大型软件项目人力资源管理实践

1、大型软件项目人力资源管理实践一个大型项目往往划分成若干子项目，以及子子项目，除了主项目和子项目的关系之外，在相同级别子项目之间，还可能存在相互制约的关系，这种控制关 系比较复杂，所以在项目管理中，既要考虑整体项目人力资源配备，又要充分协 调各子项目之间人力的合理配置，提高人力资源利用效率。本文结合本人所负责的某大型企业信息化项目中的一个管理信息系统为例 子，阐述其人力资源管理实践过程中有关团队组建、绩效管理、人才激励以及学 习型组织等方面的问题。为避免不必要的文中纠纷，隐去项目相关方名称以及项目成员真实姓名。一、项目背景该项目是国内大型集团公司的信息化项目中的一部分，该集团公司在全国范 围有数

2、家分公司，并管辖数十个分厂和销售机构。我公司所承担的是与该集团公 司生产管理相关的网络管理系统，并负责其中的软件功能设计、实施和服务。项目涉及专业多、范围广、用户地域分散，系统需要在网络环境下跨地区运 行，在满足集团总部管理和下属分公司管理需要、实现分公司定期上报生产信息 的同时，系统要考虑后期分公司信息化建设，并预留数据接口。我公司由于具有良好的行业背景，熟悉该集团公司主流产品的生产工艺和流 程，具有行业信息化经验，得以承担该项目。经公司经理办公会议研究决定，自 2001年正式启动项目，根据项目内容和性质，计划成立4 个子项目组，分别负责“IMIS系统”、“PAM系统”、“PMS系统”和分公

3、司的“ PACh系统”建设。二、团队建设2.1 项目组织机构及人员需求团队建设是项目启动时面临的第一个问题，虽然公司具有良好的行业背景和 类似项目的实施经验，对于这么大的项目，应该分步建设，又由于各系统之间又 具有很强的独立性，以子项目为单位，单独组建子项目组分期实施，经过研究需 要建立项目组织机构（图一） 。所有的 4 个子项目由一个项目经理总负责，对内负责项目团队的组建、跟踪 项目进度，协调人员配合、资金配合及相关后勤工作；对外负责与客户、监理方 协调，负责商务合同、技术合同的起草和签署，负责制作项目建议书和项目建设 实施方案，与客户方、监理方协调落实项目的验收，通报项目进度，协商解决项

4、目遇到的问题。其中，技术支持组是一个独立于子项目的组织，重点解决各子项目组中所遇 到的技术问题，提出技术解决方案。了解整体项目技术路线，负责对子项目技术 实现上进行抽象，对项目共性的技术提出统筹解决办法，开发相关应用模块，供 项目组使用。子系统之间所涉及的专业差距较大，需要面对客户不同的主管部门，并且为 了每一个项目组顺利完成系统功能实现，所以组建 4 个项目组，每一个子项目分 别任命 1 名项目经理，子项目组织构成基本相同（见图二） ，项目人力资源需求见 表 1 。子项目经理之间共同协商确定子系统之间可能存在的信息接口，在设计实施中确保项目成果的共享，项目组角色主要职责如下。子项目经理：确保

5、所负责子项目的需求、设计、实施、测试、培训、维护升 级，按照软件项目建设过程进行项目建设，负责与子项目相关方的协调沟通，处 理与客户方、监理方的工作，与其他子项目经理确定项目公共的设计规则，协商 项目公共功能的分工。负责落实项目里程碑事件评审，接受客户方和监理方组织 的项目初验、终验系统分析员：全面对该项目的质量和进度负责，是项目的主要组织者和领导 者。是用户需求调查的主要负责人，与用户沟通的主要协调人。负责起草项目建 议书、用户需求报告、系统可行性分析报告、系统需求说明和设计任务书等，制 定系统幵发计划，制定系统测试方案，制定系统试运行计划，参与项目架构设计 和项目设计的规范标准的制定。架构

