实现电子商务的七个步骤0

1、最新资料 ,Word 版，可自由编辑！】实现电子商务的七个步骤 如果没有清晰的愿景、有效的战略和实施方案、以及适应变革的组 织，传统企业就有被淘汰出局的风险。带来的狂热已经消失，但给商业世界带来的变革才刚刚开始。 对传统企业来说一个好消息是，那些曾经不可一世的挑战者正在通往盈利 的路上挣扎着。但如果就此放慢向变革的步伐，传统企业可能在不久的将 来发现，一方面相对其它成功 e 化的企业丧失了，另一方面那些挑战者又 将卷土重来，而且这一次它们是不可战胜的。在e化七步转型的策略指导（The Seven Steps to Nirva na）中穆罕•梭尼为传统企业e化转型提供了一个七

2、步的策略指导。穆 罕是美国西北大学凯洛格管理学院教授，也是评出的影响 25 人之一。 他开宗明义地指出：（e-business）中的e在明天将不是代表“electronic （电 子），而是“everyday（每天），所有的企业都必须迎接 e化转型的挑战。在前四步中，也就是 e-vision （e愿景）、e-volution（e演化）、 e-strategy（ e战略）和e-process （e流程设计）中，穆罕首先分析了什么是 和不是什么，通过什么样的过程传统企业演化为化的企业，并介绍设计的 框架以及在整个企业范围内流程的重要性。在余下的三步里可了解到实施 的具体策略和如何解决e化过程中的渠

3、道冲突，企业 e化的最后一步是的 网络化。这三步就是 e-implementation （e 实施）、e-channel conflict（ e 渠 道冲突）和 e-organization （e 组织）。面对带来的变革、一闪即逝的以及排山倒海而来的竞争，如果 没有清晰的愿景、有效的战略和实施方案、以及适应变革的组织，传统企 业就有被淘汰出局的风险。e愿景（e-vision）:澄清对的认知 不管承认与否，我们都是通过一个镜头观察这个世界。长久以来的 经验和观察所形成的假设影响我们看到的影像。穆罕提醒我们不仅要意识 到这个镜头的存在，还要保证它是干净的。擦尽镜头上的残余物，我们才 不会将镜头和眼

4、睛混淆，不会将假设和事实混淆。从这层意义上将所谓 e 愿景首先是擦干净我们的镜头，也就是去掉那些既定的假设与偏见以更真 实地看到现实。首先需要澄清是什么？就是运用网络、以及其它网络技术来改 善商务的任何方面，可以是提高商务过程的效率和有效性、设计，也可以 是对整个企业的重新设计。这并不是局限在单个企业，因为企业的边界正 在消失，企业越来越像一个包括合作伙伴、和客户的无边界的实体。电子 交易（e-commerce）和是不同的，电子交易只是通过网络或者运用网络技 术进行交易，并不会涉及到、组织等方面，因而只是的一个部分。企业在e化过程中必须时刻记住实施可能的成果是什么以及要 得到什么。这些成果可能

5、是降低成本，能减少对用户的反应时间，改善与 客户、合作伙伴的关系，也可以是收入增长、扩大市场、改变在行业中的 竞争地位等。e 演化 (e-volution): 实施的程度越深，难度越大 在这一步中穆罕用了一个金字塔来描述企业可能实施的层次。 金字塔底到塔尖的影响逐渐扩大，但实施的难度也逐渐增高。在作业 (Activity) 层次，企业 e 化所做的是一些简单的业务，诸 如通过网络购买办公用品，这一层次的的目标是提高效率。这些是企业 e 化之树上最低的果实，通常也是许多企业开始尝试的地方，但它们对企业 核心业务的影响有限。作业层次之上是(Business process层次，企业可能实施改变某一

6、，譬 如()。这一层次的的目标是提高效能。这里有必要把作业层次的效率提升 和这一层次的效能提升作个比较：效率是把事情做得更好，效能是以不同 的方式做事。第三个层次是企业(Enterprise)层次，在这一层次中整个业务 转变为。企业层次的努力给企业带来独特的和改变整个企业的思维方式。 企业层次的包括作业和方面的变化。在金字塔尖是行业(Industry)层次，将改变整个行业，诸如这 样的改变了整个塑料行业的运作方式。 在行业层次的中， 那些行业中买主、 和客户的方式被彻底改变了。在 e 演化步骤中，穆罕还用一个阶梯来描述企业实施的四个演变阶 段。第一个台阶：存在(Presenee企业在呈现信息存

