促销策略概述

1、1 / 26促销策略概述促销组合概述 简而言之，促销是指企业运用各种沟通方式、手段，向消典者传递商品（或 服务）与企业信息， 实现双向沟通， 使消费者对企业及其产品（或服务）产生兴趣、好感与信任， 进而做出购买决策的话。一般而言，促销的方法有下列四种：1人员推销2广告3销售促进4公共关系以上四种方法都不是单独运用， 而是采行混合使用的策略， 整体互补以达到相得益彩的效 果。此种组合的方式即称为促销组合（Promotion MEx）。根扼目前中外企业在营销活动中经 常使用且较为重要的促销工具（promoto1）大概有以下种类： 广告的定义相当严格， 但依然 包括甚广，凡是杂志、报纸；电台、电视；

2、户外海报招贴、路牌、符号、空中文字、广告汽 球；直接邮寄；车辆广告、卡片；火柴盆、瓶耀、月历；目录、名录、参考说明文件等均包 括在内。 广告可用来建立公司长久的信誉（机构广告）；也可用来建立某一种品牌的知名度（品 牌广告）；或用束发表销售、服务及特定事件之消息（分类广告）；也可用来发布廉售消费。 因 为广告的种类很多， 性质各异， 所以很难将其一般特性表示出来， 不过以下是值得注意的四 种特性。一些常见的沟通促销工具 广告 销售促进 公共关系 人员推销 报刊与广播电视 广告 包装广告 直接邮寄（DM）产品目录 电影广告 家庭杂志 小册子 销售竞赛 样品试用 试尝 交易会与商品展览会 商品特架陈

3、列 表演性展示会 记者招待会 演讲 年度报告 慈善 捐款 制造新闻 销售介绍 销售研讨会议 电话营销 奖励节目 推销员榜样 交易会与商品 展览会 公司承诺 海报和传单 说明书 广告单行本 售点广告（POP）路牌广告 销货现场 陈列 视听材料 标志与标语 价格优待券 回扣 延期付额 招待会 以旧换新折扣 附赠品积 分2 / 26票 编配商品 咨询 公司知名度推展活动1公开展现(public presentaion)与个人销售不同，广告具有高度公开性，接收的对象，通常数量很大,由于具有向大众宣布提供标准产品之特性，所以获得同一信息之顾客，都期望 其购买动机能被公开了解。2广泛性(pervasive

4、ness)广告是渗透力很强的工具，其信息可一再的出现，同时也允许 顾客接受并比较不同厂商之广告信。 大规模广告常说出厂商的规模、 普遍性及成就， 可高度 渗透公众心理。3扩大表意(amplified exprssiveness)广告可经同艺术化之印刷、声响动作及颜色，制造 公司及商 品之轰动性印象，获取顾客欢心。但有时候，其艺术化的成功会冲淡顾客对信息 本身之了解，不能不小心。4非人性化(impersonality)广告与人员推销不同，是透过非人员的通路传播传息，不管 是公开性、 广泛性及扩大性之特性， 但终是单方面自说自话的传播， 不一定会获取顾客的注 意力。 广告是一种非常重要的促销方式，

5、本书将在下一章做详细介绍。二、人员推销(一)人员推销的特点 人员推销也有好几种方式，如：地区推销员之实地推销(field selng)、帮助柜台职员之零售推销(retail selling)、一位总经理跟另一位总经理 在高尔夫球场打球时缔结买卖合约之主管推销(executivc selling)等。 其功能包括促使顾客 认知，引起兴趣，建立品牌偏好、交涉价格及付款条件，完成买卖行为及收款，及提供售后 信心之强调等工作。 人员推销的特性如下：1面对面(persona confrontation)人员推销是最 灵活、敏感、立即和强烈的销售说服方式，因推销员面对顾客，所以能够清楚观察到对方，了解对方

6、的情绪变化，并做必要调整。在面对面时，双方所表现之兴趣浓薄，都有增强激励 及伤害对方的可能性，其影响力甚大。2潜移默化(cultivation)推销人员与顾客之关系可以说仅是纯粹销售关系， 也可是朋友之间无所不谈的密切关系。 一般而言， 把销人员应使用 艺术手段追求成交，绝不能强迫或惹怒顾客，以保持买卖不成情义在之长期关系。3反应(response)人员推销远比广告为佳，因此占”见面三分倩”之情面便宜，使顾客感到有必要 倾听、注意及反应之义务，至少他也会说句谢谢之类的礼貌话。(二)销售管理四大要素 人3 / 26员推销以人为主力， 但个人的能力再强也有极限， 耐力再大也有疲的时候， 所以建立销

