推荐连锁业的六大黑洞渠道产品规模管理

1、连锁业的六大黑洞渠道、产品、规模、管理虽然发展中也曾经历过曲折甚至危机， 但由于选择了先进的业态，我国的 连锁业取得了长足的发展。然而真正的危机即将来自于企业内部，来自于经营者心态的矛盾、彷徨与变化，来自于缺乏智力型优势的经营体系。连锁经营业者，必须谨防来自于渠道、产品、 规模、配送和库存、管理、价格等方面的黑洞。黑洞一：渠道狭义上讲，连锁经营是营销渠道中一种终端性质的销售模式，所以作为经营者在 连锁经营上，我们首先考虑的是营销渠道问题。如果企业将连锁作为自己众多渠 道形式中的一种补充，那在营销中就很可能要出现黑洞。连锁渠道具有很强的排他性，如果一个企业在拥有传统商业零售渠道的同时发展 连锁渠

2、道，结果可能导致两种渠道互相冲突，最终可能导致渠道体系的混乱甚至 崩溃。渠道冲突的根本原因是企业很难，平衡控制传统渠道销售价格与连锁渠道 中的销售价格。所以一个企业要实施连锁营销战略， 首先应分析自己是否能放弃 传统零售渠道，如果根本就不可能，那就要谨慎看待连锁经营了。连锁的渠道和传统商业的渠道，我们可以理解为一个是营销的渠道管理，一个是 零售终端，渠道是指中间商怎么面对终端的一个问题。 代理商、中间商或生产商 在进入零售的过程中， 就会跟零售商产生一种排他性。 比如， 供应商是直接进入 零售渠道， 还是通过代理商进入零售终端。 直接进入零售终端， 就等于供应链上 连走两步，就不可避免地会产生

3、一些排他性等问题。但也有专家认为这种情况不是绝对的，行业里某些层面可能不会有排他性的存 在，中间代理商、 批发商和零售终端之间的关系， 有时候反映出来不是很明显的 排他性。业内也不乏有一些良性发展的案例。 如生产火腿等食品的双汇集团原来 是生产企业， 现在进入零售业并发展势头良好。 前段时间双汇的连锁企业已经超 过 196 家，估计现在已经超过了 200 家。这种做法的好处是，双汇的产品仍然 在其它超市上卖， 他自己的零售终端也在运作。 还有深圳一家专门经营农产品批 发市场的上市公司深圳农产品， 其产品在各大批发市场销售， 但同时它也在经营 零售终端，它新开的全家乐超市和另一家超市都在运作，而

4、且发展势头都不错。 它的上游的一些生产基地的蔬菜，仍然在其它超市上卖。有人直言，随着连锁的发展，代理批发业将告消失。即使这话是对的，那么在代 理批发环节没有消失的市场环境中，它和零售环节的冲突就不可避免。近年来， 很多美容产品厂家发展连锁的成功， 其一个很重要的原因就是他们可以完全放弃 传统零售渠道。海尔、康佳、长虹等很多知名家电企业在 1998 、1999 年发展 连锁专卖店失败的案例从根本上分析， 就是连锁经营渠道的排他性所致。 按此分 析联想 1+1 专卖连锁店是否真如有些报道所言 “良好”，这只有经营者和时间来 验证了黑洞二：产品很多企业只看到连锁经营这种模式的优势， 而轻视了自身的能

5、力和规模， 更致命 的是忽视了自身的产品数量、种类与成功商业连锁经营者的巨大差距。连锁经营模式被推崇的最终原因在于， 他是一种可以获得绝对利润额很高的经营 模式。一个企业在经营中， 要获得很高绝对利润额办法有两种， 其一是提高单位 产品的利润率， 第二种是在单位产品利润率有限的情况下， 通过提高销售数量来 实现，也就是我们所说的“薄利多销” 。在当前的市场环境中能达到第一种情况 的企业很少很少， 绝大多数企业只能选择第二种， 于是我们的营销者、 经营者对 于各自的市场份额、市场销量视为生命数字。一些美容、 饮食连锁企业在经营上的成功， 与其所在行业本身高利润率的特点是 分不开的。 以沃尔玛、国

