生产运作系统持续改善大纲

1、生产运作系统持续改善大纲1 目前公司生产运作管理系统的具体特征只用产量，交货期和质量对生产进行管理，而 产量，交货期和质量是客户定货合同标的，只是外部管理指标，把他照搬作为生产系统内部管理指标，又没有或很少有其他的量化，考量，是非常落后的生产运作管理方式。产量，交货期和质量没有绩效不断被提升的空间。公司生产运作系统持续改善大纲生产运作系统持续改善大纲1 目前公司生产运作管理系统的具体特征只用产量，交货期和质量对生产进行管理，而 产量，交货期和质量是客户定货合同标的，只是外部管理指标，把他照搬作为生产系统内部管理指标，又没有或很少有其他的量化，考量，是非常落后的生产运作管理方式。产量，交货期和质

2、量没有绩效不断被提升的空间。2 更新速度慢，观念陈旧，不易接受和吸纳新的管理技术，理念。3 不清楚成本构成和降低成本的途径，导致人工成本和产品价格不相适应。二我的一些理念和观点1只有测量成绩，才知道进步与否。 应该建立对物的测量和对人的测量及考评系统。2系统的使用一些工具，像工匠一样专业。 加强操作员技能训导和专业技术人员，管理人员的管理技术培训。3没有数据就没有管理。 数据采集方法，用途，目的有带加强。4设备的零部件要求越少越好，企业用人也是越少越好。5生产绩效要持续不断的改进，而不是一次性的卓越表现。 循环和现代质量观。6观念是生产力，市场淘汰落后的企业，企业淘汰落后的员工。7.生产运作系

3、统必须是一个高效，低耗的系统，如果还不是，就要努力做到。数减成本，节能降耗是一项长效工作。三公司生产系统持续改善后可能提升的空间。1提高效率35%2提高产能20%3降低成本10%防止跑，饶，冒，滴对物对资金同样如此。4任何一次时间损耗都非常清晰，整个公司在生产系统的总时间消耗是在上升还是下降都非常明显，原因清楚，责任归属明确。未展开，涉及责，权，利和问责制度。5。员工认同感加强，责任心提升，工作目标明确，工作效率提升。6生产成本降低，生产运作系统长期得到有效改善，企业竞争力明显提高。7生产管理水平在原有基础上全面上升2-3个台阶。四有关问题及解决途径1消除浪费与降低在制品库存。要使生产运作系统

4、的效率和绩效最大化，必须无情的消除浪费，这些浪费包挂1. 原材料库存和在制品库存特别是原材料库存，如布匹的储藏，导致库存物质周转率低，长期占用资金，增加利息支出和保管损耗等费用。2作业更换时间由于作业不稳定，专业化程度不高，工序间人员岗位变动的协作和更换工种等。3废品和返工集中在质量巡视中的不合格以及售后集中所退床垫的返修处理，除了浪费工时还需增加返工材料费用及潜在的损失费用。4检验工艺设计中确定的关键工序的检测和职能人员的抽样及巡视工作应尽量减少。5一切治标不治本的解决问题的措施和活动。操作员不执行作业计划，须采用行政手段才得以实施且劳动效率低，延长工作时间等，根本原因是未合理定价，未充分采

5、用价格的激励和调节功能。6 员以上6点从产品价值形成和产品生产周期及附加价值时间来看，都是典型的浪费，道理很简单，产品的价值实际上只包管产品的实际加工时间，至于检验，等待，停放其本身并不增加其价值，应该看成是一种浪费。特别是原材料拖期而导致的停工，可通过计算损失工时，由供应部签收确认，作为间接部门的服务绩效，工序间的等待亦应测量，由责任归属签认，吸收。人在企业中，不是资产，就是负载，当存在 员时，不仅 员本身是一种浪费，而且还会影响周围人员的生产效率和士气，因此，要消除公司管理费用的浪费，首先就要消除 员。 在生产系统各工序均存在工序能力不一，效率底下，能力过剩和工艺组织不合理处，主要应结合工