7、售的 组织力量，是从事人员推销管理 的根本要件和基础。1目标管理 部门销售目标的拟定， 通常是按全年度的营业目标领，但是营 业代表的个人销售目标，则不能由主管强予设定； 通常是由相互协 商使同员完全同意后姑可决定。换言之，销售目标的设定要由各营业代表 来参与决定，才能成为实行目标，同时对整个部门，各营业所，各营业部门都有所需的最低 销售额，除此之外平均每月销售额也都有设定； 有时主管也可以先拟订出一个假设目标的 销售额，再按营业单位及业务代表的特殊状况，像士气的高低、人员的多寡、经历的长短及 业务代表的个性，将实际的销售目标提高或降低。例如A营业所有20个销售人员，标准业 绩每人每月为8万元，

8、目标为160万元， 但因人员士气高、销售力强， 可以200万作刺激性 挑战目标；反之，B营业所仅有12值人员，但正值低潮且人员新进者多，故以80万作鼓励性目标。 将上述国家加以考虑后，销售主管和营业代表之间更需要充分检讨，然后决定销 售目标，并为其目标的实现丽努力。 目标要先设定一年的目标、六个月目标、三个月目标 及一个月目标； 此后再加细分为一周目标、 一天的目标， 并将目标和实继加以比较以求目标 的达成。如果实缓超过目标时，就再修正提高目标，使他向更高的目标挑战。相反地，如果 实绩低于目标时，要和本人面谈，或由小组会议检讨、找出原因，并设法排除，此为最重要 的事。 这种依据销售目标去实现销

9、售管理的程序，和一般片面的分配工作量并强求其达成 分配量的做法， 有极大不同之处-经本人同意及参与销售目标的拟定为其持色。采用此法时，订定目标作业本身就是一种参与研究的工作，因而具有鼓舞达成所订目标的作用。目标设定要点为：(1)让属员知道销咨目标的数量及金额。(2)让他知道本人的重要性。(3)让他知道每月的实际工作天数。(4)让属员知道新产品的推出，商品政策，组合及搭配销售及竞赛 等预定活动。(5)让他知道每个人过去的实际业绩。详细告之销售商品的特色，有把握市场 每月所占全部销售的比例。(6)督促每个人自己作销售目标。(7)要求每个人具体准备市场开拓计划。 销售的目标管理，是指销售目标、销售计

10、划、销售行动，再审核销售成果，并 视其成果决定下一步做法， 是重视成果的销售管理方法。 企业经营活动所要求的是成果， 也 就是利益。在实行佣金制度 的销4 / 26售管理时最重要的方法是目标管理，当然设定的目标要在 达成之后才有价值，因此目标一经设定，就要有贯彻到底的意志和决 主管要经常反省检核 部属的日常行动， 并且要给与适当的指示， 促其达成目标， 但最根本的还是要靠每个人的意 志和行动。 销售目标执行的成果要立即反映在佣金、职位、升级及奖励上，如此才能自然顺 利成长发展下去！2效率管理 这是个讲求效率的时代，生产单位讲求生产力，服务单位 追求客户的满足感， 而销售单位注重的是销售力。 过

11、去许多销售主管常只顾总额的业绩或人 员数的多寡， 这是一种逃避问题、 避里就轻的做法。 如果在采取管理行动时没能有正确的参 考依据， 不是隔靴搔痒， 就是本末倒置，因此效益管理是销售主管执行管理行动的必要准则。 销售的效率管理可分三个方向来进行：(1)个人 每个销售人员应按其年资或销售业绩加以 分级，作为管理或采取行动之参考。一般可分：(1)入职三个月内，(2)三到六个月，(3)七到十二个月，(4)一年到三年，(5)三年以上。其用意仍在追踪管理，销售人员在加入公司 后其在工作上效率的发展情况， 一般如能按年资成长而销售效率循序而上， 即为表现优秀者。 个人效率的分级可按总业绩额分山A、B、C、

