全员绩效考核

1、公司全员绩效考核设想 一、指导思想和实施原则 全员绩效管理的指导思想是：追求高绩效（HPOHPO 和长期发展是所以企 业和管理者的目标。一个企业能否长寿、能否获得高绩效，不仅仅取决于企业战略方向 的正确与否， 更取决于企业的战略能否得到有效的执行。 而构成企业战略执行力的核心 在于企业的薪酬与绩效管理体系。面对激烈的市场竞争， 企业如何构建基于提升战略执 行力的薪酬与绩效管理体系？其关键需要解决两个层面的问题： 一是如何将企业战略转 化为各个部门和员工的行动计划并被员工认可； 二是如何强化员工绩效行为并引导员工 培养企业所需的核心专长与技能。为此，企业需要构建一个基于战略的薪酬与绩效管理 体系

2、，发挥绩效管理与薪酬管理机制的战略协同效应。围绕全公司共同的奋斗目标，摒 弃自由散漫、效率低下的工作方式，实行员工收入与工作绩效挂钩的考核办法，充分发 挥全员绩效管理的激励作用，从而调动全公司员工的积极性和创造性，实现公司销售、 生产、成本等各项指标，加快我公司突破发展的步伐。 全员绩效管理坚持以下原则： 一是坚持量化、细化的原则， 将指标层层分解到每一个岗位， 压力切实传递到每一位员工； 二 是坚持主要生产经营指标与全员挂钩的原则， 在全公司推行绩效 管理； 三是引入评价机制， 让每个部门作为一个整体接受大家的 评判，从而增强每个人的集体荣誉感和使命感。 二、 绩效管理的四个维度和二大体系

3、许多企业已充分认识到，只有员工素质和工作绩效的提高真正与企业战略目 标相联系，才能改变组织的绩效，增强企业的活力和竞争力。企业通过建立绩效管理体 系将公司各项业务管理、 部门职能和公司战略有机的结合在一起，从而确保部门目标与 公司整体战略保持高度一致。 绩效管理体系已经成为企业战略执行的有效手段。 绩效管理的四个维度是指从绩效管理的长期、 中期和短期绩效的角度出发对企业 绩效管理的分类，他们分别是战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩效。战略绩效， 侧重于公司长期绩效， 通过确定公司战略图， 有效的确定公司的长期发展目标及影响企 业长期发展的关键因素，平衡企业长期发展和年度经营绩效的矛盾；经营绩

4、效，侧重于 公司的年度绩效，以预算管理为基础，实现战略资源的优化配置和年度经营计划目标； 部门绩效主要体现在部门层面， 根据公司的年度经营计划和公司级的 KPI KPI 分解制定的部 门 KPI KPI 和工作目标。员工绩效，主要是在员工个体层面，将战略绩效、经营绩效和部门 绩效在各级员工层面的分解。通过战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩效的有效结 合，将长期的战略转化为近期内的计划，团队的目标转化为个体的绩效，将组织的战略 转化为个人的行动，确保战略的有效落地和执行。 三、全员绩效考核设想 当前我公司可以通过以下三个方面构建基于绩效的薪酬管理体系：岗位工资体系、 绩效奖金体系和长期激励体系

5、。 一）、岗位工资体系 一个科学的薪酬体系首先要与工作岗位紧密相连。薪酬体系的第一部分为岗位工 资。 首先通过科学的岗位分析，明确某岗位工作内容、责权、在组织中位置、内外部关 系、任职资格等基本的工作内容，建立岗位说明书。 在岗位分析的基础上，对岗位价 值进行科学有效的评价，最终确定岗位的薪资水平。 二）、绩效奖金体系 绩效奖金是指通过对员工的工作业绩、工作态度、工作能力等方面的考核评 估，确定员工的绩效奖金。在企业的不同的层级，绩效奖金的模式和周期是不一样的， 在企业中高层以中长期业绩为导向， 在基层员工层面企业更多采用的是以短期业绩与能 力并重导向。 绩效奖金模型 由 KPI KPI （关