6、序能力，工序能力是通过固定增产数量，工作制度和员工劳动效率确定。并且要综合考虑其他因素。又如检验，我一直不太主张把质量管理当作生产运作过程中的主要环节来设计，因为这些活动虽属必要但同样不增加产品的价值，而且公司产品的主要质量问题并不在生产系统这一环节。运输和路路途磨损及气味消除，质量管理是系统管理，生产过程中检验岗位的太多设置只会增加检验成本，而品质来源于专业，质量的主体在于设计和对供方的质量评定等。关于库存，库存的功能是使生产过程保持均衡和连续，它本来是一种解决生产问题的手段，如防止设备意外造成的生产中断，防止供应脱期造成的停工待料，但实际上库存恰恰成了一种掩盖生产问题的手段。道理同样明显，

7、因为比起解决设备和供应拖期的问题来，增加库存是一种最省心，最安全，最保险的方法。在制品的库存多，还存在一些问题难以清空，特别 是首尾工序如裁剪面料套过时，影响质量。造成在制品积压的 根本原因在于各工序的能力不平衡，尤其是中间工序，过多积压就势必会挤占生产面积，造成现场混乱，从而更加速了生产效率的降低，因此，在设计各工序能力时，要考虑生产能力与负荷的基本平衡，也就是在设计上能力上不能客观存在瓶颈环节，不存在半成品的积压环节，不存在工作中心之间忙闲不匀的现象，这合乎生产作业场地的及时清空和保持生产现场整洁，达到5 的要求。克服因生产周期所造成的瓶颈环节，主要措施包挂1 加强能力计划工作在编制日生产

8、作业计划时，既要根据库存填平补齐原则，同时又要根据产品的销售趋势结合生产特点，进行合理搭配生产，作业计划仁有一个投产循序问题，由于不同品种的工序和作业时间不同，例如投产循序安排不当，各工序的作业速度和负荷相差悬殊，就很难实现产品在各工序的连续，平稳流动，甚至可造成全面受阻，使生产立即停顿。这须在实践运用中才能掌握其工作技巧。2 加强需求管理，合理的确定顾客交活期，尽可能错开交货期。3 创造条件，实现基于日生产率的生产作业计划，使材料消耗和主要生产资源的生产率趋于平衡。4 解决库存降低的方法，首先要解除来自人们的思想阻力，同时必须要换位思考，针对问题-目标现状，可以找到解决方按，大体从以下方面着

9、手。改进生产过程组织形式比如班组长按工序划分设定就缺乏统筹和协调，着眼点责等问题，可以考虑工序合并，还有运输方式，场地生产面积的合理利用，生产要素的合理搭配。2改进设备布置，建立健全设备预防维修制度公司设备检修从项目设计看大都是维修，而不是维护，概念错误导致工作期与要求发生偏差，检修变成维护。开展时间和动作分析时间损耗在内胆等工序时有发生，如原材料，半成品匹配不及时，不配套，缺货等，材料质量问题发生的停顿，调解，应设置测量点。5 对供应商进行规范管理，进行严格质量认证等。6 实现生产过程的同步化先应确定流水线节拍，即确定期量标准，如每小时床垫的流动数量。经济规模的实质是物流通过生产系统的速度。

10、流水生产方式。其作业流动的高效率和很少在制品库存的优越是流水组织生产的主要目标。由于公司床垫在其专业化程度较低的前提下，企业的产能和生产效率主要决定于员工的士气和技术水平，因此要实现流水化生产作业，并且在生产类型日益转向多品种小批量的定货生产方式以后，必须对现在生产线的刚性划分打破增强作业过程中的柔性成分，如生产能力不平衡，生产周期长短差别而造成的各工序进度不一，需要跨工序进行管理调剂和组织，同时在小批量多品种的生产类型下，对于作业更换时间亦是一样关键。 在串簧和内胆工艺可考虑分离，以缩短作业更换时间。作业更换时间越短，加工批量就可以越小，而生产过程亦越接近流水生产状态。使生产过程同步化，关键

11、是发现和克服瓶颈环节，而对于床垫工艺生产线，瓶颈环节往往是一个动态概念，随产品结构的变化而变化。如布袋工艺，这个时候内胆加工能力往往与前后工序不相匹配，同样其它工序都有可能发生。要解决这个问题同样须从提高制造系统柔性着手，主要是提高工艺路线柔性，加工批量柔性和产品结构柔性*如计划生产的合理搭配，日产量缩减，人员调剂，工作协作等*使生产同步化还要稳定日产出率，流水生产是以接近恒定的生产率进行生产的。因此比较容易发现和消除瓶颈环节，实现生产同步化，就要稳定日产出率，同时需要遵守生产管理的一些原则，如均衡生产，作和计划编制和进度控制，以及岗位标准相对稳定等技术手段和制度措施。3实施以人为本的管理对所