6、美为代表的商业连锁企业， 其成功则是以天文数字般的 销售额为基础， 所以对处于低行业利润率的传统企业， 都祈望着通过连锁来实现 自己的目标市场份额、 市场销量。 这种祈望在很大程度上是受商业连锁成功的鼓 惑。但这些企业忽视了他们的产品数量、种类与商业连锁经营者的巨大差距。所以，连锁经营这种日渐火爆的经营模式并不是适用于我们每个行业中的每个企 业，企业应该结合自己的行业特点和自己本身的情况来看待连锁模式。 对于以顾 客（品牌）营销为核心的厂家在连锁经营上更应多几分冷静。 沃尔玛和国美现在在业界是个强势企业， 他的销售能力非常强。 所以处于第一行 业利润率的传统企业来说它是必须通过连锁来实现市场份

7、额和市场销量。 如果要 是生产商进入流通领域，就必须要非常慎重。你原来在哪个行业所积累的经验， 你走出这个行业之后， 所有的优势就没有了。 必须形成一个成熟的业态， 在两个 行业里面互相支持， 互相发展。 零售这个行业的门槛很低， 租一个场，弄个货架， 再进一些货就可以收钱了。 但实际上投资的风险是很大的。 那么通过一个什么样 的机制来更好地控制下面的门店， 不同人才的培养， 管理体制的搭建， 管理制度 的搭建，这些问题都比较难解决。不过，一些特色商品似乎是个例外。由于特色商品一般是品牌商品，比如 IT 产 品、手机专卖店等，不需要靠大量销售就可以维持中等偏上甚至高毛利的水平。 而对于大多数连

8、锁企业来说， 供应商是否强势， 采购的产品是否丰富， 价格是否 合理，都关系到身家性命。黑洞三，规模规模不大是目前我国连锁企业的一大隐忧。 我国的连锁业虽然发展速度很快， 但 是与外资零售企业相比， 国内企业不仅缺乏先进技术， 而且在经营理念、 管理水 平等方面也有很大的差距。特别是在规模上还不够强大，连锁企业前 100 名的 营业总额加起来还远远赶不上沃尔玛一家，形势非常严峻。我国连锁企业规模不大还表现在连锁经营的门店数量方面。 据统计， 全国平均每 家连锁企业拥有门店仅 14 家，而发达国家一般的连锁企业也有数百家门店，著 名企业有上千家以至有上万家门店， 销售多已达百亿美元。 而根据我国

9、上海、 广 东等地的连锁经营经验来看，一般开业 2 3 年内达到 13 家左右的门店数量， 公司开始体现规模效益。 但是国内多数连锁经营企业网点不仅规模小， 而且只有 店”不见“网”，分散经营，成本高，效益低，流量有限，根本无规模效益可言。 许多企业也正是看到了自身规模不大所带来的发展限制， 于是在扩大规模上下大 费苦心。但是， 目前业界一个非常令人担忧的现象就是盲目连锁： 只注重门店数 量扩张，而忽视内部经营管理。如北京的红苹果连锁店在一年之内扩张到 60 多 家，红透京城，但由于摊子铺得过大过快，总部对门店的约束力下降，资金周转 不灵，苦苦支撑了半年， 最后在上百家供货商的讨债声中关门了事

10、。 权威部门统 计表明，全国近百家大中型连锁企业销售额的增长很大程度上来源于商店数量的 增长，单个连锁店的销售额并没有明显增长。 说明整个连锁企业的基础比较脆弱， 在商业竞争进入白热化后， 这类连锁企业的发展显然会受到制约。 靠门店数量扩 张来增加销售额在连锁企业发展初期无可非议，但如果企业的发展完全依赖于 此，则非长远之计：一是消费空间有限，连锁数量总有饱和的上限；二是连锁店 的扩张需要有较强的资金实力；三是连锁店的扩张决不仅是“量”的扩张，而是 重在“质”的提高，不是遍地开花，而是重点结果；不是盲目发展，而是精耕细 作，谁能先意识到这一点，谁就抢占了先机。超市生鲜经营网的创办人方昕先生认为

