ERP基本概念和重要术语及原理要点

1、第4页共22页第3章ERP基本概念和重要术语ERP计划和控制计划：为了达到一定目标而制定的行动方案。 控制：为了保证计划的完成而采取的措施。计划与控制相辅相成的，任何计划都离不开控制，没有控制的计划是一纸空文，是空计划。计划和控制是ERP的核心，ERP，计划是由粗到细，由长期，中期到短期，有一般到具体的过程，参与的计划角色也是从高级决策 层到普通操作层。ERP中层计划层次第一层企业经营规划第二层生产计划大纲，第三层主生产计划，第四层物料需求计划，第五层车间作业及采购计划1) 企业经营规划-最高层该规划是企业总目标的具体体现，是企业的最高层决策者，根据市场调查和需求分析、国家有关政策、 企业资源

2、能力和历史状况、同行竞争对手的情况等有关信息，制定企业经营计划，即对策计划。其包含 了未来27年的时间内，本企业生产的产品的品种以及其在市场的占有的份额，产品的年销售额，年利 润，生产率等。(企业委托第三方咨询公司制定，或企业最高领导层，市场、设计、生产、财务、物流等 部门共同制定)(1) 企业战略规划，包括经营目标，产品战略，营销战略，财务战略(2) 企业经营计划，包括企业产品市场占有率，收入，利润(3) 企业销售计划，包括企业各种产品的销售目标等。2) 生产计划大纲(Production Plan, PP)-第二层该计划的任务是根据经营计划的目标，确定企业的每一类产品在未来的13年内，每年

3、每月生产多少，需要哪些资源。该计划大纲可以视为资源需求计划。(企业最高领导层，市场、设计、生产、财务、物流等部门共同制定)3) 主生产计划(Master Production Schedule, MPS)-第三层该计划以生产计划大纲为依据，以物料的独立需求和非独立需求的大部件为对象，按时间计划企业应生产的最终产品的数量和交货期，并在生产需求与可用资源之间做出平衡。各种需求，未交付订货，可利用材料、可利用能力、领导的策略和目标等。(企业计划部门编制)4) 物料需求计划(Material Requirement Planning, MRP) 第四层MRP是根据物料清单数据，库存数据和主生产计划来模

4、拟未来库存状况和预计未来缺件的一组技术。其 实现流程是：根据主生产计划对最终产品的需求数量和交货期，推导出构成产品的零部件以及材料的需求数量和需求日期，直至导出自制零部件的制造订单下达日期和采购的采购订单发放日期，并进行需求资料和可用能力之间的进一步平衡。(企业计划部门的计划员编制 )5) 车间作业及采购计划 (Shop Floor Running and Purchase Pla nning)该计划处于ERP计划最底层，也是基础层。它根据由MRP生成的制造订单和采购订单来编制工序排产计划和采购计划（企业车间的计划员编制）2. 企业的生产特征1）按库存生产（MTS Make To Stock）

5、（1）产品需求一般比较稳定并可以预见（2）产品规格及品种较少，产品允许保留较长时间（3）产品存储在仓库中，根据需要随时间提取（4）生产计划的主动全较大，计划制定后，一般修改较少。2）按订单生产（MTO Make to Order）（1）企业具有一些可以供选择的产品品种和规格（2）生产和存储这些产品的费用较大，产品是为专门的用户而生产的（3）市场需求允许在一定时期后交货（4）产品的库存量可以很小甚至为“零库存”3）按订单装配（ATO Assemble To Order）（1）产品是由一些标准零件与用户的一些特殊需求部件组成。（2）产品的生产周期一般很长，若接到用户订单后开始生产产品，则交货期比较

6、长（3）产品的市场需求量通常比较大，且通常是为了满足客户的一些特殊要求订货组装要求科学合理的安排总装计划（Final Assemble Schedule, FAS）,严格控制产品产出进度，并在接到装配客户订单前，科学地保持产品有关零部件的库存水平，以缩短产品的交货期，增强企业市场竞争力4）按订单设计（ETO Engineer To Order）定制生产，工程生产或专项生产（1）企业要为每一个订单用唯一的一级部件，惟一的物料清单和工艺路线；（2）订单驱动贯穿从设计到发货全过程。3. 时间的相关概念1）提前期（Lead Time, LT）:提前期是指执行一项活动或完成一项工作的时间跨度，即从活动开

7、始到活动结束所持续的时间。（1）产品设计提前期：从产品开始设计至结束所需要的时间（2）生产准备提前期：从生产计划开始到生产准备结束所需要时间（3）采购提前期：从采购订单下达至采购物料入库所需时间（4）生产加工提前期：从生产加工开始或生产准备完成知生产完工入库所需时间，包含加工件的排队时间（Queue Time），准备时间（Setup Time），加工时间（Run Time），等待时间（Wait Time），传送 时间（Move Time）.（5）装配提前期：从装配投入开始至装配完工所需时间；（6）累计提前期：采购，加工，装配提前期的总和；（7）总提前期：产品的整个生产周期，包括产品的提前期，生

