组织思维破冰术

1、组织思维破冰术（ 发表日期： 2004 年 06 月 03 日） 要求深入思考，推进组织学习。鼓励相互探讨，培养协作思维。DanielD.Elash 著公司能否够冷静思维决定了它的竞争力，也最终决定其成功能否持久。机智、善于利用 资源而又富于想像力的公司是那些善于思考的公司。 虽然竞争对手可以仿制某个产品或 服务，但却不能轻易模仿公司的思维能力。明智思维是一种任何竞争对手都难以模仿或 忽视的竞争优势。不善于思考的公司与危险同行。这些公司难以在竞争中保持优势，而且如果在思维方面 特别薄弱，业务的正常运作稍有变动也可能对其造成威协，动摇其市场地位。如果你仔细分析陷入困境的公司， 将会发现这些公司的

2、思维在何时何地崩溃。它们可能没有及时预见到环境的改变；可能虽然看到了改变的迹象，但却做出错误的结论；也可能其决策过程太慢，思维不够慎密或过于僵化。一些公司可能不知目标所在，或者执行 太慢或不力。无论什么原因，这些问题都来自于思维的散漫、疏漏与低效。公司领导可以通过有意识地鼓励那些有利于明智思维的行为来提高组织思维能力。 员工 们已经在工作中发现并解决问题， 应对突发事件并筹划下一步策略。领导的挑战就是确 保这些活动不仅能产生正确的结论，而且能提升集体思维的质量。优秀的领导往往采用七步来解放而不是约束组织思维。一、明确公司目标每位公司领导都知道如何运用企业资源及能力来创造价值、建立客户忠诚、超越

3、竞争对 手和应对环境的不断改变。然而，若要使公司作为一个整体来明智地实现这个理念，领 导必须确保公司全体员工对这一理念有共同的深入理解。 这种共识可以使公司每位员工 目标明确，方向一致。零售商HighlmpactRetail的主要负责人之一里克西多罗威茨 (RickSidorowicz )谈到自己的领导观念时说： "我的职责就是通过交流以确保思想一致。我总是认为，只有当 你的一线员工以及所有辅助团队都专注于某个使命并全心全意致力于该使命时， 你才能 获得出色的业绩。 " 西多罗威茨认为，使员工们产生这种使命感有两个关键因素，每个因素都需要认真地解 释、简化并有针对性。 &q

4、uot;第一个因素是协调一致。 "我的员工应该能够说， "我完全了解 这个目标，并接受为达到这一目标所需扮演的角色，我将竭尽所能，尽职尽力。"他解释说： "第二个要素是紧迫感，我所听到的应该是，我们有个使命并有强烈的紧迫感， 只可成功不可失败。 " 如果公司领导的目标不明确，将导致个人和部门目标占主导地位，员工不能朝着共同的 目标努力。如果目标不一致，员工只能从各自的角度做出最佳决定。虽然每个单独的决 定可能没有错，然而没有了共同目标，这些决定不会是最理想的。若要使公司有明智思维， 各部门的解决方案必须与整体业务计划一致。优秀的企业领导 会确保

5、公司的计划十分明确、目标集中，并让公司上下知晓。特别值得一提的是，虽然 最终的责任只有企业领导一个人承担，却需要每个人出谋划策。二、要求深度思考 要求你自己和员工都做深度思考。这种思考不是守株待兔，希望好事自然来，而是一种 积极的态度，不满足于中庸的结论。采取积极的态度就是要交流高质量思维对业务成功 的重要性，并且以身作则。反思你自己的思维方式并要求你的团队也如此。要求员工对 自己的思维负责，尊重他们的思维，并相应奖励。尼古拉斯埃斯特里拉(NicolasEstrella )是Estrella保险集团的总裁，他以特有的方式 来培养员工的深度思考习惯："我告诉员工需要完成某项工作。他们去