11、，连锁超市的规模问题应该分两部分来 看。一部分是不能盲目地将目前我国的企业跟国外企业相比， 这些对比将会带来看问题的片面性。客观地说，外资连锁企业在中国， 直接跟中国的连锁企业竞争， 它在国外大量采购形成的价格优势， 也肯定会在国内有所体现。 但是很多本地化 的产品还需要本地采购， 因为这里的消费者毕竟不同于国外的消费者。 而中国本 地的连锁企业对本地的消费者、 采购市场都比较熟悉， 也因此就获得了不断发展 壮大的机会。 只要是良性的发展， 那么规模越大就越有优势。 另外令方先生担忧 的是，中国的市场虽然非常大， 但是分布非常不均衡， 商业的发展呈现一个梯度 发展的现象。 目前在一类城市和省会

12、城市是国内企业跟外资竞争的主要市场， 国 内的一些连锁企业正在努力向二线城市发展。 在省会城市， 外资连锁企业还没有 完成布点。方先生认为包括沃尔玛在内的外资连锁巨头目前都不具备这个实力。 何况，外资连锁从事的主要是超市连锁等主营业态， 但实际上还有一些非常有特 色的经营门类， 这是外资十年后也未必能渗透进来的。 比如同仁堂这样的中药连 锁，不仅开药店，而且还开了药膳。像这类特色经营将有非常大的市场，至少是 主营业态的补充。但是它能否成为一种非常有规模的业态， 还有待于时间的证明。 黑洞四：配送和库存配送体系的完善和快捷是成熟型连锁企业的重要特征， 这是物流畅通的保证。 而 目前我国大部分连锁

13、企业都缺乏高效运转的配送中心， 甚至影响到了整个企业的 正常营运。世界顶尖级企业沃尔玛的配送，已经实现了商场零库存配送，其中一个诀窍是， 占其销售额一半的 270 家供应商与其结成了战略联盟，保证了配送的有效性。 而我国多数连锁企业的经营门店目前只是采用了电子收款机， 商品实时管理系统 还未建立； 大部分连锁经营企业没有真正建立与其经营相适应， 保证其高效运转 的配送中心； 即使部分企业已有配送中心， 但自动化水平很低， 在和供货商直接 联网方面，基本处于空白。有资料表明，发达国家连锁企业的配送比例一般为 80 90% ，而我国仅为 30 40% 。今天的连锁经营已经离不开信息技术的支撑。 沃

14、尔玛通过卫星传输各种商业信息， 然后整合信息，确保整个物流配送的有效性， 我们的企业要加大对信息技术特别是物流配送系统的投资力度， 保证企业不因物 流而影响整个企业的正常营运。有专家认为， 物流配送的问题主要是大环境决定了的。 比如在一个城市当中， 负 责配送的车辆什么时候可以进城？多大的货车能够进城？这是涉及到政府部门 有关政策的物流大环境。 另外也有配送体系的建设问题。 配送在连锁当中涉及到 两个部分， 一个部分是常温的， 一个部分是低温的， 生鲜食品大部分都需要低温 配送。在沃尔玛、好又多这些企业里面，都有卖一些生鲜食品，这对于他们的物 流配送提出了非常严峻的挑战。 因为低温配送覆盖的半

