供应链项目管理制度

1、供应链项目管理制度文件编号： OP-WIP-0296版本版次： B0制定部门：供应链项目组制定日期：2009-7-31总页次：7分发号：作成审核批准孙广辉彭柏林许理存版别制/修订日期申请单编号申请单位制订/变更内容简述B02009-7-31项目组1）新制疋。1目的为了保证公司各级项目工作的规范运作，快速有效地达到预期的项目目标，便于公司各 个项目实现阶段管理，建立相应的项目文档，特制定本管理制度。2适用范围适用于OPPLE公司供应链管理平台下属各部门和项目组。3职责3.1项目组收集和提出项目建议，甄选和确认项目，审核和控制项目计划，管理相关的文件、报告和信息；建立独立的项目管理文件体系，规定项

2、目管理工作程序和具体方法。3.2项目经理组织、管理、协调项目的整体运行过程，保质保量的按期达成项目目标。3.3项目工程师对项目进行客观的评估分析，设计、制定和评价可实施方案，协助项目经理推进项目进度；定期进行项目状况报告，整理归档项目文档。4定义：无5程序内容5.1项目起源：5.1.1项目发起：公司内部所有主管级以上人员都可以发起项目，提出项目建议给直接上级。经部门总监 同意项目发起内容后，进入项目立项阶段。发起阶段可以只有简单的项目思路和分析。5.1.2项目立项：由部门总监指定立项负责人，立项负责人负责项目立项的全部工作。除了需要对项目的 基本信息进行提报外，还需要有对项目的效果分析报告。立

3、项报告需要经由部门意见审批、相关部门意见审批、财务部经理审批、供应链总监审 批之后，纳入项目组的评估过程。附件模板XX项目立项报告书5.1.3项目评估：项目组负责在规定的时间内，对XX项目立项报告书进行评估。通过调研评估项目 的投入产出比及效果分析，以及项目周期等内容，由项目工程师形成 XX项目评估报 告。对项目的启动做出正式结论。评估结束后，由项目经理负责组建项目团队。5.2项目启动：521项目授权书：公司每个项目都需要进行相应的项目授权，建立项目授权书，项目授权书需要包括：项 目名称、背景、范围（SIPOC及问题描述，目标设定和收益，以及相应的团队成员。 项目授权书由各项目成员会签后由供应

4、链总监审批，项目组存档。附件：项目授权书5.2.2项目启动会议：每个项目在启动时，均需要举行项目启动会议，由项目经理组织召开。会议议程包括：项目介绍、发起人对项目授权书进行详细说明；确定项目成员角色和职 责；确定定期项目成员会议时间；阐述下一步的工作安排、问题及下发相关资料。附件：项目例会记录表5.2.3 WBS工作表：通过WBST作表，明确项目中具体的工作内容，以及相关工作项目之间的结构关系。并 以此作为项目整体计划的一个重要组成部分。由项目经理牵头完成WBST作表后，发送给项目组全体成员并抄送部门总监及总监助理。附件项目WBST作表5.2.4项目预算管理：项目预算的主要依据应按照 WB工作

5、表进行制定，初步预算还应包括其他的费用投入， 包括项目的整体投入部分。项目预算作为后期项目实施过程中费用支出的重要参照标 准。由项目经理负责制定项目预算，发送给财务部门经理、财务总监及供应链总监。5.2.5项目启动总结报告：项目启动工作完成后，由项目经理负责完成项目启动总结报告，对项目的范围、预算和 项目工作分解进行分析总结，提出下一步的工作安排。项目启动总结报告由项目经理负 责完成，发送给供应链总监和项目组全体成员。5.3项目计划：5.3.1项目计划书：公司所有项目，必须以甘特图的形式制定详细的项目计划书，项目计划中重点体现项目 任务的时间进度，资源情况及项目里程碑。将整个项目按进度进行分解

6、，并对计划执行 情况形成控制。项目计划书由项目经理负责制定，发送给供应链总监和项目全体成员。 附件项目计划书532项目风险管理：在整个项目过程中，通过风险分析和管理制定出项目实施策略，加强项目风险管理，更 有利于项目的实施。在项目计划阶段需要对各种风险做充分分析。由项目经理负责牵头 进行风险管理分析，并将风险管理表发送各执行部经理和项目组全体成员，抄送部门总 监及总监助理。附件项目风险管理表5.4项目执行和控制：5.4.1项目过程报告：项目执行过程中必须定期提报过程报告，要求所有项目必须在每周末上午下班前提报项 目过程报告，发送各执行部门经理和项目组全体成员，抄送部门总监及总监助理。附件项目状

7、况报告单5.4.2项目变更管理：对于项目执行过程中的变更，必须通过书面形式提报，由项目经理批准后，整体调整项 目实施内容。项目变更管理申请，由发起人提报项目经理、具体执行部门经理，由相关 项目工程师整理归档。附件项目变更管理表543项目里程碑管理：项目里程碑直接触发项目例会，由项目经理负责在里程碑点组织项目例会，对项目进展 以及必要的技术实现方案进行讨论分析，查找问题的原因，总结前期工作，计划下一步 项目内容。544项目采购管理对于涉及到采购及资产投入事项，严格按照公司相关采购管理控制程序及固定资 产申购流程管理办法等程序规定来执行。5.4.5项目验证：项目在实施的过程中，项目工程师一定要对前

8、期设计的要求进行实际的验证，以便及时 发现设计的不足点，以便及时进行相关措施应对；项目工程师务必要在供应商前期的制 作过程中进行跟进，进行供应商制造现场产品验证；在供应商来货安装期间，协调相关 部门确保进度和质量；安装调试完成，现场跟进小批量试作，在确保试作无误后，正式 由需求部门进行试用和正式生产。5.5项目完成：5.5.1项目结束报告：项目完成后，一般由需求部门运行 15天后，由项目经理牵头完成项目结束报告，对项 目工作进行总结。发送给部门总监、总监助理、执行部门经理和项目组全体成员。项目 经理负责组织项目的验收评审工作。附件项目总结表5.5.2项目档案存档：在项目的整体过程中，对于所有的

9、文档、报告（纸档及电子档）由项目工程师归档整理, 最终上传到0A系统。5.5.3项目执行状况跟进：由项目工程师会同执行部门经理负责在项目结束15天后，进行项目情况调查，并出具项目执行情况调查报告，发送给部门总监、总监助理、项目经理、项目组全体成员。并 根据执行情况的调查结果对项目做正式评价。对其中的需改进调整项，由执行部负责人 同项目经理进行持续改进。6程序说明为了便于项目管理的普遍应用，此程序只做为供应链管理平台项目管理的简化版，对于 特殊项目应视具体情况给予增加相关规定。7过程监视与测量本程序由供应链项目组作成人员的上一级人员进行检查和批准8相关文件及资料8.1 采购管理控制程序8.2 固定资产申购流程管理办法9相关表单与记录9.1项目立项报告书9.2项目评估报告9.3项目授权书9.4项目例会记录表9.5项目WB工作表9.6项目计划书9.7项目风险管理表9.8项目状况报告单9.9项目变更管理表9.10项目总结