6、设计师：参加系统分析，参加用户需求调查，负责确定整体项目的架构, 在整体系统架构基础上进一步确定所在项目的架构设计，制定设计规范和设计标 准，并负责项目子系统的划分和功能模块的规划。负责服务器端、客户端、中间 层的可行性分析，协助系统分析员完成系统分析报告。制定详细的设计任务书， 制定程序设计风格，制定软件界面风格，确定可引用的软件资源，指导程序员的 工作。数据库工程师：是数据库的唯一负责人，负责项目数据库的设计和建模，负 责数据库的初始化和数据库的维护，及时发布数据库变更信息。子项目所有有关 数据库的修改、变更，必须经过数据库工程师完成，确保数据库设计的统一。程序员：根据设计要求完成项目代码

7、编写、实现软件功能。在架构设计师的 直接指导下幵展工作，严格按照设计任务书的要求进行设计，不许追求个人风格, 强调沟通与协作，培养务实求精的工作作风。档案管理员：档案控制员负责保管好项目每一个阶段的文档，统一的编码、 登记、归档保存，建好索引，方便查阅，并保证档案的完整、安全和保密。另一 个职责是做好软件的版本控制工作，每次正式发布的软件或阶段性的软件程序员 必须将源代码和相关的说明书交给档案控制员统一打包、编译、建档。重点文档 要重点保护，如用户需求报告和需求变化的阶段记载，项目进展过程中的每次会 议纪要，阶段性的测试报告，每次评审的问题清单，幵发过程中遇到的主要技术 障碍和解决途径等。参与

8、系统测试，负责系统使用培训和应用维护。系统测试员：直接接受项目经理的指导，严格执行项目经理制定的测试方案, 深入用户实际工作环境，了解用户的实际工作情况，收集来源于实际的测试试例, 做好测试记录和测试报告，幵展与程序员和系统设计师的沟通，并跟踪问题的解 决。测试报告和测试卡要交档案控制员归档。表1项目人力资源需求表表1?项目人力资源需求表号序角色数量4-到位时间备注1项目经理12001年10月子项目经2理4IMIS : 2001 年 10 月；PMS 2002 年 4 月；PAMS2002 年 10 月；PACM2002年10月当时PAM PMSPACM项目经理人选尚空缺系统分析3员22001

9、年10月到位1个，2002年10月到位1个集团总部系统需 要一个系统分析员，分 公司PACM系统需要一 个架构设计4师22001年10月到位1个，2002年10月到位1集团总部系统需要一个架构设计师，分个公司PACM系统需要一个数据库工5程师4到位时间分别为子项目启动时间6程序员24项目启动时间程序员到位时间 可以在项目启动之后， 必要时，早可以从完工 的子项目转移过来文档管理7员3同上PMS与 PAM可以共用同一个文档管理员8测试员6项目详细设计阶段可以由项目组成员组成临时项目测试组2.2人力资源来源限于当时项目经理人员短缺，如果同时展幵多个项目，不仅没有足够的人力 资源，而且客户方的配合也

10、存在问题，当时客户方总部的网络系统刚建设完成， 下属分公司只有半数企业建设了局域网系统，其余企业尚处于单机应用阶段，所 以决定项目分期启动。所欠缺的人力资源主要通过应聘、引进方式解决。2.2.1项目经理的素质在项目成员中，架构设计师、数据库工程师、程序员、测试员、文档管理员 都有选拔确定的标准，限于篇幅不再一一列举，而项目经理是确保项目成功的关 键，所以下面仅仅列出在选拔和任用项目经理时，所应具备的几个方面的素质。1、良好的交流沟通能力交流沟通是项目经理的主要工作内容之一，没有良好的交流和沟通能力项目 的开展将会遇到困难。项目实施过程中需要与客户的沟通，充分理解客户需求， 对客户要求做到及时反

11、馈和响应，并及时将项目进展通报给客户，此外，项目进 展中需要客户配合的工作、需要客户协调解决的问题都需要良好的沟通才能达到 目的。我们的项目实施需要在监理方的指导下开展，所以在项目实施中需要及时与 监理方进行协商和沟通，以便按照监理的要求开展，同时对监理方不合适的地方 提出要求，以便与客户方、监理方达成共识。2、良好的文档能力项目经理要能够将商业需求转化为技术规格说明书，具有起草项目建议书能 力，并能对项目的各类技术资料审核把关。项目管理更多的体现在书面的文档方 面，所以良好的文字组织能力是对项目经理的基本要求。3、解决冲突的能力项目实施过程中，项目组内部成员之间，项目经理与上下级成员之间，项

