绩效等级,需要强制分布吗？

1、绩效考核，需要强制分布吗?文/石才员 强制分布惹烦恼2006年，我在美的电磁炉公司担任培训发展主管，整个培训管理团队包括我和两名下 属。下半年，公司决定，采用强制分布的办法，将组织（部门）绩效扩展为员工个人绩效。 具体做法如下图所示：把部门和个人的绩效等级分为SABCD共五个层级，部门绩效考核的等级决定了该部门员工个人绩效等级的分布比例，并且这个比例必须是强制分布的。图1员工个人绩效等级强制分布图部门内员工个人绩效等级部门绩效等级SABCDS20%15%10%5%A30%25%20%10%5%B50%55%60%65%65%C5%10%15%20%D5%10%说明：S卓越、A优秀、B良好、C合

2、格、D不合格，其中员工绩效为 C、D的每个 月的浮动工资将不能全额领取，并且明确规定部门绩效为 C的部门内的员工个人绩效必须有人为 C,部门 绩效为D的部门内的员工个人绩效必须有 D,与部门人数无关。当时，人力资源部的部门绩效根据公司的战略目标与指标分解而成，每个月根据部门指标考核的实际得分来评定部门的绩效等级。培训组在整个人力资源部投入的资源非常多，因此上级在给我定指标时要求很是严格，导致绩效评估等级经常为C,甚至D。这就意味着，我要拿这样的绩效结果来对两名下属个人绩效进行强制分布，一个为C另一个为Do每到等级评估的时候，我都非常痛苦，为了改变这种局面，几乎每个月底与上司共同制定绩效指标 的

3、时候，我会讨价还价， 尽可能降低目标指标的难度，当上司不能接受我的意见时，我只好 明确摊牌：我们部门就两个下属，叫我如何强制分布？培训组的业绩不好，是我的责任，我的能力不够评为C或D，我会反省和改进，可是我的下属可一直尽心尽力地完成了我布置的 任务啊”当时的我，管理经验和人力资源专业知识都比较匮乏，所以未能够很好的去追究、分析与解决这个管理难题，好在后来整个事业部取消了绩效等级的强制分布，此事也就不了了之。直到最近，好友阿国在自己的公司晋升为区域销售总监，晚上QQ聊天时，他突然问我，他现在所管辖的团队中有两位业绩不佳的业务员，甲刚入公司，虽然经验和能力不足，但态度非常积极；乙是一位销售经验丰富

4、，但态度消极的老油条。如果公司要请其中一人离开， 我会请谁离开？我想了一下，给了他一个这样的答案：开除员工是件很严肃的事情， 按照新的劳动合同法， 必须有正式的书面证据证明员工不 能胜任岗位要求，所以应该是开除业绩最差的员工。这里，业绩差需要有一个明确的标准， 只有应用正确的标准才能 考核与区分出 正确的结果。因此，通过绩效考评得出正确的正态分 布不失为解决此问题的 一个有力的工具。但因为企业在进行绩效考评的时候经常出现不了正 态分布，所以我们不得不无奈地启用绩效等级强制分布，通过绩效结果的强制分布，你就能找到那个业绩最差的业务员，不过在绩效考评中到底需不需要用强制分布，我很怀疑。强制分布：韦

5、尔奇 VS 德鲁克 绩效强制分布的争议由来已久，比较有代表性的就是管理大师杰克.韦尔奇和彼得 .德鲁克。前者是GE公司前CEO,以强制分布著称，他提出的活力曲线认为，组织内员工的业绩 总呈正态分布：排在前面的有 20%的员工（ A 类）、中间有 70%的员工（ B 类），排在后面的 有10%的员工（C类）。因此，要保持10%的淘汰率法则，强化竞争从而最大限度地发挥人 的极限能力。每年，GE公司会针对各事业单位的主管打分，区分出ABC三个不同等级的绩效表现。最杰出的 A级员工必须是事业单位中的前 20%; B级员工是中间的70%; C级员工 约10%, GE以正态分配的活力曲线来呈现这种概念。A

6、级员工将得到B级员工23倍的薪资奖酬，而C级员工则有遭到淘汰的危机，活力曲线是年复一年、 不断进行的动态机制， 以确保企业向前迈进的动能。彼得德鲁克则认为, 员工的绩效很大程度上是管理者的责任。 在整个管理者工作的界定 中,德鲁克并没有提到惩罚,而且还在有意识的淡化绩效评估。德鲁克在管理的实践一 书中更是这样的对绩效评估进行了描述 “对绩效评估而言, 最重要的是分析能力, 但采用的 衡量方式必须有助于自我控制, 而不是从外部或任由上级滥用衡量方式来控制员工、 支配员 工。在德鲁克看来： 绩效评估只是衡量标准中的分析能力的体现, 它并不能上升到管理者的 主要工作上来,但因为管理者的工作除了分析员

7、工表现外,还需要评估及诠释他们的表现, 所以绩效评估必须存在, 就是因为评估的存在, 评估的方法不能让员工自我控制, 所以这个 才会成为管理者工作中得最弱环节。如果用德鲁克的以上的管理理论来评估GE杰克韦尔奇的活力曲线理论，很明显二者的观点是相背离的。强制分布缘何失效随着知识和经验的增加, 我不断思考自己当年进行绩效评估时的经历。 事实上, 人力资 源管理者在进行绩效评估时, 得出的绩效结果很少是这种正态分布。 所以, 为了区分团队中 员工的绩效等级, 我们被迫采用了强制分布的方法, 通过这一方式逼着企业里面的管理者区 分出下属的优劣,颇有一点“急病乱投医”的意味。这种为了评估而评估的“形而上

