向华为学习绩效激励班

1、向华为学习-绩效激励班简述：激活组织的绩效激励设计力出一孔、利出一孔分享嘉宾：李岳洲华为公司原营销体系/地区部/产品线人力资源部长/20年华为工作经历曾小军原双胞胎集团人力资源总监时间：2019年5月17-18日/上海 2019年9月20-21/杭州适合对象：董事长+高管团队学习费用：9800元/人核心价值：掌握通过经营解码，将组织绩效目标对准客户价值、商业价值、实现高目标、高压力、高 激励掌握组织绩效方案设计，将组织绩效与奖金包强关联，牵引挣钱而不是分钱掌握个人绩效方案设计，让绩效管理成为发展人、评价人的有效工具，有效识别奋斗者， 并通过绩效与激励联动，给奋斗者加满油掌握薪酬包设计方法，实现

2、公司财务指标、劳动投入产出比、薪酬包的均衡增长掌握设计适合企业自身的工资、奖金、长期激励方案课程大纲第一模块：绩效管理：力出一孔从战略到绩效的全流程概述(1) 战略管理六阶段理论(2) 从战略到执行DSTE流程(3) 绩效管理流程：没有有效的组织绩效管理，个体越勤奋，组织偏离航道的风险越大什么是华为认可的绩效小组讨论：您公司认可的绩效是什么?(1) 什么是华为认可的绩效？(2) 示例：机会管理谢谢观赏> 战略解码到组织绩效(1) 责任中心的设计定位(2) 不同考核对象，组织牵引侧重不同 研讨：责任中心划分(3) 战略解码：输出关键战略举措和 KPI 指标库(4) 通过战略解码，将战略目标

3、纳入组织绩效目标及高管 PBC(5) 战略地图样例(6) 示例：某大金融类公司平衡记分卡应用 研讨：从战略述求到组织 KPI ？(7) 拉通部门协同示例：独特价值， KSF 关键成功要素分解法(8) ENE 流程协同示例：打开业务全流程，独特价值 &KSF> 组织绩效的关键要点(1) 从战略规划到组织绩效、员工绩效，上下对齐，确保战略一致性(2) 组织绩效管理 -协同、平衡、独特价值(3) 组织绩效考核模板：绝对考核(4) 战略解码到组织 KPI ：不同考核对象的组织 KPI 独特价值设计 案例 1 ：确定组织绩效目标，层层分解案例 2 ：从部门维度看组织绩效指标解码(5) 确定

4、 KPI 指标的目标值(6) 注意事项 1：指标定义时的人性洞察(7) 注意事项 2：设置 KPI 的组织层级(8) 注意事项 3： 设置 KPI 的个数(9) 注意事项 4：落实差异化考核(10) 注意事项 5：部门相互依存，拧麻花形成合力(11) 组织绩效结果的应用 研讨：输出您公司一级部门的组织绩效指标？> 个人绩效的关键要点(1) 华为实践： PBC 的结构和内容(2) 绩效评价过程的多方行权第二模块：激励管理：利出一孔全面激励框架与导向(1) 价值分配不仅是“分钱”(2) 华为全面薪酬矩阵图、结构(3) 华为物质激励的结构与导向以奋斗者为本，导向冲锋人力资源总体预算(1) 整体

5、薪酬包结构(2) 以薪酬包倒逼组织价值创造(3) 从业务规划到人力预算框架(4) 从业务规划到薪酬包预算(5) 从业务规划到招聘需求(6) 从薪酬包预算到HC研讨：人力资源预算>工资管理(1)工资管理16字方针以岗定级-职位职级表(例)以级定新-职级工资表(例)人岗匹配:任职资格与曰升官理，评聘分开工资框架与薪酬调整(例：职级不变时的薪酬调整)易岗易薪:工资框架与易岗易薪>奖金管理(1)奖金分配的共同价值观什么指标可以参与价值分配05年前奖金包设计第一阶段：奖金包设计第二阶段：05-09 年奖金包设计第三阶段：10年-13年奖金包设计第四阶段：14年之后(7) 奖金包到个人的二次分

6、配：岗位责任 & 贡献结果 研讨：输出公司、典型业务部门的奖金包设计？> 长期激励(1) 虚拟受限股：各阶段概况(2) 虚拟受限股：管理要点(3) 虚拟受限股：购股资金来源(4) 虚拟受限股：退股(5) 虚拟受限股：备用金(6) 虚拟受限股：红利分配(7) TUP ：推出的历史背景> 非物质激励(1) 通过权力的分配，解决了员工工作成效的问题(2) 通过荣誉激励机制解决员工工作有意义的问题 案例：华为荣誉殿堂主讲嘉宾 >>李岳洲华为公司原营销线 / 产品线干部部部长 /20 年华为经历管理实践 & 咨询经历：20 年华为工作经验，其中 18 年人力资源经验，先后担任华为营销干部部部长、 产品线干部部部长、职位与任职资格管理部部长、研发体系人力资源部招聘调配 部副部长。主导华为多个人力资源变革项目，是为数不多全程参与华为人力资源 体系构建的专家。退休后返聘为华为公司管理顾问。主要研究与咨询方向：战略人力资源管理 /绩效管理 /激励与发展团队 /薪酬标准设计 /变革管理 /组织团 队运作/招聘管理 /项目管理。标题：向华为学习-绩