12、目 组与客户、监理方、其他供应商之间都可能发生矛盾和冲突。如何化解这些矛盾 和冲突，是项目经理领导力和个人魅力的良好体现，解决的好将有助于项目的顺 利开展。否则，一旦造成矛盾激化，无法调和时不仅影响相关成员的工作热情， 也会对项目的开展带来不利影响。4、具有一定的项目实践经验作为项目经理一定要具有行业的知识背景，不仅要具有软件实施经验，还要4 个以上项目具有成功带领项目的经验，当时我们要求作为项目经理带领过具有 成员的团队，带领团队时间应不少于 10 个月2.2.2 项目成员的获取项目团队的组建关键是人员的获取，在选拔项目成员时，成员的来源有三种 渠道。首先在公司内部选拔合适的人选；其次，通过

13、招聘吸收新成员；第三，通 过熟悉的人员介绍，引进所需要的中高级技术人才。在公司内部经过全面的分析和选拔，在不影响其他项目进展的情况下，公司 只有一个具备子项目经理要求。符合条件的程序员有 6 人、文档管理员 2 人。其 余所需人员通过两个渠道获得，其一是通过天基人才网发布招聘信息，其二是从 高校应届毕业生中择优录用。通过媒体招聘面试时，我们发现一些具有工作经验的技术人员在讲述自己得 意之作或成功经验时，无形中会加以粉饰、夸大。个别敢于直面提出或总结自己 过失者，也会顺便说明造成项目失败的原因是由于外部因素，是自己权力范围所 不及造成的。要知道“失败是成功之母” ，无论项目成功与否，真正能从项目

14、实践 中学习才能真正提高自己；如果年从项目实践中认真反省，总结出好的经验和失 败的教训，更有利于自身的成熟，有利于新项目的顺利实施。由于一个上午有时要集中面试几十个应聘者，仅仅通过短时间的面试对应聘 人员的了解远远不够深入，又由于自身没有面试方面的专业经验，几乎没有招聘 到所想要的项目经理层次的人才。实际经验表明，通过熟悉人员的介绍成为引进 中高级人才的主要途径。人才的选择是双向的，公司在选择人才的同时，人才也在选择企业。所以， 在引进人才时应该充分展现公司的发展前景，公司经济实力，以展现公司对人才 的吸引力；宣扬“公司成功来自于客户成功，公司成功来源于员工职业生涯成功” 的企业文化，强调在给

15、股东带来利益的同时，鼓励人才司的大环境下实现个人创 业、实现个人价值。团队建设和人才引进虽然经历了一个漫长的过程，但是团队建设和组建基本顺利。自项目启动，经过 1 年左右的时间，所需要的团队成员基本到位。2.3 团队组建每一个子项目分别成立各自的项目团队，团队组建过程是这样的。分别找初步选定的成员单独交谈，确定各自的工作内容和岗位，尤其是确定子项目经理、技术经理等关键角色人选，并与之交流，意见统一后，在公司正式召开项目动员 会，正式宣布项目成员和岗位。这样的过程，不仅得到项目成员的支持和认可，而且明确项目职责、成员的 职责，介绍项目的背景和项目要求，确定项目的目标，通过动员会鼓舞并增强项 目成

16、员完成项目的信心。为支持项目经理营造一个良好环境和氛围，避免团队不协调、不团结、项目 成员对项目经理工作不支持、不配合的局面出现，杜绝个人英雄主义，特别强调 并赋予项目经理的权力：1、项目经理应对软件项目的成败负责，可以采取必要的措施确保项目的顺 利开展，遇到重大问题及时向公司报告；2、负责项目成员的绩效考核，决定项目奖金的分配和方法，奖金分配方案 报公司批准后执行。3、有权提出项目成员的职位的升、降意见，有权解聘项目成员，根据项目 需要可以引进新的项目成员。4、项目实施期间，可以提出适当的激励、奖惩方法并执行、实施。项目团队组建中，项目经理的确认方式不仅对团队组建和团队建设有影响， 也会对项