7、在”，譬如一个 提供公司产品和业务信息的静态网站。本质上，这是战术性的，通常通过 外购获得。在现阶段维持在上的信息存在对大部分企业已经是不得不做的 事。在宾馆业有这样的说法，在上找不到的星级宾馆就是不存在的。第二个台阶：探索(Exploration)企业开始一些，和客户接触， 将部分信息存放到数据库中去。在这一步中，通常还会包括一些较小的的 努力。第三个台阶：整合(Integration)所有都实施了，用户被赋予了控 制流程的能力。 客户能够通过企业提供的自我服务， 客户能够通过下订单、 跟踪订单、支付。在这一步中，开始突破企业的边界，客户和都被包括了 进来。第四个台阶：变革(Transfor

8、mation)在这一步中整个演化为，变革 的目标是获得。变革是由企业的最高决策层所推动的。e战略(e-strategy):根据十个关键量度作出企业设计战略是架构性问题，而不是工程性问题；它不是关于如何再设 计，而是如何重新创建新的企业。现有的业务尽管提供了诸如客户、品牌 和关系等等新的竞争者所不具备的优势和机遇，但它们也约束了企业与新 的创新企业竞争的能力。提供了更大的自由度，企业拥有了带来的以前从 未有过的选择空间。而且传统企业不得不去追逐这些机会，因为那些创新 企业把整个世界看作充满无限机遇、可以自由发挥的白色画布。e战略就是企业设计，即规划企业的蓝图。它由企业根据自身如 何竞争和如何赢所

9、做的一系列选择组成。这些选择是根据战略设计的十个 关键量度作出的，即企业使命、客户选择、价值选择、范围选择、技术选 择、渠道选择、合作伙伴选择、选择、价值收回机制和资源区分和策略控 制。e战略和传统的战略并没有本质不同，同样的原则对二者都有效。第一个量度尤其重要，企业的使命是什么？也就是整个企业是 建构在什么样的一个远见之上？ Cisco的使命就是提供最先进的网络设备， Dell 是提供用户可选择的电脑，其实每个企业都需要这样的企业使命。当 企业成长后，这个使命也会随之变得复杂，但是其基础都是一个能够总结 企业的所有业务的极其简单的想法。范围选择也越来越重要。哪些需求可以自己提供，哪些可以通

10、过外购获得？这也就是确定企业的核心，也是确定企业的范围。集中所有 资源于核心优势，把其它的东西外包出去。对于钢铁企业来说，生产优质 的钢铁是核心业务和核心优势，而信息系统不是，因此可以把整个信息系 统外包出去。另一个至关重要的量度是 “价值收回机制 ”，也就是企业如何获得 收入。必须强调的价值创造和价值收回是完全不同的。价值收回机制指企 业不但要为客户创造价值，还要能够通过一定的方式创造收入。缺乏有效 的价值回收机制正是许多dot-com公司失败的原因，它们创造了价值，但 却无法回收这些价值以盈利。这些量度将帮助我们为企业向何处去设计一个蓝图，为我们的 企业进行 X 光检测以及协助我们思考如何

11、重新设计整个企业。e流程设计(e-process design):重新设计核心 企业设计完成后，下一步就是重新设计核心。包括三类：面向的流 程，包括e采购和供应链管理等；面向客户的流程，包括营销、销售、等； 内部流程，包括，等。以为核心的包括e采购(e-procurement和供应链管理。其中e采 购指采购那些不直接进入到最终产品中的间接物资，通常也称为维护、维 修和运营用品(Maintenance, Repair, and Operating, MRQ。供应链管理则 指采购原材料，供应链将、企业和下游渠道联系起来。以客户为核心的包 括把产品卖出去的所有阶段：营销是售前服务、和；销售包括实际的

12、销售 和支持；则是售后的。下面以家具业为例说明e流程设计。家具无法数字化，也无法和 相联，也许它根本和无关。但如果深入到家具业的流程，我们就可以看到 许多看似正确但几乎全部值得质疑的假设：客户需要等上 12 周才能拿到 他所选择的家具；因为家具无法标准化，每间家具店都需要维持大量的库 存；家具无法建立品牌；家具无法在网络上销售。实际上，如果仔细思考，我们会发现人们其实购买的并不是家 具，而是家具环境，购买的是生活方式。因此可以通过网络为客户提供起 居室样板，帮助客户设计家居环境，通过跟踪这些信息企业可以设计新的 产品、建立品牌、减少库存。还可以改变家具的运输方式，不再只将家具 放到客户的门前，