12、D各种不同等级，并可看出整个组织中各级人员数的多寡以作为升级或改变的重点及方向。当然个人销售效率除了销售总额外， 仍要 注意下列各要项；(1)时间运用效率，(2)会谈效率，(3)成交效率，(4)开发效率(5)服务效率一(2)营业所的效率管理 这是个人销售效率管理的延伸，所有的营业所也要采取分级的管理方式。其中可把总营业额分成ABC三级，例如五百万元以为A级，三百到五百万为B级，三 百万以下为C级；在整体效率上，要以全部的人员数被总营业额来除，所得结果即为该营 业所的销售效率，因此在管理上可依各所的效率高低来作改进或奖赏的依据。 个人销售效 率的好坏，常会影响营业矿所效率的高低，理行动的指标。时

13、间率：拜访时间/工作时间 会见率：会见人数/拜访人数成交率：成交件数/会见人数开发牢：新客户数/全部客户 服务率：复访人数/全部客户 入沼(2)建立团队销售的作风：千山我独行”的单兵 作业销售方式， 较易因挫折而退缩或懈志， 主管应鼓励搭配销售或小组销售甚至组成特别销 售团队；既可鼓舞士气，又可作销售5 / 26行动的安排及管理。(3)主管的带动销售：最佳的销售管理不外是主管身先士卒入， 亲身带队出马， 如此可作全盘的指挥掌握， 遇困难或问题可立 即克服或解决，如此必能上下一心， 士气旺盛。当然主管不可能天天如此， 但至少每周应安 排一次自己带队出去销售-这是销售行动管理的真义。1 4收入管理

14、 在做法及观念上， 我们所谈的目标管理效率管理行动管理及现在耍谈的收入管理，可谓销售管理的四大要 点。这四大要点如果说是驾驭车子行驶的四个轮子， 销售主管就如掌握方向盘的驾驶入。 收 入管理其实是销售管理的根本、 但却极少被提及或运用， 因：为收入的问题牵涉到人性面及 冲突点。销售管理的人性面，是说人的需求、本性对管理的做法有很大的关系。绝大多数销 售工作者的最原始动机， 莫不是为了赚取更多的佣金收入， 而销售公司也以高薪多酬来吸收 人员的投入。 既然收入是最大的追求目标， 也是最实际的问题， 收入就是驱兵而战的原动力。 但仅靠收入或金钱的诱因也有时穷技尽的情况； 这就是人性面的问题。 如果销

15、售公司以嫌取 高薪做为招募人员的主力，如果销售人员的收入不如自已公司所预期的目标，问题点就在： 销售人员的能力与勤情、 产品的优劣、 竞争市场的强弱等各种不同的可能因素上。 这时主管 就要反省评估、 检核这些因素。 如果收入不够造成销售人员作弊， 土气低落或流失是因为佣 金比率不足， 这时才能以提高佣金比率做为应付对策。 要记住的是， 调整佣金比例不是唯一 的办法，也不是最好的途径。因势利导才是最佳的方案有时提高了佣金，销售却反而下降。所谓收入管理， 就是把销售人员按年资及职位分别列出入各人、 各部门、 各职别的收入， 并计算其收入平均数及最高收入和最低收入。 这些收入数字可用以激励新进人员，

16、 也可以用 以刺激表现不佳者。 如果某位销售人员收入低于平均收入则表示他未尽全力， 主管就可据之 加以鞭策。 另一方面，销售主管对属员收人的了解，也是一种关心及负责的表现。主管有 责任使属员收入提高或达到所希望赚取的目标， 如果收入不佳， 主管可以遏使他工作更卖力， 更用心， 这是为了提高属下的收入而作的， 因此不用担心属下的抗拒或反感， 同时也是对属 下实质的关心。 收入管理的运用，也有陷阶存在。只求收入不顾其他因素，常会有偏颇 的做法（甚至杀鸡取卵）。再者，收入的数字都是相对的，也容易以偏概全。最后收入的统计 也不一6 / 26定要作全面性公开， 最好以平均数字列出， 因为有些人不喜欢白己