17、目经理的威信产生影响。采用任命方式和民主选举方式确定项目经理组建项目团队，不如采用授权方式组建团队。任命或选举产生的项目经理，难免项 目成员有各自的想法， “为什么要他做项目经理？我在某某方面比他优秀呀。 ”如 果采用授权的方式，可能产生完全不同的结果。具体就是经过公司考察确定项目 经理后，由项目经理确定团队成员并列出次序，由项目经理依次与成员单独交谈， “希望您能参加到这个项目中来，在某某方面你非常优秀，我们一起来完成这个 项目”。他与第一个成员沟通时，这个成员会有被重视优越感。与第二个成员沟通 后，介绍到项目组中时，第一位成员自然会站在项目经理这边而且自己又有了一个先入为主的优势，这样以来

18、组建起来的团队会自然的形成对项目经理向心力，提高团队的凝聚力。2.4 团队建设团队组建完成并不等于团队建设就的完成，团队建设是伴随项目团队的整个生命周期的活动。团队建设活动包括为提高团队运作水平而进行的管理和采用的 措施。例如：在项目制定计划过程中由非管理层的团队成员参加，建立一套用于 发现和处理冲突的基本准则；明确项目团队的方向、目标和任务，同时为每个人 明确其职责和角色；邀请团队成员积极参与解决问题和做出决策；积极放权，使 成员进行自我管理和自我激励；项目的办公地点在北京，把项目团队集中在同一地点，以提高其团队运作能 力。集中办公也有利于项目成员的沟通，避免分散办公给项目进展带来的不利影

19、响，确保团队目标的实现。虽然我们的这个项目没有设立一个类似“作战室”的 机构，但是项目成员可在集中办公环境中开展项目的开发、实施、部署，也便于频繁的面对面的技术交流会和每天的例会，以增进相互之间的交流“团结就是力量” ，一个团结的团队不仅目标一致，而且有利于避免矛盾和冲 突，鼓舞团队士气，容易形成步调一致的力量，提供团队效率。单纯的一相情愿是不可能让项目成员任劳任怨为项目工作的，要想项目成员 对项目经理认可，首先需要项目经理对项目成员真诚，所谓“士为知己者死”就 是这个道理。这里不妨看一个 IBM 关于企业对待员工的例子。有一位新应聘进入 IBM 的员工，在接受上岗前的培训时由于心神不宁、注意

20、 力不集中，被总经理路过时无意看到了。结果这位员工被总经理叫了出来，了解 到这位员工的妻子正在另一个城市的妇产医院待产，而这位员工刚应聘到IBM,非常珍惜这次机会虽然担心自己的妻子也不敢请假，结果在培训课上出现思想不能 集中的情况。总经理听到事情的原委后，立即排专机将这位员工送到其妻子所在 医院的另一座城市，一进入妻子的产房所看到的是挂有 IBM 总经理签名的花篮！ 原来，在这之前 IBM 已经做了该作的事情，让这位员工大为感动，声称公司让干 什么都会全力做好，可总经理的回答是“希望你能永远为IBM服务”工作在这样的环境中，有谁会整天想着如何偷懒、准备跳槽呢？当然，我们 没有 IBM 那样的条

21、件，但是可以做自己力所能及的事情，以真诚的态度给项目成 员以关爱、温暖。让项目成员切身体验在团队的优越感、自豪感，这样每一个项 目成员对工作的热情会发自内心的，更愿意以主动的、积极的热情努力工作。在 实践中，我们经常采用的是诸如工作之余的聚会、郊游、打球等方式，增进团队 成员之间的了解，对员工个人问题提供一定的帮助增强成员的归属感。这些措施 的间接效应，无形中提高了团队的运作水平。2.5 、正确处理人才离职大型项目的一个突出特点就是工作需要多种角色人员共同努力才能完成，为 减少由于某个技术高手的突然离开给项目带来的负面影响， 必须采取必要的措施， 确保项目阶段成果的及时沉淀。做到项目成员对项目

22、都有一个比较好的了解，不 仅要文档齐全、规范、有效，而且项目成员对相互工作有一个了解。软件项目最难以控制的是代码质量，代码是软件产品的核心，也是容易出问 题的地方。所以，我们在整个项目启动时就规范了代码的要求，并形成了正式的 规范标准，对代码的规范、注释提出具体的标准，不仅提高了代码易读性，也便 于程序员离开时工作的交接。在我们的项目实施过程中， 人力资源流动率在 15%左右。令人满意的是， 项目 成员中没有出现不辞而别的现象，所以在项目成员提出离职时，首先与离职人员 进行诚恳的交流，了解其离开的原因，对项目有什么看法和建议；其次，对于去 向已决的成员，希望保持联系，保持技术交流和沟通，对其当

