分析1、 采购项目分类的依据1 硬还是软2 跨部门的，还是在采购部门内部3 利益相关者的影响。4 对商业的影响。5 清晰的目标，还是模糊的目标。6 被遗忘的项目。2、三种项目类型的的特点：项目类型概念特点适用传统采购型传统、简单的采购项目，如给公司 采购生产设备或原材料。目标和规范要求主、技术稳定、重点在于以最低的成本完成项目重复变化通过一系列以相同的方式完成不同成果的项目为组织带来变化，形成竞争优势。如六西格玛、品类管理一般都涉及

12、变更，在项目进展过程中会形成许多利益相关者、许多跨部门的任务和目标重大变革型实现组织变革对组织具有长远价值的大型项目，如创建供应商协作流程，建立新采购人才库。一般都是跨部门，与利益相关者的关系很复杂，目标是长期的，模糊的。7.2 项目方法适用 见上表8.3 工作分解结构1、 概念：必须要完成的所有工作的说明。是项目计划的基础。WBS是将项目的工作通过层层分解，从而使工作任务更加详细和直观。2、 作用1 帮助任务责任人确认活动是否都完成。2 各任务都有一个负责人人，实行任务责任制。3 使项目便于控制，按时完成。3、 线性职责分配矩阵1 为WBS的每项活动分配职责，责任到人2 方便接口管理和协调，

13、识别冲突的来源。4、会绘简单的WBS和职责分配矩阵（图8-1、图8-2）8.4 避免与解决纠纷1、 纠纷的类型1) 建设性纠纷：以兴趣为中心，开放与公开处理问题，能够帮助关系发展，着重解决纠纷方法的灵活性。帮助双方实现各自的目标。2) 破坏性冲突：以需要为中心，不是兴趣或事实，重个性，轻行为，爱面子。保留权力，对关系进行攻击，着重快速，短期的话解决，倾向于冲突本身的重复。2、 为减少冲突需使用沟通计划：沟通计划是利益相关者管理员的重要组成部分，是项目计划的核心内容，描述了谁应该沟通负责、传递什么内容、信息传给谁、如何沟通以及什么时候沟通。不仅为项目成员提供了一份沟通活动的清晰说明，可以使利益相

14、关者相互理解彼此所关注的利益，也促使他们提前考虑冲突可能发生的地方。3、 为在解决纠纷中避免诉讼：谈判首选的最常见的解决纠纷的方法，或者通过如果不能直接谈判，那就需要请第三方来帮助解决，另外还有一些有价值的、低成本的、不需要通过法律手段来民纠纷的非正式方法，如仲裁、调解、专家决议和裁决。9.4 项目预算方法项目预算通常在项目上的启动或立项阶段完成，预算可以帮助监督局和控制项目的成本。项目预算的常用方法：² 自上而下：先确定总成本，然后分到项目的不同领域或活动上，这种方法更为常用，因为高层经理倾向于设定预算值，并且也能反映出可利用的资金。² 自下而上：先估算单个活动或项目各组

15、成部分的成本，然后加总起来。² 自上而下与自下而上：以上两种方法都有采用， 用自上而下和自下而上分别估算成本 努力消除两种估算值的差异。10.1 项目进度安排技术需掌握以下几种工具的名称、含义和一般的计算，会画网络图和甘特图，能给项目排定进度计划。掌握两大类进度计划工具：网络图（关键路径法、CPM、AOA、AOX、PERT、GERT）；甘特1、关键路径法（CPM）a. 定义：是一种基于固定时间的用网络图来计算的项目井底计划和管理的方法，项目的最长路径就是关键路径。b. 特点：项目工期不可能比关键路径的工时更短，其上活动的任何延迟意味整项目的延迟。c. 用途：识别关键路径上的活动：促使