17、的收入被太多人知 道。 收入管理是典型功鞭子或银子政策。先把收入的目标摆在前面，要大家尽力去争取， 终必会有人得到。如果太多人没能获得。就用鞭于去逼、去赶，使大家都努力去获得。等大 家都赚取到了，就忘了鞭子的痛苦及威赫。所以此法大家都普遍用之但也不明白说 出，身 为销售主管，却不能不明白此一做法及道理。 最后，在归结此四大要点工作时，要特别注 意的是销售管理的人性面，主管是人，销售人员也是人，因此以人性为依归，掌握四大要点，并轮替使用四个要方以免偏生一方，这大概就是所谓销售管理的换档吧！（三）产品和服务的推销方法 。这里研讨产品和服务之分配与销售的各种方法，其目的在于帮助销售 经理决定， 循何

18、种经销路线始对其公司及其产品或服最为有利。1 经过批发商推销 批发商通常只从事各种相关联的产品之批发，金届品和矿物品之经销商并不储存或配销石油产 品，在另一方面，牙科材料供应商往往兼营普通医生、外科医生、 兽医和眼科医生所用的医 疗制材。一个制造商如果能有一个好的批发商，会获益不浅； 批发商都有仓库，那便是说他 有处理存货清单、 堆置破损货物、 和存放待提运货物的各种设施， 他从事货物之聚集大批货物之分类分级、将大批货物化整为零，并予转行经销。批发商皆有展示中心，以展其产品、 及店头陈设， 并拥有一批受过训练的和富有经验的推销人员， 经常和不易接近的零售商保持 接触，推销员明了各个地区的情况，

19、 并了解各个小零售商的问题。 典型的批发商都规定办法， 对零售商在合理的条件之下准予赊欠， 他通常都有极具效率的储存、 冷藏、 接运和低价送货 的设施。他对购买者所表示的不满之处能作适当处理，他负责分发货品目录、推广资料、以 及展示用之宣传品。最后，他能作保养、修理，并提 供更换零件之服务，以补充零售商和 制造商所服务不及之处。 有些批发商的同业公会， 出版有关零售程序、 基本存货清单、 和产品推广技术等手册， 这些公会主持各种训练和辅导实施商店改装计划， 它们经营模范零售商 店，以试验各种产品、店内陈设、和室内展览。有些公会还主持精密的研究工作，协助决定 销售之时间、地点、和对象。有时候，货

20、物销售不经过批发商，而由制造商直接和零售商发 生接触， 制造商货物不经过批发商有几种好处， 制造商可以对货之配销绝对保持控制， 而且 可以获得较大的利润， 可视需要自行设法， 以增加零售账户， 并7 / 26可与零售商建立较密切的关 系。 除去批发商，不一定就能减低零售商，和工业采购者所希望减少的服务费用。有时候， 直接配销给零售商反而比经过批发商花费更多， 所以是否可不用批发商， 应视每家公司的特 殊情形而定。2代理商、经纪商、佣金商如代理商、经纪商、和佣金商都是一种高度专门化的批发商， 他们藉其特有的经验和所受的特殊训练而对制造商提供专门性的服务。 例如 家用器具业就包含有约一万种不同货物

21、， 分由千百家性质不同的中小型制造领从事生产， 有 些制造商规模太小， 而不能自己拥有足够的推销人员， 有些新产品的制造商， 则尚没有时间 去培养自己的推销干部， 或洽定足够的推销代表， 制造而的推销代表通常泞不兼销与承销产 品，具有冲突性或竞争性之货物， 每位代表或许处理一打本国制的东西， 以及可能处理一两 种进口货。 较大的制造商的代表每每皆设有区域性，甚至全国性的推销组织。他们在各大 城市设立展示中心， 在专业报刊上刊登其货物之广告， 并且参加商展。 佣金商实际是一种代 理者，而非真正的商人，他只对于委托给他的货物作实体上的控制，并设法将其出售。用代理商有若干益处，代理是一种符合经济原则

22、的货物经销手段， 、它可以迅速利用各种现 成的关系进行推销，并可提供富有经验和必要知识的即要即有之推销员，在-种不景气的经济状况下， 代理商可以使各项固定费用不致超过一定的限度， 一个好的代理而常能提供老 成世故的销售管理， 补充制造商在推销管理方面经验之不足。 在另一方面， 运用代理商亦有 若干缺点。 代理商对于一种产品是否尽力推销， 制造商无法控制。 对于一种产品之促销计划， 代理商亦未必能如制造商所希望的那么热心。他可能只是接受定单， 并以为目前推销所及地 区是专属自己所有的领域，他的收入完全视其销售量而定。因此， 销售量虽然增加，制造商 未必能见其推销费用相对减低。 代理商和经纪商在许