23、前所承担的工作做 好善后和圆满交接。由于在这方面的工作做的比较到位，个别人员的离开对项目 造成的影响完全在可控范围。这些离职的技术人员中，后来有一部分又返回到了 公司，这在一定程度上说明公司在处理人力流动方面的做法是适宜的。2.6 建立沟通机制 要做到大型项目的人力资源管理，必须建立良好的沟通渠道和机制，通过沟 通才能了解项目成员的想法，消除理解偏差，达成共识。我们在项目的实际实施 过程中，与客户采用了及时的沟通，每周在客户现场幵展12次的面对面沟通。在我们实施的某集团公司信息化项目中，采用了以下沟通方式。1 、会议沟通7 点钟会议是有效沟通方式之一，我们的项目启动时，要求项目组每天早上 准时

24、召开例会， 总结昨天工作， 安排当天工作 , 将例会记录发布到公司办公系统中， 以便公司主管领导及时了解项目进展。在例会和项目技术交流会上，提倡不含敌意的冲突。在集体会议上，项目成 员附和或驳斥意见前首先要先问自己，会后是否还会坚持自己的观点，坚守自己 的立场？2、文件沟通在我们这个项目中，由四个相对独立的子项目组成，每一个子项目又涉及客 户方、监理方，用户分布在全国各地，所以文件是沟通的另一种方式，也是比较 正式的沟通方式。在项目组内部，规范标准、数据库定义和修改等均通过电子文 档进行通报。在与客户、监理方沟通时，每次交流会收到对方的书面文件，都需 要形成文档反馈给对方确认或响应对方请求。正

25、式的文件（合同、计划、需求变 更、竣工资料）等均以书面形式提交。3、电子邮件 电子邮件是沟通的良好方式，具有灵活、高效、方便的特点，尤其是项目组 内部、项目组之间、与客户之间的非正式记录沟通，非常适合采用邮件方式。4、电话 电话是效率非常高的沟通方式，主要用在通知、确认等非正规场合，是辅助 沟通手段。三、激励机制激励是运用有关行为科学的理论和方法，对成员的需要予以满足或限制，从 而激发成员的行为动机，激发成员充分发挥自己的潜能，为实现项目目标服务。无论项目大小，也无论项目直接利润如何，项目成员做了工作就要有必要的激励，在各种激励措施中，物资奖励仍然是激励的重要措施。激励有正激励和负激励，正激励

26、主要以物资奖励、精神鼓励等方式体现；而 负激励有提醒、交谈、批评、处罚等方式等。当出现重大责任事故时，必须及时 处理以体现教育效果，否则不仅起不到总结教训的目的，而是可能会产生更不利 的后果和隐患。我们在项目实施中很难避免“能者多劳”的局面， （你能干总有干不完的活， 对那些能力欠佳者却“担心其不能胜任，只能安排一些简单的工作” ），这其实是 不公平的。优秀的程序员的效率和普通人员之间的差距达几十倍甚至上百倍，但 其待遇并不能与付出相一致的现象依然存在。如果待遇方面处理不好，很容易造 成公司优秀员工的流失。IT 项目往往存在赶工的现象， 技术人员加班加点， 放弃节假日现象非常普遍， 所以适当的

27、休息和调节也是激励的手段之一。长期不能得到适当的调整、休息、 学习，肯定不利于优秀人员的成长。在错误面前一律平等，出现问题立即解决。某个环节出了重大问题、个别人 犯了严重错误，如果有相应的制度就需要“依法处理” 。虽然我们讲究制度管理和 规范管理，但是决不能因为没有配套的制度而“下不为例” ，否则就不利于弘扬正 气，不利于树立项目经理的威信和服众。例如，我们在项目启动时，制定了一些 软件规范、技术标准和质量控制的制度，要求项目组必须认真执行，安排专人负 责落实执行和考核。3.1 激励措施结合项目的实际和公司的分配体系，项目采取了以下激励措施：1、工资：在项目团队成立时对每个成员的能力进行初步评