16、人们把精力集中到关键路径上，确保项目不被延。d. 计算：在最早开始时间ES：最早完成时间EF：最晚开始时间LS：最晚完成时间LF：浮动时间=关键路径的时间 本活动所在的（非关键）路径的时间。也等于活动的最晚开始时间 最早开始时间2、 甘特图(也叫杯形图)含义：常用于进度表计划、资源计划中，可以体现关键路径，可以体现重要时间节点和里程碑，能清晰反映项目截止至现在的进展情况。甘特图的最大优势：通过棒形图下的资源分配表反映资源的需求和加载情况。3、 PERT(计划评审技术)与关键路径法（CPM）的区别：不再采用固定的时间，而是考虑了活动工时的不确定性。计算公式：期望时间 = 乐观时间 + 4*最可能

17、的时间 + 悲观时间）÷ 6项目的期望时间：（项目预计完成日期S)）= 关键路径上各活动的期望工时的总和。偏差/方差 = （悲观时间乐观时间）÷ 6 平方关键路径的偏差V = 关键路径上各活动的偏差之和。4、 GERT (图形评审技术)1) GERT是一种合并工具：合并了关键路径法、流程图、概率网络、和决策树。2) 思路：与CPM相比，GERT允许在网络逻辑和工作时间方面存在一定的概率，即除了工作时间的不确定性外，还允许存在概率分支，比如说。某些工作可能完全不被执行，某些工作可能进行执行其一部份，而另一些工作可能被重复执行多次。11.2 团队1、利用两个模型研究团队A、“o

18、rming”模型（土克曼模型）1 形成期：是一群人第一次走一起，各自有着不同的思想与惊喜或怨恨的感情。这一阶段完成的工作是相当有限的。2 风暴期：是第二阶段，在这一阶段中，人们更加关注人际关系问题及其在群体中的地位。3 规范期：是第三阶段，出现新工作职责和工作方法，个体想到紧密合作。4 运行期：是团队发展的最后一个阶段，群体围绕任务而形成自身的结构，人们开始自发的合作，不需要领导就可以完成任务的分配和协作，大家都将热情投入到工作。B、梅勒模型其主要包括六个阶段：集结 巩固 和解 协同 衰落 解散阶段特性集结团队集结起来，充满热情。依靠权威和层级来限定期望他们做什么。巩固由于预先形成的观点和固执

19、，很难达成一致。对项目目标的幻想破灭、争夺势力和关注度、混乱，因此完成的工作很少。和解负面的社会主义影响被撇开，争议得到解决，团队开始一起工作。协同这一阶段，团队的输出大于单个成员的输出之和，（这里，梅勒参考战略组织协同的概念，关于团队的这一现象也有很多其他的描述，如：团队协作也更为有效，大大超过单个个体分别取得的成果）衰落在某点上，团队的有效性开始衰落。也许人员离队，争论不可协调，或者项目结束。解散在某点上，团队必定会解散。2、 团队不同时期的特点11.3 团队的组成团队成员的背景、知识、权力、角色1) 混合的背景：各个部门或职能是明确团队需要的一个很好的途径，参与人员的背景将对人们看待项目

20、的方式产生很大的影响。2) 混合的知识：在团队中有经验和知识对我们是有用的。与此相随的，也有风险。第一，经验意味着人们常常利用已有的习惯，采用与上一个项目同样的方式完成这个项目。危险的是一，一些项目团队成员所拥有的经验是部分类似的项目的经验，他们却采用同样的方式不完成目前的项目并采用同样的解决方案。3) 混合的权力：从组织不同层次抽调人员是很有用的，不过却需要我们谨慎地加以管理。4) 团队的角色：主要是是贝尔宾的角色分类有：播种者、协调员、监督评估员、执行者、完成者、资源调查者、团队工作者、专家。其主要是实现团队各成员实现自管理，即团队成员都知道他们自己的和其他的类型，并能结合这些许类型进行协

21、作。12.1 考核与汇报1、 客户：监督项目和了解在进度、输出、活动或方向等方面的变更的决策。2、 项目管理层：3、 项目团队（参与人员）：12、4 控制器1、 梅雷迪思和曼特识别了三个控制过程：控制论或反馈、进行/中止、后期控制或审查。a. 控制论或反馈：主要是在决策方面，决策极少是完全根据准确的反馈和完全的理性。b. 进行/中止的控制：是检查是否达到一套标准，它最常用在项目“门”系统。对项目发起人或利益相关者而言在某些节点上进行评审，检查是否在进行正确的过程或者项目在经济上是否仍旧可行；对项目经理而言刚好在做出承诺之前，通过识别一些关键里程碑，它检查哪些东西需要到位。c. 后期控制：是对结