8、产准备提前期，采购提前期，以及加工， 装配，试车，检测，发运等提前期的总和4. 计划时间跨度（Planning Horizon，PH）计划时间跨度，又称计划展望及，指编制计划做覆盖的时间。经营计划时间跨度期27年生产计划大纲跨度期13年主生产计划跨度期1年MRP 为318 月5. 计划时间段（Time Buckets, TBB）计划时间段，又称计划时间周期或计划周期，是组织和显示计划的时间单位经营计划周期1年生产大纲周期1月主生产计划周期周MRP计划周期天6. 时间区(Time Zones, TZ)和时间栏(Time Fence , TF)7. 工作中心（Work Center, WC）工作中

9、心：是各种生产力单元的统称，也是发生加工成本的实体。工作中心也是进行生产进度安排，核算能力，计算成本的一个基本单位，也是ERP系统的基本加工单位。工作中心也是编制物料需求计划和能力需求计划的重要基础数据。工作中心的划分，基于设备的功能和劳动力状况。工作中心的主要作用1）.编制物料需求计划（MRP）与能力需求计划（CRP）的基本单元。2）.车间作业安排和编制作业进度的基本单元，车间任务和作业进度要安排到个加工工作中心。3）.制定物料加工工艺路线的依据。在定义工艺路线文件前必须先确定工作中心，并定义好相关工作中心数据。4）.完工信息与成本核算信息的数据采集点，也是产品成本反冲的控制点。8. 工艺路

10、线的制定ERP系统的工艺路线主要是根据传统的工艺卡片来拟订，并进行相应的扩充1）根据工艺卡片确定工艺顺序和工序名称，并确定对应的工作中心（代码，名称）,以及对应个工作中心工序的工时定额。2）工序单位标准时间是在一定时期，一定工艺条件下制定的，这个数据即为传统意义上的工时定额，它是 操作人员或单位设备的工序时间。3）每道工序对应一个工作中心，当然可以多道工序对应同一个工作中心。可以从工艺文件中知道某物料是 经过哪些工作中心完成的。4）除了基本的工艺路线外，还应考虑可替代的工艺路线，以利于平衡和调整生产计划与物料需求计划；5）由于ERP系统的工艺路线是管理文件，因而还要考虑非生产加工工序，例如运输

11、等。6） 外协加工必须在工艺路线中体现，因为它影响总提前期和费用。外协标示（Y/N）,外协费和工序检验标志（Y/N7）有时在加工中会出现两种以上物料放在一起加工，如机械加工中两个半圆合并起来进行车削加工“配作”9. 物料清单1）物料清单（Bill Of Material, BOM）,是指产品所需零部件明细表以及其结构。物料清单是构成父项装配件的所有子配件、零件盒原材料的清单，也是制造一个装配件所需要每种零部件的数量的清单。物料清单产品 部件 组件 零件 原材料之间关系产品，半成品，在制品，原材料，毛坯，配套件，协作件，易耗品。BOM文件，至少应该包括4个数据项：物料标识（或物料编码）、需求量（

12、每个父项所需该子项的数量 ）,层次码（该 物料在结构表中相对于最终产品位置）,以及提前期。2）“虚拟件”概念，虚拟件表示一种不存在的虚构的物料，它在图纸上与加工过程都不出现。3）设计物料清单与制造物料清单的区别（1）部门归属和作用不同，设计物料清单是企业设计部门或技术部门的纯技术文件，不能用于生产计划。制造物料清单则是 ERP的重要基础文件，是生产（制造）部门的管理文件，是生产，销售计划基础，它 与工艺，设计，生产能力，库存管理有联系。（2）组成不同。制造物料清单是设计和工艺的综合，包括产品构成物料，与产品相关的消耗品（工艺用品,用剂）、加工工具（工装夹具，模具卜物料消耗定额、工序加工顺序和富

13、产品等。（3）其他。制造物料清单的构成反映物料的加工顺序，设计物料清单则不能全面反映。4 ）物料清单的种类，按功能和应用领域不同，分为基本型物料清单、设计型物料清单、模块型物料清单，成本型物料清单（1）基本物料清单，又称为普通型物料清单或通用型物料清单。基本物料清单文件包含数据项主要有：单位代码，物料代码，层次码，提前期，母件代码，物料清 单序号，缺省工作中心，子件消耗量，废品率，有效版本号，生效日期，失效日期，替换物料清单， 使用标示（启用，停用），修改操作员，修改日期，审核人员，审核日期等。（2 ）计划型物料清单或简称计划物料清单（Pla nning Bill Of Material）,它

