工程进度管理办法试行

1、工程进度管理办法（试行）第一章总则第一条 为加强工程进度控制和管理，满足施工合同工期要求，降低工程成 本，进一步提升项目管理水平，根据国家及行业相关法律法规规定，结合本公司 实际情况，特制定本办法。第二条 工程进度计划的编制和实施，必须在保证工程质量和安全生产的原 则下进行。第三条 进度计划的编制应具有科学性、前瞻性、可行性；进度完成报告应 具有及时性、准确性、真实性。第四条 本办法适用于公司所有工程项目。第二章进度管理职责划分第五条公司工程部为工程进度主管部门，其主要工作职责有：1、严格按照施工合同工期和甲方节点工期要求，审核施工组织设计、专项 施工方案；总施工进度计划；材料物资、设备计划；

2、劳动力计划。2、审核每月、旬/周进度计划，并提出计划中存在的问题和修改意见。3、定期监督检查项目部进度计划的实施情况，提出整改意见，并及时向公 司领导汇报。4、每月底按公司规定对各项目部施工进度进行考核和评定。第六条 各项目部为工程进度计划编制和实施部门，其主要工作职责有：1、编制施工组织设计、专项施工方案；工程总施工进度计划、月、旬/周施 工进度计划；材料物资、设备计划，劳动力计划、分包（供）方招标计划。并在 编制过程中进行优化。2、编制每月工程进度结算报表，报甲方审查后，收取工程进度款。3、按公司审批同意的每月、旬/周计划实施，在实施过程中发生变更或意外 情况，适时进行计划调整。4、随时向

3、公司工程部、公司领导反映和汇报进度计划实施效果、存在问题 和计划调整情况。第三章 计划编制和审批流程第七条 工程总进度计划采用双代号网络图、甘特图编制，月、旬/周计划 采用横道图编制。第八条 工程总进度计划；总材料物资、设备计划、总劳动力需用计划、 分包（供）方招标计划由项目技术负责人编制，项目经理、工程部经理审核，公 司总经理审批。第九条 工程月进度计划；月材料物资、设备、劳动力计划由项目技术负 责人编制，项目经理、工程部经理审核，公司总工程师审批。第十条 工程旬、周进度计划；材料物资计划由项目施工员根据月进度计 划进行分解编制，项目技术负责人审核，项目经理审批，报公司工程部备查。第十一条

4、工程进度结算报表由项目预算员编制，项目技术负责人审核， 项目经理审批，报公司合同造价部复核。第四章进度计划的实施第十二条施工任务书的下达及验收1、项目部主办施工员（栋号长）应根据月进度计划和劳务分包（或作 业队、班组）划分情况，分别下达施工任务书（附件1）及其支持性资料给劳务班 组责任人，并作为劳务结算的依据，施工任务书可按月或分项工程开始时签发。2、在下达施工任务书的同时，项目部进度、技术、质量、安全等相关责 任人应对分包单位（或作业队、班组）进行施工任务、操作规程、施工工艺做法、 质量安全标准及要求、材料设备使用、材料节约等进行详细的交底，做到任务明 确，责任到人。3、分包单位（或作业、班

5、组）接到施工任务书后，按施工任务书和上述 交底内容在保证质量安全的前提下，落实到每个作业人员头上，达到保质、保量、 材料节约提高工效的目的，完成施工生产任务。4、分部分项工程任务完成后或每月底，分包单位（或作业队、班组）应 进行自查自验，主要自查进度、质量、安全、用工、材料节约或浪费等情况，同 时做好计划完成情况、劳动用工、机械设备使用、材料消耗等原始记录。5、每月底或各分部分项工程完成后，项目经理应组织项目管理人员对分 包单位（或作业队、班组）工程进度完成情况、材料消耗、质量安全等进行自检 自验，自检合格后方能提交甲方和监理单位验收，甲方和监理单位验收合格后， 项目部相关人员在施工任务书上签

6、字确认，作为月计量和评价工程进度完成情况 的依据。施工任务书工作内容未经项目部主管人员验收确认，不得结算劳务工程 款。第十三条进度计划实行动态管理1、在进度计划的实施过程中，要排除施工中出现的各种矛盾，克服薄弱环 节，实现人力、机械、物资和资金的动态管理。2、动态管理工作的内容包括： 检查进度计划执行中的问题，找出影响进度计划的原因，并采取措施解决；（2）督促分包单位、供应单位按进度要求供应资源；（3）按照工程进度掌握各工序人员进出情况，控制施工现场临时设施的使 用，按计划进行作业条件准备；（4）传达甲方或监理单位的进度调整要求和意图，修改进度计划等。（5）根据甲方修改后进度计划准备索赔资料。

7、第十四条 施工进度作业计划调整1、由于工程设计变更或其他原因（自然影响、地方矛盾）引起资源需求的 数量变更和品种变化时，应及时评估对施工总进度计划的影响程度，调整资源供 应计划和进度控制计划。2、进度计划在实施中的调整必须依据施工进度计划检查结果进行。3、进度计划调整的内容主要包括：施工内容、工程量、起止时间、持续 时间、工作关系、资源供应。4、调整内容应将工期与资源、工期与成本、资源与成本结合起来调整， 以求综合效益最佳。5、调整关键线路长度，不论何种原因造成工期提前或延后，项目部都应 首先关注关键线路的调整，以保持均衡生产和资源供应平衡为原则，进行进度计 划的调整。6、在降低资源强度的前提