15、径是有限的， 生鲜产品一 般不会超过 100 公里。所以生鲜产品的采购环境的区域性非常强。另外，保鲜 有一部分可以用类似于常温的方式， 比如水果和蔬菜。 但是要求在很短的时间内 配送到目的地。 但目前低温的配送体系的投资是比较大， 必须配备专业的车辆和 冷库。由于投资大，许多企业都不愿接手，到底是由物流企业、连锁企业来建， 还是由供应商来担纲，业界都还没有一个比较倾向性的做法。另外在连锁这个行业， 还涉及到一个产品安全性的问题。 吃的食品是否安全， 这是广大消费者非常关心的问题。这样就引出了连锁企业保鲜技术的问题， 连锁超市里卖的蔬菜水果如果不新鲜,消费者就会选择去菜市场如果是普通商品，零包装

16、加工和仓储的管售企业可以一边进一边销，而生鲜食品涉及到商品的保鲜, 理，经营不好往往损耗非常大。而很多物流企业则抱怨连锁零售企业开出的配送价格偏低，甚至要亏本。而连锁企业的如意算盘则是，如果干货类的配送成本太高了， 还不如叫供应商配送，这 样等于节省了这块费用。这些问题在业界都反映得比较普遍，而目前都没有形成 一个非常完整的解决方法。另外，连锁企业的库存管理是一个非常大的挑战。消费者是否能买到安全新鲜的 产品，取决于企业的库存管理和配送。超市生鲜经营网的创办人方昕先生曾经在 沃尔玛、北京巨能集团等企业从事过连锁管理工作， 对中国连锁超市生鲜经营市 场和农产品供应链流通现况有着非常深刻的理解。他

17、介绍说，日本的有些连锁企业能做到一天三配，而目前国内的连锁企业一天一配都无法保证。 有的一天一配 到中午才能配到。按照国外连锁企业通行的做法，库存管理最好能做到一天两配， 而这个方面在我国目前就面临着一些困境， 涉及到物流大环境的问题。比如说青 菜，什么叫新鲜？目前还没有一个行业标准。这样消费者的权益就得不到保障。 上游生产企业的物流、配送以及标准化等所有问题的积累是只有在零售终端才反 映出来。黑洞五：管理 从经济学角度看， 商业经营确实达到一定规模才能实现规模效益， 但若是商家的 管理跟不上， 达不到规模经营所要求的水平， 则企业的效益不仅不会随着规模的 扩大而增长反而会减少，这就是所谓的“

18、有规模无效益” 。与传统商业相比， 连锁业对企业管理要求要高出好几倍， 一旦在企业管理的某一 个环节出现问题，就很有可能酿成企业的“大出血” 。时下有些连锁企业认为， 加盟的店越多，其自身的势力就一定越强。但这其中多少有一些“廉价圈地，高 价抛地”的不良心态在作怪。业内人士认为，随着加盟店的增多，企业的影响日 趋增大的同时，企业的管理压力也随之增大。目前，从发展趋势来看，连锁经营 确实进入了大发展阶段，机不可失，失不再来；但对于具体个案而言，必须量力 而行，切忌跟风跑，否则就会得不偿失。有了规模，只能为连锁商业降低了管理 成本，取得价格优势创造了前提。 因为连锁业不仅是开架的百货店， 它必须具

19、备 一套科学、 完备的管理手段。 如果在管理模式、 人才储备和资金运转上跟不上店 面发展的速度，则会导致有规模，无效益。连锁经营最基本的管理内容有两个方面： 一个是对下属店铺实行统一的业务监控 和管理工作；另一个是连锁型零售企业与供应商进行日常的业务交易和信息沟通 工作，包括与供应商之间的订单、退货、验收、货款结算等。譬如，目前沃尔玛建立了全球最先进的物流配送系统， 使用最先进的电子技术交 换技术(EDI)，从而把供应商、各个门店和物流配送中心联系起来。如你在沃尔 玛的一家连锁店里买了一件衬衫，沃尔玛就能够向供应商提供此前 100 个星期 内的这种衬衫的销售记录， 并能够跟踪这种产品在全球或某