28、估，确定每个人的 岗位和级别。公司针对员工发展方向制定有相应的岗位，例如，在程序开发方面， 有初级程序员、程序员、高级程序员等岗位，岗位上划分成不同的档次，不同档次上又有不同的级别来区分。根据所在岗位、档次和级别，直接对应各自的岗位 工资、技能工资等；2、福利：公司给所有正式员工一定的福利。 例如， 公司统一安排公寓式住宿， 本项目地点在外地，统一由公司租用办公场所和住宿地点，并安排后勤服务和饮 食。公司负责员工基本的交通费用和必要的通讯费用。3、档案关系和统筹：公司与员工签署劳动合同，并负责个人档案关系、社会 统筹关系迁入和三金缴纳。4、项目奖：项目竣工验收后，或在里程碑成果阶段，对项目进行

29、绩效考核和 质量评价，根据项目绩效考核结果结算项目奖金。5、旅游：项目竣工验收绩效优秀或里程碑阶段成绩突出者，给予旅游奖励， 公司承担所有费用。在项目进展阶段，根据情况可就近短途游览，调节心情、松 弛精神。6、医疗卫生：定期组织员工健康检查，对患病员工酌情报销一定比例的医疗 费用。7、培训教育机会：对在项目中能力贡献突出，能力优秀者，公司除给予荣誉 奖励外，还对优秀员工提供额外培训教育机会，特别优秀者由公司给予在职硕士 研究生进修机会。参与案例中项目的成员中，已有 3 名技术人员获得在职硕士研 究生学习机会。3.2 工资奖金发放方式的讨论我们知道，精神方面的激励，通常在公开场合进行。物资激励方

30、面，以工资、 奖金为主，但是在工资、奖金的发放上有两种意见，一种支持透明的方式发放， 一种认为暗发比较好。在我们的这个项目中，员工工资和奖金实行透明制，其优点是项目成员明白 自己所处岗位，知道与别人的差距和优势，有明确的奋斗目标。但同时由于工资 奖金的透明，容易暴露成员相互攀比的问题，“我和谁谁同时毕业，岗位相同、工作都差不多，为什么他比我奖金多？”采用暗的方式，成员的工作和奖金不再透明，消除了一定程度（不可能彻底 消除）上的攀比，项目成员可能感觉领导或项目经理对自己很好，有利于调动个 人工作动力。存在的不足是，项目成员不知道自己到底处于什么位置，没有明确 的奋斗目标，关键是成员相互询问待遇是

31、避免不了的，尤其关系比较好的成员之 间很容易相互透露待遇信息。这里有一个例子，正说明了不同的奖金发放方式对员工所产生的反差。有一 年在发放年终奖金时，采用的是暗发的方式。每个人一个红包，里面附有一个纸 条，写明了奖金的具体数额。与往年相比，奖金幅度基本达到或超过了员工的预 期，大家都很满意，感觉公司是非常看重自己的，来年会更加努力工作。其中有 一个员工拿到奖金后非常高兴，无意中看到了另一个员工丢弃的奖金条，发现他 的奖金比自己还多几百块钱，其心情立刻逆转，春节后就离幵了公司！四、绩效管理绩效考核是通过对项目团队成员工作业绩的评价，来反映成员的实际能力以 及对所在工作职位的适应程度。绩效管理是对

32、项目以及项目成员评价的手段，也 是项目成员晋升的关键依据。无论采用什么激励方式，好的绩效管理才能发挥激 励作用。尤其在工资、奖金透明发放的情况下，良好的绩效管理可以一目了然的 反映项目成员的业绩，一切以数据说话，更能体现公平。4.1 规范标准与制度 绩效管理是项目人力资源管理的重要内容之一，项目绩效以及项目成员的绩 效管理离不开企业文化和公司制度，企业文化是由与企业管理相关的规范、制度、 约束、习惯组成的。公司或项目组发布的规范、制度、约束，需要对员工进行培 训，让员工对其内容了如指掌才能有效执行， 而且要创造条件使得这些制度等 “ 入人心”，确保制度得到坚持执行，在执行过程中逐步完善，淘汰那