14、是由普通物料清单组成的，仅用于产品的预测，尤其用于不同的产品组合而形成的新产品或产品系列，有时候是为了市场的需要，有 时是为了简化主生产计划。计划型物料清单，一般为单层，最高层次即（产品系列层），不是实际存在的产品，最终产品的物料清单仍然是普通型物料清单。主要数据项：单位代码，父件代码，物料清单序号，物品代码，子件消耗量，子件构成百分比，有效 版本号，生效日期，失效日期，予件类别，修改操作员，修改日期，审核人员，审核日期等。（3）模块型物料清单或模块化物料清单，它是对通用的产品组件进行模块化管理，一般的ERP系统中物料清单应支持模块化管理。在产品结构中，有的子件构成中大部分相似，而且这种相似的

15、结构也 会在其他产品中出现，这种结构便可以模块化（类似封装）。（4 ）成本项物料清单。主要用于描述产品的结构中每种物料的成本构成物料的材料费，人工费间接费用（制造费），是物料标准成本。5）物料清单的输出形式（1）单层分解表，又称单级BOM表，是基本BOM输出形式，在输出时只列出某个产品直接使用的组件。a零件A单层分解b零件C单层分解c零件B单层分解表零件代码数量零件代码数量零件代码数量B1D2E1C1E1F1D1G1（2）完全分解表，又称内缩式表或缩排式表零件代码数量B1 E1 F1C1.D2.D1G1D1（3）结构分解一览表，又称顺汇总式表。在输出时，列出了指定的产品（或组件，零件）所处位置

16、的所有下属项，但不按层次排列，每一个下属项所标明的数量是该下属项在指定的产品或组件项目中的总数。零件代码数量B1C3D4E2F1第4页共22页第10页共22页（5）完全回归表，又称多层反查表。输出时，不仅输出指定零部件，而且还要输出其直接上属项和上属项 的上属项，一层一层找上去，一直回归到最高项目为使表格层次清晰，输出时层次的比层次低的缩进一格(a)项目编码数量项目编码数量.AF B.BF.A（6）回归一览表，又称汇总反查表。输出指定零部件项目的所有上属项目，但不按层次排列，在输出这些 零部件项目的同时，还输出指定零部件在上属项中需要的数量。项目编码数量A2B1C110. 产品的相关概念ERP

17、中，与产品相关的概念主要有最终产品，零件1） 最终产品，是企业生产的可以出售的产品项目，通常位于产品结构表的最上层，是主生产计划的主要对象。2）零件，零件指那些可以用来装配成机器、工具等单个制件。11. 其他概念1 ）物料编码，物料编码，又称物料代码或料号（Item Number Or Part Number）,是用一组符号体系（或代码系统）来代表物料，以便于计算机系统进行识别和处理。物料编码是物料的唯一识别代码。编码工作是ERP系统的重要基础工作，其作用主要表现在：（1）是ERP系统唯一识别每类（个）物料的依据，有效克服物料名称参差不齐的不足。（2）是企业标准化工作中的重要组成部分（3）是实

18、现ERP系统与企业的信息化中其他应用系统“集成”的重要手段（4）是MPS，MRP及库存准确性的重要依据（5）是ERP系统对物料信息处理（分类，校核，合计，检索，存储）的基本操作对象。常见物料编码标准 GB7635-87和 GB12905-90和 WJ1894-89ERP对物料编码基本原则有（1）唯一性原则：这是物料编码最基本的原则，必须做到一物一码，一码一物（2）可扩展性原则：编码尽量要留足扩展空间，以便于新增物料的加入（3）简洁性原则：编码尽量简短，这样可以加快数据的处理速度，减少计算机资源的开销。（4）操作方便性原则：编码的构成要以数字为主，尽量少用英文字母或其他标点符号，汉字则尽量不用。

19、（5）含义性原则：编码应有一定的含义，以便于记忆。ERP的物料编码体系中最重要的文件是物料主文件（Item Master, Part Master or Material Record）,它是用来储存物料在ERP系统中的各种基本属性和业务数据，反映了物料同各个管理功能之间的联系，体现了信息集成和业务协同。物料主文件的信息是多方面与多角度的，基本涵盖了企业涉及物料管理活动中的各个方面。是编制主 生产计划和物料需求计划的基本文件。（1）物料的技术管理信息。主要涉及物料的有关设计及工艺方面的信息例如:物料图号或配方（原料、成分）号、物料名称、重量、体积、设计修改号或版次，物料生效日期， 失效日期等。