8、下，调整非关键线路工作时差。主要有三种： 在总时差范围内调整工作的起止时间；延长非关键工作的持续时间；缩短 非关键工作的持续时间。7、当原计划有误或实现条件不充分时，应重新计算网络计划的时间参数, 观察对总工期的影响，对持续时间进行调整。8、当资源供应发生异常时应进行资源调整。进行适当的工期、资源优化, 保证工期目标实现。9、进度计划调整应采用科学的调整方法，缩短那些有压缩可能、且追加 费用最低的关键工作。10、进度计划调整由原计划编制人员负责，调整后的施工进度计划重新 按程序报批实施。11、调整后的施工进度计划应重新下发各有关的施工分包单位、作业队或 施工班组。第五章 进度计划报告内容及流程

9、第十五条 项目部按进度计划实施后，每月下旬向公司工程部提供月度施工 进度完成情况报告（附件2）和下月施工进度计划及完成产值计划（附件3）。第十六条 月度施工进度报告由项目技术负责人负责编写，项目施工员、预 算员配合，项目经理审核，每月2025日前上报公司工程部。第十七条 月度施工进度完成情况报告的主要内容有：1、进度执行情况的综合描述；2、实际施工形象进度或经公司同意调整后的进度；3、分包单位、作业队、班组进度计划完成情况；4、劳动力、施工机械、物资供应等是否满足工程需要；5、需要公司解决的问题；6、进度偏差的状况和导致偏差的原因分析；7、项目部自身存在的问题及解决问题的措施；8、项目质量安全

10、自查自检情况；9、本月完成产值情况。10、下月工程形象进度计划和完成产值计划。第六章工程进度完成情况检査及考核第十八条 公司工程部每月下旬对各项目工程实际进度进行检查和考核。1、工程部按项目实际形象进度与计划形象进度对比检查。2、计划产值与实际完成产值对比检查核实。3、核实进度有无重大调整。4、如项目施工合同中主要工作内容已完成，项目部已解体，公司不再进 行进度考核。第十九条进度考核按下列方法进行：1、现场实际进度检查与当月进度计划（或经公司同意调整后的进度计划） 相比较，本月进度按计划全部完成或超额完成得分100分，（形象进度及产值完 成量各占50%）未按计划完成按完成量比例计算扣减得分，以

11、最后得分为准。2、工程进度考核定性评价：当次考评95分及以上为优良，8094分为合格, 80分以下为不合格。施工进度管理检查考核表见附件4。第七章罚则第二十条 项目部每月未在规定时间内提交月进度计划完成报告和下月进 度计划，处以项目经理和技术负责人各500元/次罚款。第二十一条 项目主办施工员未向施工班组签发施工任务书，处以项目主办 施工员300元/次罚款。第二十二条 项目预算员未及时按施工合同约定时间编制月进度结算报表 及上报甲方，处以项目预算员500元/次罚款。第二十三条 月进度报告、进度结算报表不真实、不准确，有虚报、多报或 少报完成量者，处以项目经理5001000元/次罚款；处以项目预

12、算员300500 元/次罚款。第二十四条 项目部进度考核得分为5079分,处以项目经理1000元罚款、 项目副经理、技术负责人各800元罚款、其他直接责任人500元罚款。第二十五条 进度考核得分为3049分，该项目部全体员工按公司项目 绩效考核办法当月绩效考核为D级，另外处以项目经理2000元罚款、项目副 经理、技术负责人各1500元罚款、其他直接责任人1000元罚款。第二十六条 进度考核得分为30分以下，该项目部全体员工按公司项目 绩效考核办法当月绩效考核为E级，另外处罚项目经理3000元罚款、项目副 经理、技术负责人各2000元罚款、其他直接责任人1500元罚款。第二十七条 项目部连续三个

13、月进度考核在80分以下，除了以上处罚外， 另取消该项目部全体员工年终奖金，项目经理作解聘处理。第八章附则第二十八条 本办法处罚罚款由公司工程部出具处罚通知单，交公司财务部 在本人当月工资中扣除。第二十九条本办法由公司绩效考核小组负责解释和修改。第三十条 本办法自批准之日起实施。序 号工作地点 （楼栋号）工作部位 （层数工作内容单 位工程量人数（个工作起止时间 （月/口日）预算员复核签字施工技术及 进度耍求质址标准及耍求安全文明施匸标 准及耍求技 工普1:验收意见:施工员：验收意见:质检员:验收总见：安全员：工程名称:施I:班组:任务书編号:签发人:签发日期：年 月 日说明：1、本任务书一式二份.班组长和签发人各执一份.作为每月劳务结算依据。2.首次下达任务书应附施工技术、质址、安全交底记录附件2年月项目部工作完成情况表项目名称： 填报口期： 年 月 口本月计划完成产值万元，实际完成产值万元，开工累计完成总产值万元项目质量 自检情况项目安全 文明