6、做，然后带回结果。我从不满意他们第一次的结果，我们会坐下来分析问题。随后我定下新的目标，再 让他们做，看他们是否能改进。有时他们能成功。要是我还不满意，我就自己去做。我II会向他们证明，他们的工作在经过思考后，总是有可以改进的地方 如果你想在深度思考方面有所改进，可以从以下几点开始：制定严格的危机诊断方法。深入挖掘，解决问题的核心而不是表征。在众人观点的基础上建立解决方案，记住三个臭皮匠顶个诸葛亮。 集思广益，鼓励不同背景、不同部门、不同观点的人发表看法，以丰富思维，避免墨守 成规。制定一套程序，使决策团体中容纳不同观点，并任命一人担当非传统观点的代言人。三、推进组织学习如果认为自己已经知道正

7、确答案，他就会停止思考。不再寻找新的信息，寻求别人的意 见，或考虑别的方案。成功的关键不是无休止的沉思默想，也不是仓促地接受过得去的解决方案。其关键是执 行大家都遵守的规定，即不要想当然地下定论。我们所处的环境在不断地变化，必须清 醒地认识到商业决策是在特定的时间、地点以及特定的假设情况下作出的。因此面对新 的问题、环境或信息，都要重新考虑这些因素。重新确认主要的假设条件是决策成功与 否的关键之一。 往往由于过去的决策失败， 使得领导们惊慌失措， 以至于现在不能彻底、 冷静地分析事态。采取一些简单措施就可以让员工们思维开放起来：他们应该被告知做足够的调研。他们 是否注意到搜集数据的重要性？对于

8、公司所要解决的问题， 他们是否考虑到其复杂性？ 他们是否了解别人遇到类似问题时的对策？ 另外，要制止那些对问题还没有想透的人在会上信口开河。 也不允许只挑剔别人的想法， 而不提出改进措施。同样，各部门的议题必须与公司的整体计划相一致。作为领导，应该找些时间分享你的思维方式，这是培养员工的好时机。花些时间反思自 己在做决策或制定行动纲领时是寻找哪些数据和标准，试着分析出自己直觉背后的思路。每个人都可以从每个问题和任何其他人那儿学到东西，如果你知道答案而员工不知道，你就知道他们需要学什么了。那么就传授给他们。如果大家都不知道该怎么做，那 么你就应该好好分析问题，找到答案。如果你自己面对困难，找不到

9、答案，那么从头再 来，推敲假设是否有问题，从不同的角度考虑问题，直到得出新的方案。另外，作为公司领导，还可以从以下两方面来推进组织学习：鼓励新发现庆祝新的想法，祝贺产生新想法的员工。 支持有启发性的常识支持通过深思熟虑和研讨而充实的常识。四、鼓励探讨想法 并不是每个想法都需要考虑和探讨。专注于对工作十分关键的想法，以及观点、决定和 方式背后的原因。通过探讨而达成共识可以让人学得更透彻。我们往往认为员工们只能时不时地在很狭窄的范围内思维。好像他们只能很简单、机械 地思考自己的工作。而这种观点得以维持，多是由于员工与领导之间缺乏实质性的业务 探讨。另一方面，如果你的员工的确能力有限，不能考虑核心业

10、务状况并做出纠正或改 进，那么你要么教他们，要么让他们走人。让我们再次拜读里克西多罗威茨的真知灼见："真正的'工作'就是通过交流让你的员工投入到公司的业务中。时刻记住，一线员工总是比你更了解业务。因为他们每天每时每刻 与你的客户、产品和服务、运作流程以及你的官僚性疏忽打交道，而且他们的确了解你 的客户需要什么样的表现。他们的意见和兴趣是保持协调一致与紧迫感(使他们产生使 命感的两要素)的前提。如果这些条件得以满足，很多神奇的事将开始发生。为此，你 必须放弃发号施令的习惯，并虚心发问，让员工真正投入地执行战略。"西多罗威茨还认为，杰出业绩不是靠颐指气使或发号施

11、令而做出的。"而是靠阐明事实、靠员工的全身心投入、利用他们的才智。为此，你的工作就是与员工交流，问他们有什 么能力，工作的目的，想有何成就。 " 马克斯蒂尔(MarkSteele ),肯纳金属刀具公司(Kennametal )的副总裁兼执行董事,发现适当提问并耐心倾听对于这种交流很重要：出色的想法来自出色的问题。出色的领导一般都是出色的老师，他们能够提高团队成员对他们自己才能的认知。我们都记得 让我们回答问题、帮我们树立信心的老师。同样，公司领导必须正确发问，并表现出必 要的耐心，好让员工找到正确答案或策略。 "以下是另外两个标杆问题，可用以衡量你鼓励探讨想法的进