20、（2）物料的计划管理信息：主要涉及编制主生产计划 （MPS）与物料需求计划（MRP）的相关信息 例如：需求标识（独立需求或相关需求 卜计划属性（MPS、FAS、MRP、订货点）、生产周期、提前期 累计提前期，地位码、计划员码、组成码、工艺路线码等。（3） 物料的库存信息。主要涉及物料库存管理方面信息，如计量单位（采购、销售与存储单位，换算系数）、 物品来源（制造、采购、外加工、虚拟件等）,ABC码、批量规则，默认仓库、默认货位、年盘点次数， 盘点周期，积压期限，现有库存，最大库存量，安全库存量，库存资金额等；对外购件，还应包括采购员码，主要供应商代码，次要供应商代码，现在供应商代码等。（4）物

21、料采购管理信息。主要涉及物料采购的管理方面信息，如上次订货日期，物料日耗费量，订货点 数量、订货批量、主供应商代码，次供应商代码，现供应商代码，采购员代码等。（5）物料的销售管理信息。主要涉及物料的销售管理信息，如物料的销售类型、销售收入科目、销售成本科目销售单位、计划价格、折扣价格、销售员（商）代码等。（6）物料的成本管理信息。主要涉及物料的成本信息，如成本项目代码，标准成本，实际成本、成本核 算方法（计划成本与实际成本）、采购价格、成本标准批量，货币单位等。（7） 物料的质量管理信息。主要涉及物料的质量管理信息如批号、检验标志（Y/N）,检验方式（全检，抽 检）、检验标准文件、生产日期、最

22、长保存期等。11.工作日历工作日历是用于编制计划特殊形式的日历，是将普通日历转换成顺序的计数的工作日，并除去周末、节日、 停工和其他不生产日子。JanuarySundayMon dayTuesdayWedn esdayThursdayFridaySaturday12340010025678910110030040050060071213141516171800800901001101219202122232425013014015016017262728293031018019020021022工作日历文件一般应包含车间代码、社会日期、年度、社会星期、工厂/车间星期、日期状态（工作、休息、停工

23、卜年有效工作天数、累计有效工作天数等数据项。12. 相关需求与独立需求在ERP中，需求是指对特定产品需要的数量和时间1）.独立需求：一个物料的需求不能直接从另一个物料的需求计划得到时，这种物料需求称为独立需求。独立需求是主生产计划（MPS）下达的，通过预测或用户订单得到；而相关需求则是通过物料需求计划运算 后得到。独立需求物料包含：成品，半成品、样品、备品和备件等。2）相关需求与独立需求相反。相关需求物料包含：半成品、零部件和原材料。第4章预测市场需求是企业生存的基础，在ERP中首先是需要对市场进行比较准确的预测1什么是预测。预测是人们根据历史资料和现实，禾U用自己掌握的知识和手段，对事物的未

24、来或未知状况进行的事前推知和判 断，即根据已知情况来寻找事物发展规律，从而推测未来情况。1 )预测信息(或数据源)。预测信息是预测的基础，是指调查研究收集得到的关于研究对象的背景资料，统计数据，动态情报以及预测者的经验和认知。预测信息分类(1) 第1类是经过记录和整理资料，如国家统计部门公布的统计资料或市场调查得到的经过数据处理后产生 的信息。(2) 第2类是未经记录或未经处理的资料，这些资料是不完整的，甚至参杂有主观的成分。2 )预测技术。预测技术是指在预测过程中预测对象进行质和量的分析是所采用的各种方法和手段的总称。方法分类(1) 直观方法，根据预测者凭借预测经验的累积，以及对预测对象发展

25、动态的了解，直接对未来进行判断;(2) 统计方法，它是运用统计方法处理历史数据，然后再做出预测。3 )预测分析。预测分析是指预测者根据自己的经验和有关理论所进行的思维研究活动，它贯穿于预测活动的整个过程。4 )预测判断。预测的过程中自始至终都离不开判断，如收集选用哪些信息资料需要判断；选用何种预测方法进行预测也需要判断；对于预测结果是否合理或是否需要对预测结果进行修正等都需要判断。2. ERP与预测的关系1) ERP中的计划和预测的关系ERP中，预测主要用于计划中，预测是计划的基础，也是计划过程密不可分的部分。ERP的5层前3层计划编制都需要预测，即经营计划，生产计划大纲和主生产计划，预测的准