6、键业绩）和能力评估决定绩效奖金模式 适用范围 ：中高层 基层员工 绩效奖金应该是基本工资的一个百分数，基本工资是不变的，所要变动的是绩效 奖金的增幅。 绩效奖金的增幅应根据员工的绩效评价等级确定。 员工的绩效考核分数可 从“优秀”到“差”分为五档，对应的绩效奖金如下所示： 考核等级 A A（优秀）B B（良好）C C（合格）D D（较差）E E（差） 绩效奖金 120 120 % 110110 % 100100 % 9090 % 80%80% 另外，为了激励中高层人员对企业的中长期绩效负责，可以在绩效奖金的模 式采用利润分享和延期支付的绩效工资模式。 三）、长期激励体系 单纯的以绩效奖金的方式

7、难以激励员工为企业的长期绩效服务， 在设计薪酬 体系的时候，引入以利润分享为核心的长期激励体系，才能确保公司长期绩效和短期绩 效、财务绩效和非财务绩效的平衡与发展。 ?考核周期： ?月度考核年度考核 ?考核对象： ? 公司高层：总经理、行政财务副总、生产技术副总、销售副总。 ? 中层管理人员：各部门主管 ? 管理人员：财务、销售、技术、质检人员，采购外协人员、仓管、办公室行政后勤 人员。 ? 生产人员：生产部门各生产、装配、售后人员 考核角度 考核角度 公司副总经理的绩效考核 考核周期 考核方式 权重 考核内容 考核人 年度考核 业绩合同 75% ? KPI指标（关键业绩指标） ? GS指标（

8、工作目标指标） 总经理 从工作结果绩效 角度评价工 n 作完成情况 对待工作态度 的态度 能力 从工作过程 中展现的能 力角度评价 任务绩效 专业知识技 ? ? ? 人际交往能力 影响力 领导能力 能力考核 25% ? 沟通能力 ? 判断和决策能力 ? 计划和执行能力 ? 知识能力 中层管理人员 考核周期 考核方式 权重 考核内容 考核人 月度考核 任务绩效 80% ? KPI指标 ? GS指标 ? TI指标（临时任务指标） 分管副总 周边绩效 20% ? 主动性 ? 响应时间 ? 解决问题时效性 ? 信息反馈及时性 ? 服务质里 相关同级 年度考核 季度考核 结果汇总 75% ? KPI指标

9、 ? GS指标 ? TI指标 分管副总 管理绩效 15% ? 沟通效果 ? 工作分配 ? 业务指导 ? 下属发展 ? 管理力度 分管副总 能力 10% ? 同公司副总 公司管理人员 考核周期 考核方式 权重 考核内容 考核人 月度考核 任务绩效 70% ? KPI指标 ? GS指标 ? TI指标 直接上级 态度 30% ? 积极性 ? 协作性 ? 责任心 ? 纪律性 直接上级 70% 其他相关上 级 30% 年度考核 季度考核 结果汇总 90% ? KPI指标 ? GS指标 ? TI指标 直接上级 能力 10% ? 人际交往能力 直接上级 70% 绩效考核管理 被考核者为公司各部门、车间。考核

10、者为公司总经理、分管领导、部门和制 造部负责人。 二、 考核内容 考核内容表 考核指标 指标说明 考核依据 数据来源 考核 主体 自评 工作成效 月度工作总体成效 月度绩效考核结果、 月度工作计划及完 成情况 人力资源 部、办公室 本部门负 责人 工作计划性 考察部门的组织管理，工 作安排是否分清轻重缓 急，人员分工是否恰当 月度工作计划及完 成情况 办公室 本部门负 责人 部门协作 部门间协作、配合情况， 职能部门对生产部门的管 理和服务情况 工作中协作、 配合情 况 有协作联系 的部门 本部门负 责人 上级 、，卄 满意 度 工作成效 季度工作总体成效 月度绩效考核结果、 月度工作计划及完

11、 成情况 人力资源 部、办公室 分管领导、 总经理 工作计划性 考察部门的组织管理，工 作安排是否分清轻重缓 急，人员分工是否恰当 月度工作计划及完 成情况 办公室 分管领导、 总经理 部门协作 部门间协作、配合情况， 职能部门对生产部门的管 理和服务情况 工作中协作、 配合情 况 有协作联系 的部门 分管领导、 总经理 同级 、，卄 满意 度 协作工作态度 协作、配合中表现岀的工 作态度 日常工作中的感受 相关部门 有协作联 系的部门 协作响应速度 横向部门提岀协作请求 后，是否及时响应 日常工作中的感受 相关部门 有协作联 系的部门 协作工作质量 协作、配合工作完成的质 量情况 日常工作中