12、展： 你是否专注于具体的解决方案而不是指责？ 你是否支持分享信息、看法与成功的文化氛围？五、下放决策权到最底层 这不表示应该放弃职责或不要监督。然而，你不应该替代别人思考或决策。太多的领导 让员工把问题踢给上级。如果这样，公司领导将被其下属的问题所包围，没有时间去做 只有领导们才能做的工作。而与此同时，很多有才能的人浪费时间，等待别人告诉他们 该做什么。埃斯特里拉认为要避免这种陷阱， 就要做一名观察敏锐的领导， 知道何时插手提供指导， 尊重员工尽力完成任务。当谈到他的代销经理时，埃斯特里拉说：" 你必须知道员工的习惯和工作方式。观察他们如何工作，只在必要时提供帮助。代销经理们需要安全

13、感， 就是他们的工作由自己负责。我试图给他们最大的自由度，让他们尽己所能。我想让他 们感觉到被信任和有信心。让他们尽可能地拥有这种安全感，但不是理所应当的感觉。 我所要求的是每位员工总是努力工作。 " 当日常工作繁忙时，领导们往往愿意告诉员工怎么做，给出解决方案，以便进行下一策 略。然而，其后果是员工再遇到同样问题时，还是不知道怎样想出解决方法。因为他们 没有机会学习，如何在解决不同但类似的问题时触类旁通。如果员工们了解问题的前因后果， 认识到问题在工作中的动态变化，清楚地掌握优秀方 案的标准，他们的思维能力和解决问题的能力将得以提高。这样，公司也将变得更加有 活力，遇到困难也更加应

14、付自如 六、培养协作式思维 正确的商业方案很少完全由某个人想出来的。复杂的方案通常是一系列的调查、探讨和 思索的结果，好的方案往往是集体协作而成。保持协作思维的氛围不是轻而易举的。想想一般商务会议的情形。通常是能言善辩者胜 出，即使他们的逻辑存在漏洞。处于支配地位的人往往偏袒那些自己同意的观点而不能 容忍反对意见。 有时， 甚至在会议之前， 老板就知道自己想要什么答案。 在这种情况下， 协商只是走走过场，真正的目的是告诉员工答案，而不是和他们一起探讨。虽然这种倾 向不利于公司整体利益，却不罕见。这就是那些没有良好思维能力公司的习惯。 要改变不良习惯就要求， 每当你注意到自己犯老毛病时， 就有意

15、识地参加更有效的活动。吉姆布龙JimBruhn ）是CanfieldMetalCoatings公司的总裁，在谈到他如何培养协作式思维和组建方案时说： " 首先，我要创造一个学习氛围，员工们可以专注于提高业 务知识水平，从而可以为团队作出更大贡献。员工不要因为自己非十全十美有所顾虑， 只要他们有决心不断提高自己；其次，要记住每个新想法都有一定的价值，即使最终的 决策不一定用到。另外，我们也提拔那些从别人那儿'借'想法的员工。没有必要每个主意都是自己想出来的，但他们需要有能力鉴别出良莠。 " 布龙在到任该公司并实施这种管理理念不久，公司的集体思维得到明显改善，好的决策 层出不穷。七、淘汰不合格员工 鼓励、示范和尊重协作式思维的一个结果是对员工的行为产生影响。很多员工在优秀的 领导带领下能出类拔萃。 但也有些员工没有意志或欲望去继续学习。 这些人很容易发现， 因为他们一般会寻找托词，不会全身心地投入到学习中。想想如果你十分想学某种技能，你会怎么做？你至少会发问，以获得更多信息或确信你 现在的理解是正确的；会四处寻找材料阅读或寻找其他信息；会探讨你所学的，不断练 习并尝试你的新技能，并且向比你知道更多的人请教。如果不是积