26、确与否直接关 系到计划制定的好坏，也直接关系到ERP的实施效果。2) ERP中预测的数据源预测数据分类，企业内部数据和外部数据(1) 企业内部数据。包括市场销售数据、 维修件使用及采购数据、 生产控制数据(来自销售、维修服务、 生产控制部门)(2) 企业外部数据。包括与产品需求有关的市场条件和因素的数据，如市场调查数据，国内外的经济形 势和政治条件，国家政策和有关法律、竞争对手的情况等数据，这些数据来自企业的外部。3) ERP中预测涉及到的时间问题ERP时间范畴：预测展望期，预测时间单位，预测检查期。预测展望期：预测工作覆盖的时间；预测时间单位：预测展望期划分的时间间隔预测检查期：预测数据不被

27、修改的日期4) ERP中预测的基本步骤(1) 确定预测目标。首先应明确预测需达到一个什么样的目标，包括预测量，预测时间期限以及数量单位(2) 收集分析资料，根据已选定的预测目标，尽可能全面的收集与预测目标有关的各种资料和数据，并进行 认真的分析，整理和选择，以便去伪存真。(3) 预测方案选择。根据预测目标的要求以及数据资料的分析判断，选择合适预测方案，建立数学模型。(4) 进行预测。根据所选择的方案以及所建立的数学模型，输入数据进行预测。(5) 预测结果的分析。根据上述的数学模型以及数据进行预测所得到的结果，需做认真分析评价，看其是否 合理。如果不合理则应另选预测方案，重新进行预测。(6) 修

28、正预测结果。如果根据上一步对预测结果分析评价认为合理是，仍需要根据过去和现在的有关资料数 据及各种因素条件，对预测结果做必要的修正和确认，使预测结果更能反映实际情况。这就是定量预测和定性预测相结合。(7) 输出最后确认的预测结果。ERP中预测的基本步骤3常用的预测方法预测方法两大类：定性方法，德尔菲(Delphi)方法，调查研究法，历史性类比法，经验估计法。定量方法，时间序列分析法 (移动平均法，指数平滑法 )，曲线拟合法。1)德尔菲(Delphi)方法，又称专家调查法，是最经典的定性预测方法。基本思想：由主持预测的机构先选定与预测问题有关的领域，以及有关方面的专家，并与他们建立适当 的联系，

29、联系的主要方法是信件往来，提出问题请专家回答，将他们意见经过综合，整理, 归纳，并匿名反馈给各位专家，再次征求意见。德尔菲预测法预测原理图2)移动平均法(1) 移动平均法基本思想：移动平均法是预测，近期经济发展的一种简单而适用的方法，它是在算术平均数 法的基础上发展起来的一种方法。移动平均数法是根据时间序列，逐项移动，依次计算包括一定项数的 序列平均数，形成一个序列平均数的时间序列。(2) 移动平均法的基本计算步骤移动平均法主要由下述3个步骤 按以下算式计算一次移动平均值序列Yt + Yt-1 + Yt-n+2 + Yt-n+1AVG(Yt)=NYt + Yt-1 +Yt-n+2 + Yt-n

30、+1分别表示第t, t-1,.t-n+2,t-n+1期的观测值(实际值或实测值)avg(Yt)为第t期的一次平均 移动平均。 按以下算式计算二次移动平均值序列Avg(Yt) + Avg(Yt-l) + .Avg(Yt-n+2) + Avg(Yt-n+1)Avg(Mt) =NAvg(Yt) + Avg(Yt-1) + .Avg(Yt-n+2) + Avg(Yt-n+1)分别表示第 t, t-1,.t-n+2,t-n+1 期的一次移动平均数 ；Avg(Mt)为 第t期的二次移动平均数。 按以下算式进行预测。Yt+T = at + btTYt+Tt+T期的预测值；t 目前周期数；at和bt的值由以下

31、算式求得at = 2 avg(Yt)- Mt2(avg(Yt -Mt)bt =N -12)指数平滑法(1) 指数平滑法的基本思想指数平滑法是根据过去的实际数和预测数，通过加权平均二给最近的观察值以较大的权数，而对于离现在较远的观察值给予较小的权数，也就是更重视最近的观察值。它适用于短，近期经济发展趋势的预测，并 且不需要存储大量的历史数据。根据平滑次数的不同，有一次指数平滑，二次指数平滑及高次指数平滑等。(2) 二次指数平滑方法的基本计算步骤 Avg(Yt) = a Yt + (1 - a ) * Avg(Yt-1)Yt,Yt-1,Yt-n+1分别为第t, t-1 ,.t-n+1期的观察值(实

32、际值或实测值),Vag(Yt)为第t期的一次指数平滑值。 按以下公式计算二次指数平滑值序列。Mt = a *Avg(Yt) + (1- a ) * Mt-1Avg( Yt), Avg(Yt-1),Avg( Yt-n+1)分别为第t, t-1,.t-n+1期的观察值(实际值或实测值),Mt为第t期的二次指数平 滑值。 按以下算式进行预测Yt+T = a + btTYt+Tt+T期的预测值； t 目前周期数；at和bt的值由以下算式求得at = 2 avg(Yt)- Mta (avg(Yt) -Mt)bt =1 - a第22页共22页第5章企业战略规划企业战略规划，是企业经营计划的重要组成部分，是