12、的感受 相关部门 有协作联 系的部门 考核标准? 沟通能力 ? 判断和决策能力 ? 计划和执行能力 ? 知识能力 考核范围 上级满意度考核 考核指标 考核标准 9 9- -10 10 分 7 7- -8 8 分 5 5- -6 6 分 3 3- -4 4 分 0 0- -2 2 分 工作成效 能够完全站在 公司整体利益 角度，充分调动 利用公司资源， 创造性的开展 工作，为公司创 造最大效益；部 门各项工作均 高质量完成，是 公司各部门的 典范， 领导非常 、 ，卄 满意、。 能够站在公司 整体利益角度， 充分调动利用 公司资源开展 工作，为公司创 造最大效益；部 门各项工作完 成情况良好，但

13、 工作中的创造 性不够，领导满 意、。 能够站在公司 整体利益角度， 调动利用公司 资源开展工作， 为公司创造最 大效益，但有因 部门利益而影 响公司整体工 作开展的情况 发生； 部门工作 完成情况一般， 领导基本满意。 基本能够站在公 司整体利益角 度，调动利用公 司资源开展工 作，为公司创造 效益，但常有因 部门利益而影响 公司整体工作开 展的情况发生； 部门各项工作基 本完成，但易岀 错，与目标要求 有 疋差距，需 加强努力，领导 不满意。 经常站在部门 利益角度开展 工作，不能充 分调动利用公 司资源，为公 司创造效益。 部门工作完成 情况与目标要 求有很大差 距，领导非常 不满意。

14、工作计划性 部门工作具有 较强的计划性， 能充分体现部 门工作重点，工 作计划详细分 解并落实个人。 部门工作有一 定的计划，基本 体现部门工作 重点，工作计 划能逐一分解 落实。 部门工作计划 性一般，有时不 能体现部门工 作重点，工作 计划基本能够 分解落实。 部门工作计划性 较差，经常不能 体现部门工作重 点，工作计划分 解落实不到位。 部门工作缺乏 计划性，严重 背离部门工作 重点，工作计 划没有进一步 分解落实。 部门协作 能够与其他部 门积极沟通和 配合，共同完成 工作目标。 能够与其他部 门保持友好协 作的氛围， 协作 效果较好。 能够在领导指 导下与其他部 门协作，协作效 果基

15、本达到要 求。 与其他部门的沟 通协作不理想， 经常需领导进行 协调和指导。 与其他部门协 作关系紧张， 严重影响工作 目标的完成。 同级满意度考核 考核指标 考核标准 9 9- -10 10 分 7 7- -8 8 分 5 5- -6 6 分 3 3- -4 4 分 0 0- -2 2 分 工作态度 能够设身处地 的为横向部门 着想，积极主动 沟通，帮助解决 问题，态度热 情，给横向部门 的工作带来极 大的方便。 能够了解横向 的要求，态度比 较热情，不需要 靠人情办事，给 接受服务部门 带来方便。 态度一般，偶尔 需要靠人情办 事，不能积极主 动的解决问题。 有时服务态度 不好，经常需靠

16、人情办事，有时 影响横向部门 的正常工作。 对待横向部门 办事人员态度 生冷，推委，靠 人情办事，看脸 色行事，严重影 响横向部门的 工作。 响应速度 对横向部门提 岀的业务请求 作出迅速反馈， 总是在规定的 时间之前完成。 对横向部门提 岀的业务请求 及时处理，基本 能严格按照规 定的时间要求 完成任务。 对横向部门提 岀的业务请求 能及时处理，基 本上达到在规 定的时间完成 任务，但有延误 情况发生。 对横向部门提 岀的业务请求 处理速度较慢， 有时不能在规 定的时间内完 成任务。 对横向部门提 岀的业务请求 经常不予搭理， 不能达到在规 定的时间内完 成工作任务，影 响横向部门工 作。 工作质量 对横向部门提 供的工作的质 量总是超岀期 望，横向部门非 常满意。 对横向部门提 供的工作的质 量符合工作要 求，横向部门满 意、。 对横向部门提 供的工作的质 量一般，有不合 理或缺失之处， 横向部门基本 、，卄 满意、。 对横向部门提 供的工作经常 有不合理之处 或导致工作延 误，横向部门不 满意，有抱怨。 对横向部门提 供的工作漏洞 百出，导致横向 部门工作长期 延误，横向部门 非常不满意。 四、 考核结果计算 部门季度考核结果=上级X 8080 盼 同级X 2