23、多方面很受欢迎，例如，食品连锁商 店所销售的产品中， 大约百分之四十经过经纪商， 总销数达两百亿美元。 制造商通常把有关 个别顾客的资料提供给经纪商， 其中包括货物项目、箱数、价款数额、及一定期间的比较销 售数量等。 同时也将零售数量、 作业水准之高下， 销售费用以及有关销售之广告费用与资料 提供给经纪商。 制造商并须负责对经纪商供给价格合理、 包装完善的良好产品， 对于广告与 销售推广活动给予支持。 经纪商之责任则为建立健全有效的组织， 以从事一定地域内之销售， 与对于购买有决定权之人保持接触， 并化费相当时间， 为8 / 26推销制造商产品而作创造性的努力。 经纪商对其所属之零售商店也负有

24、一项责任， 即帮助他们增加所经销货物的销售量， 经纪商 之服务， 应以此为主要目标。2 对企业界之推销 企业界顾客采购比消费者货物顾客之采 购更为精明， 企业采购数额较大， 且常牵涉到安全的因素， 因此如果轻易经由中问人从事原 料、装备或工具之采购， 则可能造成严重之后果。 对企业方面之销售必须妥慎处理，并可能 涉及财务方面的问题。 所以有时候由制造商的数位推销员组成一个团体， 负责对整个情况加 以估计，有系统的介绍产品，并完成交易。企业采购人员，对其所购之产品往往比制造业者 之推销员知识更多，担任企业采购代理人者，通常喜欢主动的采购，而不敢作电动的采购，他愿意和所有来访的推销员接谈，不受任何

25、高压力 被动的采购，他愿意和所有来访的推销 员谈， 不受任何高压力的影响， 也不为任何五花八门的展示发表会， 或花言巧语的说词所左 方，他通常是根据其工程部门所定下的规格而进行采购， 他要不厌其详地审查销各种因素是 否合于要求、价格是否适宜，并要和其他竞争物品加以比较，价格常常是一项重要的考虑， 但是对于材料之品质、制作之精密、节省成本诸因素、以及安全等亦决不疏忽。至于新奇、 外观形状是否高贵优美，对于企业采购者则不若对消费品采购者重要。 对于企业方面之推 销，说明书是推销员最有价位的推销工具。 推销产品说明书通常是活页的， 以便可以随时适 应产品变更之需要， 价格和优待折扣通常不列入说明书内

26、， 但另外印成价目表， 说明书必须 妥为设计，易于阅读，并须包含有精确的、实际的、和完全的技术资料，详加索引，以利相互参照。 工业品推销员对于采购者应经常访问，因为采购者通常皆有候补的或后备的采 购来源， 这后备来源和采购者做成小部分的交易， 且正力求扩大。 完成一项企业方面之销售， 推销员须能同时说服几个人同意购买。根据研究， 完成销售， 平均须说服四至六人，一项最 近的调查显示， 仅有百分之一的企业， 由一人单独决定工业装备之定单。 此外，产品使用者、 工厂监督、工厂经理、工程部门主管、主计人员等皆可能决定定单之可否。 对于企业方面 之推销， 推销员必须有耐心， 不惮烦劳地和成群的人交谈，

27、 包括公司董事会和工程专家委员 会等，推销员必须准备解答许多深入的询问。4对机构团体之推销 对于大专院校、中小学、医院、孤儿院、旅馆、俱乐部、饭店、航空公司、轮船公司、铁路公司、以及其他实行 集体膳宿的机构，9 / 26通常都由专长服务的供应商负责销售。 大规模机关团体直接采购时往住要 求享受生产者给予批发商的同样折扣优待。 供应商所能获得之纯利因而比较微薄， 向此种供 应商从事推销之推销员， 必须集中此种机构方面所需物品之推销， 而成为机构管理作业方面 的专家。 如果销售系由推销员向机关转体直接为之， 则推销员必须面对此一团体之董事会， 接受其询问。对于具有高度知识的一群人进行推销，必须讲求