33、指导企业的运营活动的总体计划，是制定ERP中企业的销售计划、生产计划大纲的重要依据。1. 企业战略规划的概念企业战略规划（Enterprise Strategy Planning,ESP）,是指企业为了实现长期的经营目标，充分、有效的利用各种资源能力，以适应多变的外部环境而制定的指导企业运营活动的总体计划。企业战略规划主要功效在于指导，帮助企业解决三个战略性问题。1）联系社会经济环境，市场环境及其发展趋势，分析企业不同竞争对手的优势，确立企业特有的竞争战 略和发展战略2）保障企业中高层企业领导和主要管理骨干充分理解并执行企业的战略，努力防止战略执行的破坏3）引入企业战略动态概念，强调不同环境，

34、不同资源及不同企业战略的实时调整。2. 企业战略规划的制定和实施步骤包括了企业任务的确定、企业战略分析、企业战略选择、企业战略决策、企业战略实施管理企业战略规划的制定和实施步骤3. 企业战略规划的主要内容1）企业任务确定，解决企业的宗旨问题和企业经营目标问题 企业宗旨问题包括（1）企业是个什么企业？（2）将是个什么企业？（3）应该是个什么企业？经营目标的问题（4）谁是企业的顾客？（5）顾客购买的到底是什么？（6）企业应当进入什么市场？（7）什么市场是最有发展前途的市场?2）企业战略分析企业外部环境分析（1）市场细分，就是根据顾客需求特点、购买行为习惯、将其细分为若干个相类似的顾客群体。 按一个

35、影响需求的因素细分，例如，按收入水平，年龄范围，地里位置或职业等。 按两个以上影响需求的因素细分，例如，收入水平和地理位置进行细分。 在市场细分的基础上，根据企业的优势和劣势，选择目标市场并进行市场定位。市场定位，就是给产品安排一个在目标市场的顾客的心目中独特的，理想的位置。（2）行业组织分析，指对企业所处的行业或是打算进入行业的集中度，行业内产品的差别，以及 行业壁垒等问题进行分析。绝对集中度：用市场上前几位企业的生产量（销售量或资本存量）占整个市场生产量（销售量或资本量）的比例来表示，反映了一个行业的垄断程度。行业壁垒：对于已处于某一行业的企业来说，建立行业壁垒是最好的防御战略。（3）竞争

36、对手分析竞争对手分析，就是在收集信息的基础上，重点分析，确定企业竞争对手，并对其进行全面 的分析与评估，以制定竞争策略。制定经营战略的实质，是为了获得相对于竞争对手具有理雄厚的实力和更突出的优势。对行业中的主要竞争对手的分析主要有以下作用 学习行业领先者的长处 找到盲点，发现机会 预测竞争对手对其他企业的战略行动的反映 预测竞争对手行业环境变化的反映 预测竞争对手的未来战略，做好准备 找到竞争对手的弱点，选择合适的计划进行攻击。企业内部条件分析企业内部因素包括 营销，生产，财务，人事，研发等方面能力或资源要素（1）结合企业内部条件进行行业分析通过分析企业内部的优点和弱点，比较企业的5种竞争力量

37、，然后选择取进攻或防御的战略，使企业处于一个在 5种竞争力量面前守得住的位置。 定位：使企业处于一个好的战略位置，能够最好地对现有的竞争力量实施防御。根据企业 自身的优势弱点，以及相应的竞争力量的强度及其背后的原因，选择在什么地方去正面迎接 竞争，在什么地方避免正面冲突。 影响现有竞争力量的均衡：通过战略行动，改变现有竞争力量的均衡状态，以改善企业的 竞争位置。通过技术创新以提高品牌质量和名望，或创造产品差异等来改善企业的竞争位置。 利用竞争力量变化带来机会：利用竞争力量变化产生的机会，在对手之前采取战略行动， 而在新的竞争均衡中获取利益。行业发展有生命周期，当行业成熟阶段到来时，行业增长率

38、下降，进入障碍升高，小的竞争对手易于被淘汰。（2）企业内部因素在行业发展生命周期各个阶段的作用分析任何一个行业发展均有其生命周期，行业发展生命周期主要由引入阶段，增长阶段、成熟阶 段，以及衰退阶段等 4个阶段构成。企业内部因素引入阶段增长阶段成熟阶段衰退阶段营销1. 诱发公众注意并使 其接受产品2. 销售渠道1. 树立品牌形象2. 降低价格，确定市场区间3. 建立新销售渠道1. 保住已有市场并向新市场2. 促销3.定位灵活性4.产品差异和顾客忠诚1. 选择低成本市场与渠道2. 保持顾客的高度忠诚3. 保持良好的公司形象生产1有效扩充生产能力2. 限制设计种类3. 发展产品标准1添加新品种2.