20、个特定市场的销售情 况。而国内多数连锁超市目前只是采用了电子收款机， 商品的实时管理系统还未 建立起来。 大部分连锁商家没有真正建立起与其经营相适应， 保证其高效运转的 配送中心； 即使部分连锁商家已有了配送中心， 但自动化水平很低， 在和供应商 直接联网方面，基本处于空白。国内有一些企业片面地认为， 按照连锁经营所提供的方案将店面装修一致， 店内 的货物陈列保持一致就算是连锁经营了。 其实这是一种曲解， 仅有外部一致只是 具备了连锁经营的“形” ，真正连锁经营的“神”在于管理制度的一致。也就是 连而不锁。 组织形式的联合化和标准化是连锁经营的前提条件。 只有对门店实行 统一采购配送，统一经营

21、管理，统一财务管理，统一质量标准，统一服务规范， 才能体现连锁经营的优势。 如果只有相同的店名、 店貌，而没有标准化的商品和 服务，那就是“连而不锁” ，“形似而神不似”。在体现连锁经营重要特征的统一 性上，许多企业重形式，轻实质。如统一了商店名称、标识，但没有实行总部统 一采购和配送；统一了广告宣传、 员工服饰，而没有统一商品价格和服务规范等。 良好的企业品牌要有良好的整体管理支撑， 尤其是跨省连锁经营的企业更要有先 进、科学和高效的统一管理，步伐整齐，规范运作，分店与总店的运行相扣，个 个不仅形似，而且神似，从而达到整体均衡，实现综合效益的最大化。如果不强 调整体经营，一个分店出现的问题很

22、可能给整个连锁企业带来灾难， 以致引发“多 米诺骨牌” 效应，一块牌子倒了则所有的牌子全倒了。 总店与各分店之间是生死 相依的关系，一荣俱荣，一损俱损，因此，如果只重视一时的形似而忽视神似的锤炼，其结果可能影响整个连锁企业的发展国外连锁经营成功的品牌一个根本的原因就在于操作规范， 有一个高质量的加盟 手册和可操作的运营手册， 使得其在全世界各地的店铺都能较好地保持一致的形 象与风格。然而，有一项调查表明，在国内连锁经营品牌中有近 30% 的企业没 有加盟手册， 20% 以上的企业没有运营手册。业内人士认为，连锁经营中，特许 者不能向被特许者提供规范性的技术输出与管理， 就犹如是在给病人输入不健

23、康 的血液，所带来的负面效应及后果将是巨大与严重的。 就目前国内连锁超市的发 展状况来看，在一般性经营设施，如建筑物、门面和内部装修、柜台陈列等方面 和国外差距并不大， 但在利用现代科学技术手段以提高经营效率和效益方面， 却 存在着相当大的差距。黑洞六：价格在商言利， 是普天之下商家共奉的真理， 对于从来就以薄利经营而赢利的连锁超 市而言更是如此。 可是，一些商家在激烈的竞争中却连最起码的维系身家生存的 饭碗也弃之不顾，打起了一场价格恶战。2002 年11 月，在广州的万佳和百佳，一只烧鸡曾一度卖到 8角钱。当然，这 是亏本的买卖。 距离不远的万佳和百佳， 此举在于吸引消费者， 祭出低价售卖的

24、 法宝也只是为了应付一时之需， 目的无非在于击垮一些实力不济而 “赔不起” 的 同行，从而一举促成让顾客集体“转移阵地” ，前来光顾。在目前的连锁业，陆续暴露出一系列的连锁误区：低价营销的误区当以国美、苏宁等连锁家电经营企业的低价格营销模式在整个连锁零售圈子内疯狂扩张，形成摧枯拉朽的猛烈潮流的时候；当格兰仕微波炉通过一次又一次的降 价策略逐步占领全国乃至全球市场的时候， 很多的后来的连锁零售企业误以为低 价格营销就能获得成功，其实这是错的。连锁零售企业尤其是一些大型的卖场价格策略是有自己的企业定位的，每一个企业所作出的价格制定都是经过了自己的全面的市场调研和分析，不是所谓完全的低价格。在某些地方，我们经常能够看到某些超市提出这