33、些过时的、不 实用的部分。要想使制度有效执行，制度和规范就必须为员工所了解、熟悉，才能在执行 过程中对制度提出改善建议。规范和制度如同国家的法律，是保护大多数员工权 益的，是为了规范员工行为、激励员工、奖优惩劣，执行过程中出现部分人不满 意可能是正常的。但同时需要注意，对违背制度的处罚以及处罚的方式，要切合 实际，让被处罚者服气、知道如何改进和提高，否则就失去了制度的意义。当项目出现重大事故、暴露项目实施的问题，给项目完成造成或将要造成损 失时，而又没有相应的制度和办法时应如何处理呢？一种观点认为：虽然没有相应的制度和处罚办法，但是既然问题出来了，就 要及时研究进行处理，不搞“下不为例” 。先

34、处理然后尽快出台相关办法，这样做 也有利于起到教育和警示作用。另一种观点认为：问题虽然出来了，由于没有相应的制度和办法，只能“亡 羊补牢”先制定制度，而不应该对所谓的“责任人”做没有依据的处罚。本人认为，既然问题已经暴露，就说明已经到了关注和应对的时候了，就必 须及时处理，绝对不能因为没有所谓的“法律”而听之任之。尽管没有造成重大 影响和损失，至少也要给予及时的批评教育。处理一定要及时，时间长了既达不 到效果也失去了实效性，不处理是对那些“遵纪守法”员工的不公平。处理完而 且要做到“亡羊补牢” ，为避免类似事情发生或出现类似事情有处理的依据，就需 要制定相应的管理办法。4.2 制度重在执行制度

35、是开展项目人力资源管理良好手段，但是再好的制度，如果不能有效执 行就不能说是好制度；甚至是“不合理”的制度只要在执行中，就可以发挥其作 用，就有可能通过完善成为好制度。制度重在执行，我们知道国家法律没有因为 犯法者是法盲而免受惩罚！软件行业有很多标准、规范，只有这些制度深入的项 目成员平时的行为中，才能形成统一的工作习惯和风格，发挥标准规范的作用。有一个故事说的是一个退休的列车服务员叫约罕，由于其工作非常出色公司 决定在其退休时给予特殊奖励。开始老约罕不想要什么奖励，但公司坚持要给奖 励，最后老约罕提出如果非要给奖励就给自己一节退役的火车车厢作为纪念好了。退休后约罕的一个朋友去看望他，快到约罕

36、家里时下起了大雨，可是房子里 没有人。最后这位朋友找到了房屋后边公司奖给约罕的车厢，看到老约罕戴着雨 具、蹲在车厢门口抽烟，看到老朋友约罕也自然非常高兴，看到朋友迷惑的眼神 说，“他们给我的一节不吸烟车厢，只好到外边抽了。 ”这个故事可以因人而感受不同，但是作为从事 IT 行业的技术人员，遵守行业 规约，将良好的行业标准融如到个人工作中，形成自身工作习惯和风格将更有利 于工作的规范化、标准化。反之，如果过分看重个人利益，在待遇方面斤斤计较，再好的制度他也会从 中找出漏洞。所以就要求对待这种人上，应该向下面这个故事中的理发师那样坚 持原则一位先生走进德国某小镇的车站理发店刮脸，但是被告知理发店只

37、能为有车 票的旅客服务。虽然当时已是深夜且店里没有顾客，理发师坚持遵守规定不能为 其提供服务。这位先生想了一个办法，到售票处购买了一张到来布尼茨的火车票，持车票 再次进入理发店，但是理发师却告诉他， “如果您只是为了刮脸才买车票，那么在 这我们理发店您就难以达到自己的目的了。 ”那位先生据理力争，说自己购买了可以到达来布尼茨的车票，这样我就是您 的乘客，就应该得到服务。这时理发师拿起电话，打完电话后告诉他说“您可以 到来布尼茨车站刮脸了！ ”对于一个软件企业来说，各项制度的建立和执行都不是为了制裁和处罚人而 定的，是为了形成公司良好的环境、配合公司发展目标的配套措施，是项目实施 过程中规范项目