39、集中生产（低成本成本）3. 提供产品质量4. 季节性发包加工1改进产品和降低成本2充分利用现有生产能力或 减少现有的生产能力3. 与供应商良好关系4. 对外发包装加工1. 撤减生产线2. 低生产成本或低销售成本3. 简化库存控制4. 对外发包加工财务1. 提供初期现金能力2. 承受初期亏损能力3. 利用各种融资手段1. 支持快速扩张所需资本2. 现金净流岀但利润上升3自助产品改良1.实现现金净流入并对其进 行适当再分配2有效的成本控制1. 利用旧设备，出让多余设备2. 降低设备成本3. 简化管理控制精确成本控制人事1. 灵活使用和培练新管理人 员2. 现有职工具有新产品和市1. 熟练技术职工2

40、. 增加熟练技工1有效地减少在职工人数2有效的成本控制1. 减少或重新安置2. 劳工成本优势场所需之关键技能研发1. 工程技术上有应新产品需 要而变化的能力2. 解决产品或工艺过程中问 题能力1.提供产品质量发展新产品2性能和用途的能力3.开始这手产品换代1降低成本2.发展新一代产品3生产有差异产品1. 支持其他业务领域的能力2. 应用产品区满足顾客特殊 需要的能力3. 企业战略选择根据竞争分析，企业可以采取加强型、进攻型或防御型战略，在行业中建立起稳固的地位，成功的对抗5类竞争对手，为企业赢得高人一筹的投资收益。1）三种基本战略，与竞争对手的抗争中，蕴藏5种成功的基本战略，即总成本领先战略（

41、或最低成本战略卜差别化战略（或产品差异战略）、最优成本的目标集聚或市场点战略和基于差别化的目标聚焦或市场点战略 （或集中于特定局部战略）（1）总成本领先战略 总成本领先战略的概念，这种战略的主导思想是以低成本取得行业中的领先地位。成本领先要求企业坚决的建立起大规模的高效生产制造系统，利用经验全力以赴抓住成本与管理费用的控制，避免边缘客户订单，在研究开发、服务、销售队伍、广告等方面成本最小化。赢得总成本领先的有利地位通常要求企业具备。良好的相对市场份额或市场对某类产品有稳定、持久和大量的需求； 产品的设计要便于制造生产，能广泛的推行标准化、通用化和系列化。总成本领先战略形成了一个良性循环：更低的

42、成本可以使企业在竞争白热化的时代都能够继续获得利润； 高市场占有率意味着企业在供应商处具有更高的讨价还价能力，低价价格也构建起一个进入壁垒，因为极 少有新进入者能与领先者的成本优势相比。 总成本领先与ERP实施成本领先战略要求采取下列措施以维持地降低成本，建立有效的规模实施；严格控制生产成本和行政 开支，简化生产或运营程序，将销售，研究与开发和服务的成本降低到最低，监控由对外发货商提供 活动成本，柔性制造设备和程序。ERP 5大模块生产制造模块，财务管理模块，分销模块，后勤模块，人力资源管理模块。（2）差别化战略 差别化战略的概念，这种战略就是将产品或服务差别化，树立起一些全行业范围内独具特色

43、的东西， 建立起差别竞争优势，以形成对”入侵者”的行业壁垒，并利用差别化带来的较高的边际利润补偿因追 求差别而增加的成本。建立品牌形象，技术性能特点，顾客服务与商业网络等方面的别具一格。 差别化与ERP实施差别化战略要求采取下列措施致力于产品的差异化，开发新的生产系统，集中提高产品质量和设计， 提高研究和开发能力，通过广告建立新的概念，通过留住人才和激励政策，最大限度地发挥人力资源 的贡献。（3）专一化战略 专一化战略概念：这种战略是主攻某个特殊的细分市场或某个特殊产品。企业业务的专一化使企业能 够以更高的效率，更好的效果为某一特定的对象群体服务，从而在某个方面或某一点上超过那些有较 宽业务范