22、果没有反馈给项目管理活动的过程进行检查。项目结束时的评审阶段是项目很有价值的组成部分，但是对于那个项目本身的控制没有多大的帮助。13.3 项目终止1、 项目终止的原因：1 自然生命终止2 需求消失3 项目失败4 失去了动力2、 如何继续完成项目14.4串行与并行项目1、 串行过程：是指完成一个阶段，就开始下一个阶段是合理的，符合现有的项目管理方法，有阶段，里程碑和门过程。串行过程的优势在于控制，例如通过门过程，能够在任何一个阶段改变或终止项目，集中于不同的方面，而不是将精力分散在很多的领域。其缺点是：增加了时间，对士气和责任心有不利影响如果项目可以在各个阶段都能终止，那么团队对项目的忠诚度和责

23、任心就会降低、另外一个复杂的缺点，是在于继续进行之前取决于项目中的“冻结”部分。适用于资源浪费风险比延迟风险大时选择。2、 并行过程：是指同时发生的一系列过程序和项目。由一个跨部门团队来驱动，可以使重大设计和采购决策放在以后进行。从而提高了适应外部变化和设计问题的灵活性。优点：发展势头快，可以项目工期间缩短一半。缺点是控制方面不强。适用于延迟风险大于资源浪费风险和故障发生成本时选择。15.1 采购与物流项目的特点：1 成本降低与产品交付绩效方面的期望。2 对其他形式的价缺乏重视。3 内部对变革的障碍，例如对规范要求的挑战。4 强烈需要内部利益相关者的同意、遵从、支持和认可。5 强烈需要对外部利

24、益相关者的管理。6 强烈需要来自许多渠道的内外部数据。16.3 注定失败的过程1、 任何一种因素都有会导致项目的失败（四个失败的基本原因）1 项目组织并不是必需的。对于特定任务可环境来说创建一个项目组织是错误的。2 高级管理层的支持不足。3 任命不合适的人作为项目经理。4 计划不善。2、 失败的特定原因：1 无法从先前的项目中吸取经验。2 并非由执行项目工作的人员进行评估。3 起步晚，没有充分计划就开始任务。4 项目宽松期间将人员凋走或重新安排，导致后来出现人员不足。5 项目审计人员不很愿意开展详细的，有意义的评估。6 为了达到成三个代表 效益高的进展而中止项目很长一做段时间，然后再继续运行。

25、7 由于缺乏风险管理，评估工作工作无法确定产生问题的原因。3、 采购和物流项目的失败因素：1 与资金相关的。2 与利益相关者有关的。3 在组织中的位置。16.4 项目成功的流程1、 所有因素缺一不可：成功的关键因素，按照重要性进行排序：1 项目使命：初期明确定义的目标和总体方向。2 高级管理层支持：高层领导提供项目成功所必要资源和授权。3 项目时间安排/计划：项目执行中个人行动步骤的具体规范要求。4 客户咨询;：沟通、咨询和积极听取所有受影响各方的意见。5 个人：招募、选拔和保留项目团队必需的人才。6 技术任务：所需要的技术和专业知识的可用性，以完成特定的技术步骤。7 客户接受度：将最终项目“推销”给最终用户。8 监督和反馈：在执行过程中的每个阶段，及提提供全面控制信息。9 沟通：向项目执行过程中的所有核心人员提供适当的网络和必要数据。10 解决问题：解决意外危机和计划偏差的能力。17.1 领导项目1) 领导是项目经理的重要职责，为项目引领方向以及为团队提供领导是所有项目的核心活动，是决定项目成败的关键，项目经理需要领导团队和为整个上项目提供指导方针，主要是一个领导者的角色，同时也是管理者，同