38、成员行为、有效激励的保障。我们在实施某集团公司的信息化项目中，基本按照执行了公司以及行业的规 范、标准。随着项目规模越来越大，为加强管理公司成立了一个独立的部门，专 门负责技术规范标准的制定、执行和考核。在我们实际项目实施的案例中，有一个具有培养潜力的技术人员，在一个子 项目中带领一个小组。结果用于其自身在待遇方面处处与比他高的人比，不仅自 己工作不负责人，而且情绪化严重，将这种气氛和情绪传染到小组成员，造成恶 劣影响，最后经公司经理办公会研究决定，坚决予以辞退。这件事情处理是正确 的，但是也暴露出当初在人力资源评估和考察中存在的不足。4.3 绩效考核绩效考核是评价项目成员绩效的手段，是项目成

39、员晋升的重要参考。绩效考 核分项目绩效和个人绩效两部分，项目绩效从项目成本、利润、计划完成情况、 项目质量和规范程度、文档水平、技术、产品化和共享度等方面评价项目效果。 个人绩效采用员工自评与项目经理考核相结合的方式，从敬业精神、工作责任感、 个人技能、个人贡献（知识贡献和带动） 、团队合作、工作效率及完成情况等方面 进行考察，对项目成员进行打分。在绩效考核中需要处理好考核与被考核的关系，如果处理的不好，很容易产 生矛盾。考核的结果直接与项目奖金挂钩的，实际考核执行结果出来后，项目组 往往提出自己的疑问：我这个项目哪些地方扣了分？别的项目在哪些地方比我做 的好？我认为我们项目完成的很好，怎么才

40、比XX项目高这点分？我们的项目组这月代码质量确实不很好，那是因为项目工期太紧又增加的突发的任务，根本没有 时间充分重视质量。经过绩效考核实践，个人认为：1. 完全公平是很难做到的，也不现实；2. 考核是以激励为目的的，所以考核应以鼓励为原则，但原则问题必 须坚持；3. 制度一旦发布，必须坚持执行，并在执行过程中逐步完善；4. 考核指标尽量量化，以减少认为因素和模糊指标的干扰。5. 正确对待失败的项目，不管成功还是失败，认真总结其经验教训才 有利于成员成长和成熟。承认失败远比欺骗更光荣。五、营造学习型组织自人类有文明之后，人类进步的速度在不断加快，尤其信息技术对人类社会的进步更起到了推动作用，所

41、以软件企业自身必须不断的提高自己、提升产品技 术含量，才可能在竞争激烈的市场中立于不败之地。从人类百万年进化、三百年 工业化及近四十年新信息技术革命的演化进程中，人类进步的速度在加快。产品 生命周期缩短了，客户需求个性化了，竞争优势消失加快了，而这一切集 中反映在两个字上“学习” ，这就使得学习型组织的脱颖而出。在当今的经济 和信息技术环境下，没有学习就没有变化，没有变化就没有发展，没有发展就没 有生命力，也就意味着消失或倒闭。在我刚刚毕业的时候，也就是15 年前一个能用 Pascal 或 Fortran 编写应用程序的程序员就很了不起， 后来的 C 语言和 TurboC 很快成为许多程序员的

42、必修课，随着视窗操作系统的广泛普及，可视类的开发工 具（VB VC Delphi、PB等）成为主流，目前随着网络技术的应用和普及，跨平 台技术和信息交换技术又成为新的应用热点， Java、 Net 等成为程序员的新宠。 所以，营造一个不断成长、良好的学习组织和环境无论对成员或组织都有着重要 作用。在案例中的项目实施过程中，虽然我们并未有刻意营造学习型组织，但实际 过程却逐步建立起了项目的学习型组织。因为在项目实施过程中，客户的需求在 逐步明确和提高，功能要求更加理性并趋于合理，不仅要求系统的灵活性、适应 性和可扩充性，项目成员自身提高的愿望也是学习型组织的动力之一。在项目从 开始的开发，到运行维护，经过不断修改，对系统应用范围又有了更高的认识， 可以应用于更广泛的客户领域。首先，在“ IMIS 系统”子项目组启动时，团队技术力量是非常薄弱的。团队 成员的创新能力和敢于承接重担的精神，确保了项目的实施。随着项目成员对业 务的熟悉和了解，在功能设计上充分体现了客户的需求。但