13、而由训练有素的专业人员帮助客户把家具根据设计摆放 好。家具的营销和销售过程、供应链可以通过方式进行。运用供应 链软件这些过程， 用户可以跟踪他们的订单、 查看他们所定的家具的状态。 这是对供应链的创新，同样在采购、销售、营销上也可开展创新。这些创 新将企业和顾客更紧密地联系到了一起。将这些过程创新整合起来，我们 就获得全新的家具企业。在每个行业都存在着一些看似牢不可破的假设，但是一旦我们系统 地对这些假设进行质疑，我们将可能会寻找到熊 •彼得所谓 “创造性 毁灭”的路径，也就是寻找到彻底改变一个行业运作方式的全新企业设计。e 实施 (e-implementation): 合

14、理确定成功的量度企业 e 化的第五步我们将从愿景、 战略和企业设计中走出来， 从 抽象的、概念性思考中走出来，开始触及到如何将这些蓝图实施。 e 实施 关键的问题是如何实施以及如何用系统思考指导实施过程。e 实施遇到的首要问题就是人的一种倾向， 这种倾向和战略性的 要求正好相反。这种倾向可这样描述，假设我们要建一件东西，我们通常 先动手把它建起来，看看能不能成功，看看为什么它能行，到最后我们终 于了解了我们所要的是什么。 这正好和战略性思考相反： 要开展一个项目， 战略性思考的第一步应该是为什么要开展这个项目？谁是这个项目的用 户？这些用户为什么到我们的网站上来？他们希望得到什么？他们给我 们

15、带来的要求是什么？我们需要先站在用户的角度思考，以他们的角色设 想用户可能在网站上可能的活动。了解了用户和目标，下一步是确定量测成功的标准，这个标准 必须在实施之前就被确定了。没有标准就实施就好像没有准备好尺子就开 始测量距离一样荒谬。 下面就进入许多这样的循环中去： “设计 创建 测 试”。建设原型系统是非常有效的学习和实施工具， 在建设原型提供的过程 中企业将能更早地遭遇失败、体验到失败，可以用预先确定的量度来分析 结果。这就是 e 实施的战略性方法，即照这样的顺序实施：定义客户和目 标、确定量测成功的量度、设计 创建 测试、评估最终结果。合理确定成功的量度非常重要。一些企业在实施时往往要

16、求 “要 在第一年就使得现金流为正 ”，事实上这是将渐增性的创新和革命性的创新 混淆起来了。渐增性的创新是作业层次的，通常它们能很快地见效，但它 们的效果也非常小。而对革命性的创新，我们应关注其未来的价值，而不 只是其当前的价值。关于量度的另一个建议是不要简单地采用别的企业的 基准，不要总是与 Amazon 如何做作对比，这个量度必须是相关的、和环 境相符的。e实施中可能遇到的另一个问题是方案遭到层的直接的或间接 的抵制。这种抵制可能有多种原因，譬如管理层有其它紧急的事情要做， 对技术有恐惧情绪， 还没有认同成功的可能性， 担心渠道冲突和盈利减少。 应对措施大略有：让管理层了解到不实施 e化所

17、需带来的巨大成本，让他 们体验，建立有明确的目标和成功量度的方案，先实施那些效果明显的方 案等。e渠道冲突(e-channel conflict):带来的是一个新的商业渠道。是否保留中间商是企业确定战略时最为关注的问题之一。简单 地认为将使得中间商消失是过于武断的。不同行业的现有渠道情况、行业 产品特征使得对渠道的影响各不相同。可以从三个方面来分析现有渠道。首先是复杂性，也就是在销 售过程中客户和销售人员之间交换的信息有多少；其次是专门化程度，需 不需要专门的安装调试和的仓储，还是这些业务都可以外包出去；最后是 市场情况，企业在市场中所占市场份额以及企业对的依赖情况。可以用一个 2X2 的矩阵

18、来描述对渠道的影响。这个矩阵的横轴 是销售过程中的信息强度，纵轴是在用户购买决策中物理性的交互程度。 (如下表)认为将完全取代传统企业现在已经被只是一个 “神话 ”。实际上， 是作为传统企业的一个补充，改变了其中与信息相关的部分。带来的是一 个新的商业渠道，但可能永远也不会完全取代现有的商业渠道。e 组织 (e-organization): 人是最关键的不管是商务还是，最终和最关键的都在于 “人”，也就是组织。e组织和传统企业组织在很多方面有着很大的差别： 传统企业的 都是按照职能分类的、垂直的，而则是跨越职能的、水平的。正如在 e演 化中我们看到一个应用的演化过程，在这里同样也有一个演化过程。最低的层次是建立一个简单的由 CIO 或营销部门负责的团队来 建立一个网站，通常这些业务是外包出去的。这实际上不是，这仅仅是一 个网站。在下一个层次发展成为一个部门，这一阶段的关键是如何获得足 够的职权和资源来使得横向地改变，也就是在整个企业层次要