红星工程公司RSE

1、红星工程公司2000 年 6 月红星工程公司的三位业主和创始人正考虑如何采取措施以应对 他们刚从大客户中国 Vulcan 卡车公司处获得的一个新的大订单。这张在接下来的三年中要完成的订单比他们想象中的要大，而且由于有1020 万人民币的总价值，完成这份订单将使红星公司当年销售额比 1999 年的 2040 万元人民币几乎上升 50% 。如果接受了这份订单，这就意味着 Vulcan 将占去红星公司 40% 的生产能力， 而这也使三位经理人颇感担忧。公司历史红星公司于 1995 年由两兄弟洪和方及他们的姐夫李共同创办。洪和方是两 位在大型国企工作的工程师，而李则在一家外企做营销工作。李在工作过程中

2、接触到一些客户，其中包括一些外企。其中一个客户向他建 议说李应该和他的两位 “兄弟” 洪和方创办自己的企业。 经过多次讨论后三个人 筹集了所有资金， 又从一个外国朋友处 “借”了一些投资， 成立了红星工程公司。洪是董事总经理，兼管财务。方负责所有制造和工程运营，而李则担任了营 销总监一职。 他们下属的管理结构很强， 其中一名工程经理和一名生产经理向方 汇报，一名会计和采购经理向洪汇报， 而一名销售经理和营销经理向李汇报。 没 有人事部但管理层以非正式方式让员工了解公司的发展。但是，公司的迅速发展-5年中平均增长率20%-使其几乎没有什么时间制定人事政策，规划或更新计算机系统，而且也没有有序的培

3、训或晋升制度。制造与工程红星的工厂位于上海的汇浦县。该县的交通良好，拥有较为便利的公路和铁 路运输。工人称当地服务为比较满意。公司共有 300 名雇员，包括员工和管理人员， 并在当地是一家有名的私营企 业。但是，随着该县的经济迅速发展，技术劳动力出现短缺，而各公司在争夺劳 动力方面的竞争也日趋激烈， 职位空缺较多。 该地区的其它制造厂商包括塑料公 司、化学公司、食品加工厂、工程公司和建筑公司。红星的制造部门在正常日班情况下已达到满负荷生产能力， 只是在影响生产 的关键瓶颈时期会加班。 过去曾几次尝试引入轮班工作制均未成功， 主要原因是 劳动力缺乏和难以将班次排满。 目前厂址上仍存在扩展空间，

4、并可带来产量高达 40% 的增长。机床和工厂的其它设备使用年数不同，但大多数都超过五年。方预测红星公 司目前使用的冲床、车床和磨床其新型号设备交货时间通常是一至二年。但是， 他又说：“总是有可能从国企购买一架翻新的或二手机床，甚至可以租赁设备， 当然这并不常见。”成本与财务尽管存在通胀率，成本和物料价格上升， 他们三位业主仍然不急于向外融资。 他们还未调查过向家族以外出售股份的可能性。公司内部的财务控制和预算被认为是运作良好， 而且对信贷和现金流一直保 持严格控制。例如， 1999 年末应收帐款达 400 万人民币而应付帐款达 300 万 人民币。而原材料、半成品和成品的库存为 360 万人民

5、币。成本计算是红星管理层的一项工作，而有关数字表明， 1999 年材料费用占 去年销售额的约 25% 。除去销售和营销费用的间接费用在过去三年中以直接人 工成本分配率 140% 的比率被回收， 并平均占销售额的 30-35% 。过去 5 年中的 税前利润从 8%至 10%不等。洪也在考虑在出口方面应采取哪些措施， 因为出口也正成为红星公司的一项 越来越重要的业务。红星的未来目标在 2000 年 6 月由洪、方和李召开的会议中，他们决定起草一份行动计划以 汇聚完成新订单所需的所有必要原材料、实物及人力资源。但三人之中马上出现了意见分歧。他们都对 Vulcan 卡车公司对红星未来发 展的影响（正面

6、和负面）极为关切。方认为他们应该首先考虑应接受还是拒绝该订单。 他认为公司能发展到目前 规模而尚未遭遇重大困难是很幸运的。目前公司应得到巩固而非继续扩展。洪在一定程度上赞成方的观点， 但同时指出如果拒绝这份订单将使红星公司 失去 Vulcan 卡车公司的当前业务，因为人们都知道， Vulcan 卡车公司一旦感 到他们的供应商无法满足其当前需求他们就会取消订单。李同意这一点，并认为新订单将给公司带来更高的获利能力，而且尽管公司 销售有很大一部分来自 Vulcan 卡车公司，这个销售量将会下降，因为很多订单 来自其它公司。 同样，尽管他并没有低估提高生产量以完成新订单的难度， 他还 是认为要回到把红星公司建设成 “以竞争性价格生产高质量产品的公司” 形象的 老政策上去是错误的。从以前的与 Vulcan 卡车公司进行的讨论和谈判中，洪知道他们必须迅速决 定采取某项措施，而且他也想起在红星公司成立之初他们曾谈到过要将公司规模 控制在