8、学”的 绩效考评,“治标不治本” ,显然没有任何意义。强制分布对企业绩效管理最大的障碍就是掩盖或者阻止了我们对绩效考评标准和绩效 评估过程的质疑和优化。 企业设计绩效考评的标准就是为了阐明、 指出组织需要与期望的价 值观、 员工的工作行为和工作结果, 企业实施绩效管理的目的就是为了牵引、 强化员工的工 作行为与结果。 企业重视什么就考核什么, 考核什么员工就做什么 。员工的态度与能力不一 样，自然绩效结果就会不一样，如果实际绩效考核结果并没有出现GE公司管理实践中的所描述的正态分布,说明我们的考评标准和评估方法有问题,可能的问题如下：1、考评的标准不合理。目标指标设置的过高或者过于严格,大家都

9、达不成标准;目标 指标设置的过低,大家都能够达到标准。这两种情况都不会使绩效考评结果出现正态分布。2、评估的方法不合理、不科学。如果用于评估员工个人的绩效信息未能得到有效的收 集和记录,或者没有选择恰当的考核关系, 那么在绩效评估的时候就会产生主观臆断的打分, 这样评估方式所得出的结果自然很难保证正态分布。为了得到考评结果的正态分布我们需要不停的改善与优化我们的考评标准与方法,所以绩效考核不需要强制分布, 但我们可以利用正态分布来检验我们的考核标准与方法是否正确 有效。GE 的绩效管理实践运用到国内民营企业中来最大的问题就是“人情”二字。一旦将员 工的绩效结果进行等级划分，划分为 AB类的员工

10、能够受到奖赏，当然是皆大欢喜。但划分为C的员工将面临淘汰或者降薪、降级，这对于国人来讲是一种非常苛刻的惩罚。企业进行奖惩的目的无非就是鼓励那些符合组织期望的行为发生或者出现的频率增加； 或者减少或者消除不期望出现的行为。企业进行奖惩的理论依据是美国著名的行为心理学家斯金纳的强化理论：人是没有尊严和自由的，人们作出某种行为， 不做出某种行为，只取决于一个影响因素，那就是行为的后果。当人做出某种行为之后获得了一个对他有利的结果时，这种行为以后就会重复出现；当做出某种行为后获得了一个不愉快的结果时，这种行为以后就会减弱或消除。但惩罚就能够制止组织内部的绩效不良行为吗？如果只有惩罚，没有告诉员工为什么

11、要惩罚、以后怎么避免惩罚，那么这种惩罚可能让员工感觉委屈不公，甚至在组织内部造成一定的冲突。更要命的是员工绩效行为或者绩效结果的不良，难道与管理者一点关系都没有 吗？是他一个人的全部责任吗？当然，这种秋后算账、片面单调的绩效考评随着绩效管理理论、方法与工具的完善逐渐淡出人力资源管理的历史舞台。因为越来越多的人意识到企业绩效管理需要制定明确的绩效 标准与计划、绩效实施与管理（绩效辅导）、绩效评估、绩效反馈。强制分布不如强制执行管理是一门实践的方法论。本人在多家企业从事过人力资源管理的工作，使得我有机会接触到国内较多的大中型民营企业。在思考这些民营企业的绩效管理的时候，我发现他们设立的绩效衡量标准

12、都不甚科学、合理，但结果却是让人惊讶， 这些民营企业往往是业绩增长斐然的。究其因，就是这些民营企业管理团队敢于实践、长于执行。一个再好的战略目标与规划，如果执行不到位，绝对出不了业绩；一个只要大方向不偏离的战略目标与规划，即使它各方面设置不合理、不科学，只要能彻底执行，也能带来业绩的高速增长。国内民营企业在对业绩目标的执行的过程中会用到很多的策略与方法。其中一个最主要的思路就是分解、分解再分解。华信惠悦公司研发的一个简单的战略目标指标层层分解的工 具一一OGSM,就是一个很好的例子。如下图所示，OGSM从上向下传递，下一级支持上一级并体现上一级的要求，以确保公司的步调与重点一致。在制定过程中需

13、要充分沟通，既有要求也有承诺。做什么OObjectives/ 目的GGoal/目标怎么做SStrategies/ 策略MMeasures/ 衡量F图就是一个很好的例子。V（愿景）G（目 标）S（策略）M（衡 量）发展家居流通主业， 寻求流通业发展的 契机，构筑*集团海 外融资本平台1、在市场占有率 第一的基础上扩 大市场份额，2007 年店铺总量增加36家2、2007年底全面 实现自营1、完善连锁经营： n坚持以ERP系统来完善运营流程n继续成本领先战略 n向消费者提供优质服务，提升品牌性价比 n上市融资n2005年实现统一 招商模式n2005年底完成采 购中心nERP上线2005年全部完成0（目的）G（目标）S（策略）M（衡量）扩大市场份 额，增强竞争 力，提高经济 效益，为集团 发展，源源不 断地创造利 润1、*年新开 门店*家，实现 利润增长*2、调整经营模 式，控制成本3、实现区域市 场占有率第一1、毛利额增长2、调整经营模式，实现自营与招商目标，提 高招商管理人员素质，统一招商模式，使招 商模式规范化3、优化运营流程，提升管理能力，控制成本4、建设服务体系，提高服务质量，为顾客提 供有*特色的人性化服务5、2005年全面完成区域 ERP上线工作6、强化人员素质，提高本岗位人员专业水准；国内民营企