12、有企业而言，最困难的问题是如何管理人，如何充分调动员工的积极性和发挥其创造性，并使之具有高度的责任感。操作员工在生产现场的地位和作用取决于生产与作业的目的和性质，在传统的流水生产中，作业在细分工的基础上高度专业化和简化了，作业的性质要求员工遵守流水线的节拍，按标准化的操作程序在规定的时间内完成规定的作业，工人是被动的，只需要尽可能熟练准确地重负简单的操作，对作业质量负责，不需要发挥什么创造性，工作本身不能构成对员工的激励和满足。在公司的现有生产方式下，设备按工艺原则布置，在一个工作地 都是用同种设备，工人固定的操作茅台机器，需要长物的 种专门技能，变换工种既无必要也很少可能，但生产要求又需要操

13、作工 承担更多的责任如对产品的工序加工质量，产量要求等，从而使员工又需要有更多的作业管理决策权，要激励员工和发挥其创造性，这就必须不断地持之以恒地改进生产过程，缩短作业更换时间，确保产品的100%合格，因此需充分的发挥工人的主动性和参与管理的热情，要使之熟练 多种技能，这需要归员工进行交叉培训和互换性工作培训，要求操作员具备多项技能，使其成为生产组织的一种基本任务，如串簧人员生产能力核定较大，在产生瓶颈环节的地方能随时调动参与协作，缓解工序过紧，保持工序连续与循畅便成为必然。 现代企业经营战 强调一个基本观点，这就是。重要的是建立一种持久的竞争优势，而不是在一次竞争中取得优势。因此我的生产哲学

14、是，1通过持续的消除浪费使得产品成本不断降低。2要求不断对现有的生产过程进行改进，从根本上改进和完善产品，增强产品对顾客的吸引力。床垫工艺，生产过程组织，在设计工艺时既要考虑成本，又要不透支品牌。3降低库存不仅使成本降低而且缩短了生产周期，从而可更快的响应顾客的变化。4长期致力于工人的培训和教育，用另一种形式稳定员工队伍，从而提高员工的责任心和技能水平，加速了质量和工作改进着的 循环，这种优势必然使竞争者难以企及。5加强技能训练，进异步提高员工的劳动效率，淘汰技能差的员工，削减加工成本。五 生产控制方式 基本思想是各工序的原辅材料必须严格按生产作业计划办理领用，在生产现场，要求在规定的时间，规

15、定的数量，在限定的时间内送达必要的地点。也就是一切的生产活动，包管加工，搬运，交货和供应，只有在需要时产生，只由需要来触发，特别是后道工序向前道工序发布需求指令。这种生产方式在实际运用中是一种很好的生产控制方法，一切生产活动按中央作业计划指令进行，后道工序不时向前道工序转达需求信息，用需求来触发一切生产活动，目前生产现场中的看板管理就是基于这种思考在生产控制方式上的一种尝试。 作用机理从有别于传统的看板管理定义。看板管理是一种科学的拉式生产控制系统，其作用。1 当日计划，规格，数量，型号在各工序看板上标明的操作者只需要按照看板上的品种，类别生产，无需按接受其它指令进行变改*特殊情况有可能调整，

16、这与整个公司经营管理没有启动计划系统而形成的*2 便于管理人员现场检查时及时发现偏差，加以修正。3 指导各工序及时配备必要的原辅材料事先完成基本的生产准备过程。4 工序间的偏差可及时由下道工序向上道工序进行协调，提出。5 在生产任务上实现了标准化作业。6 解决了信息沟通慢，不到位，指令不明确的问题。六 采购说明 计划生产可以扩展到其他服务环节如供应，使供应商的供货也逐步实现高质量，小批量和准时供货，甚至直供生产现场。 通常认为传统的采购管理，总是在多个供应商之间选择质量和交货期达到企业标准，而价格最低者，首先其着眼点是价格效益，但这样做的后果，由于供应商数量较多，不断变动往往不能保证高质量和准时的供货，使得企业不得不设立安全库存和加强原。辅材料的进厂检验，而准时我缺陷，小批量的供货比有限的价格更重要，其最最终目标是将供应商一并纳入公司的统一运