28、技巧，妥为应付，表现无暇可击，解释不厌其详。5透过零售商而推销 很多答售商店采购者通常诉苦说、制造商的推 销员缺乏关于零售商店的特殊知识， 对自己公司的政策和产品认识不够， 而且不能做确切的 决定。 对零售商店采购者从事推销的推销员，应该了解如何增加其产品的总销售量，并提 供促进行有关货物之销倍的观念。他必须能随时提出建议，以利用各种季节性的推销机会， 减低劳动力成本， 对橱窗陈设及陈列货物之场所作有效之利用， 以及对其产品之有关研究和 试验作有利于商店之说明。 他必须能够不停地想出新的主意， 以改良货物的包装、 货品之店 头陈列，并提出为顾客服务的新计划，以增进销售。他必须对零售商随时进行指

29、导，亦即实 施足以促进销售的训练，并且讲述商品在一可资比较的商店中获得成功的实例。 最后，这 样的推销员必须能介绍其公司的广告计划。 零售商店希望有财源做些全国性的消费者广告，同时也希望能获得其所作的地区性广告的津贴。有些制造商的广告经费很大、 大多数零售商 店愿意和这种制造商交易， 而对于推销员背心经营的推销简介不感兴趣。6对连锁商店公司之推销 制造商所以要利用连锁商店推销产品，原因很多。连锁销售系统具有若干较优厚 的销售条件，足以在销售数量及利润上， 超过非联合经台的独立零售商。例如，连锁商店内 部光线较佳、 摆设井然有序、 安排颇见智巧； 产品陈列分门别类， 易于寻找； 产品种类繁多，

30、可供选择比较； 广告与推销活动层出不穷；自备服务和检查系统； 人员素质较高； 有成本管 制和品质管制； 各地区可以集中经营；各商店互相济应； 可与制造商、 设计家或本身的工程 师密切配合，以创造及发展新的产品；自己设有实验室， 从事各种试验；可以较低的价格销 售产品等等。 连锁商店公司从研究中获悉，一般顾客购罢物品，十分之七都是进入商店以 后才作决定，而非在进入商店以前，冲动性的购买有赖于货物之陈列、货物之标示、以及店 里为了便利顾客（而10 / 26非为了形便利管理部门）所作的一切布置。7百货公司和采购委员会 当 百货公司的采购员把定单交给推销员， 而又说他必须得到定单的证实时， 实际上有人

31、将采购 何物， 及不采购何物的订单交了下来， 大部份的采购决定之权， 皆操在连锁百货公司主管人员之手， 制造商的推锁员从来就没有和这些百货公司主管见面的机会。在（楼上）决定，而没有同所谓采购员商量，有时根本都不让他知悉。但是，我们不可因而低 估了百货公司采购员的重要性。 诚然，有些具有偏远分店的百货公司， 由于经营者的新观念， 采购人员的任务已经发生戏剧性的变化。 但采购员的影响力仍然存在， 他的主要任务可能是 把制造商的提议转达给采购委员会。对一家大百货公司的采购委员会进行正式的推广计划， 每需拉拢一家公司的部份高级主管，如董事长、 副董事长、 和总经理等， 以加强推销的力量。 这种提出计划

32、的战略，进行时必须谨慎地预习而且要适时实施。一家大公司的采购委员会， 可能在一次会议中就 剔除了一打不同的产品， 或整个一系列产品，或接受某几种新的产品， 或拒绝经销若干种产品， 或决定举办数次百货公司或商品的推销活动。8对超级市场之推销 如果想向超级市场推销产品，首先必须与超级市场的主管当局或经营者进行协商，然后 再对若干因素加以缜密研究。 因为对超级市场推销， 不仅是增加另一个通路的问题， 它可能 对于整个公司；的经营方式，皆发生重大影响。 试就超级市场的内部情形加以分析，当你 沿市场的走道绕转-咽后，就会发觉各种货品的制造商是如何绞尽脑汁，为争取有价值的市 场摊位而从事剧烈的竞争。 超级市场里没有售货员给顾客说明， 货物都有现成的包装， 其品 质和使用方法等等， 都要藉包装显示出来， 在顾客从架子上拿起货物审视的瞬间，就由货物 之包装说明有关货物之一切。 一种货物，要想在超级市场里为顾客所接受，时常都必须作 相当大的适应。 除非是独一无二的货物， 否则它在超级市场里都会遭遇到强烈的竞争， 大的 厂商，用于广告和推广的经费动辄数百万。 他们的商标驰名各地，他们用尽种种知名的市 场营运及科学方法， 预先测验包装的易于