44、围的竞争对手。 专一化与ERP实施，在实施ERP是基本上可以参照前面成本领先和差别化领先战略的要求来进行， 只是针对的竞争范围不同而已。2) .基于企业内部条件的基本战略选择企业应根据自身的内部条件，即企业内部的营销、生产、财务、人事、研发等方面的能力要素。基于企业内部条件的基本战略选择基本战略种类企业内部条件企业管理上的要求总成本领先战略1持续的资本投资及获得资本的能力2加工技术能力3高度劳动监督4.产品设计易于制造5销售渠道成本低1很紧的成本控制2经常的，详细的成本控制报告3企业组织结构好，责任清楚4奖励与生产成本定额挂钩产品差异化战略1高超市场行销能力2产品工程设计能力3.创造性4高强基

45、础研究能力5公司有高质量和技术带头人的名声6在行业中有悠久历史，或能够有独特的从别人的行 业中移过来的技巧。7销售渠道的大力合作1高强协调能力，协调研发，产品发展和市场行销2.对职工的业绩进行主观评估，并以此奖励3令人愉快的环境能够吸引高度熟练的工人，科学家和具创造力的人。专业化战略上述能力和资源，应用于特定的局部市场上述要求，应用于特定的局部市场。3) 细分的战略选择无论企业确定采取何种基本战略，要根据自己的情况采取加强型的战略，还是进攻型，亦或是防御的战略 对企业战略的选择，在上述基本战略框架下可以更加细分为以下13种战略选项13种细分的战略选择类型定义举例一体化前向一体化获得分析商或零售

46、商所有权或对其加强控制可口可乐收购分销商后向一体化获得供方公司的所有权或对其加强控制汽车旅馆收购家具制造厂横向一体化获得竞争者的所有权或对其加强控制达能控股乐百氏加强型市场渗透通过更大的营销努力提高现有产品或服务的市场份额约翰逊保险公司将其在墨西哥的代理商增加数量市场开发将现有产品或服务打入新的地区市场海尔的国际化经营产品开发通过改造现有产品服务，或开发新产品或服务增销售通用汽车公司每月推岀一种新车型多元化集中多元化增加新的，但与原业务相关的产品或服务美的进入微波炉制造行业混合多元化增加新的，但与原业务不相关的产品或服务西屋电气公司收购哥伦布比亚广播公司横向多元化为现有用户增加新的不相关的产品

47、或服务海浪奶业公司给客户配送报纸，日用百货防御型合资经营两家或更多的发起公司为合作目的组成独立的企业爱立信与索尼公司合资组建新的移动电话机公司收缩通过减少成本与资本对企业进行重组，以按钮销售额 和盈利的下降联想集团裁员剥离将分公司或组织的一部分岀售美的集团岀售其电工材料公司清算为实现其有形资产价值而将公司资产全部分块售岀ABC公司将其全部资产售岀并停产4. 企业战略决策1）战略决策概念：就是在企业的经营管理活动过程中，对需要决策的问题，通过收集信息拟定出各种备 选方案，并根据决策的程序、要求、准则和方法，选择出合理的经营方案。战略决策3个特征（1）非常规性：战略决策不常有，一般也无先例可寻（2

48、）重要性：由于战略决策的结果会支配大量资源，所以要求大量投入；（3）指导性：战略决策为整个组织内的底层决策和未来行为设定先例。战略划分4个阶段（1）收集情报确定目标阶段（2）探索拟定可行性方案阶段（3）选疋方案阶段（4）跟踪评价所执行的方案的阶段以上每个阶段本身又都是一个复杂的决策过程，其中前3个阶段是决策过程的核心，经过执行过程中的评价阶段，又进入新一轮决策过程，决策实际上是一个“决策-实施一再决策一再实施”连续不断的循环过程。2）战略决策的基本要求为保证决策的正确、合理，决策过程的每个阶段都应该有、并且应该达到一些基本要求：（1）找出关键性问题并认准问题的要害（2）明确决策的目标和准则（3

49、）至少要有两个以上的可行方案（4）对决策方案进行综合评价（5）把决策过程看做是一个不断学习的过程3）战略决策的分类按不同的分类方法可以得到不同的战略决策类型战略决策的分类方式战略决策的种类按经营决策类容和适用对 象经营战略决策经营管理决策经营分析决策按决策环境确定型决策风险型决策非确定型决策按决策问题是否重复岀现程序化决策非程序化决策按决策的继承性单级决策多级（序贯）决策5. 企业战略规划的实施战略实施就是为执行战略规划而必须进行的行动和抉择的总和，它通过制定行动计划、预算和程序将战略 和政策付诸行动。战略实施以行动为向导，具体内容包括提供企业的战略能力，组织能力，预算，制定政 策，塑造企业文

50、化，建立激励机制以及公司制度。战略实施考虑的3个问题1）由谁来实施战略规划？2）什么是必做之事？3）战略实施人员该如何做应做的事？为了是战略规划得以顺利执行，企业必须制定行动计划，制定了行动计划后开始做预算过程，制定预算是 企业对所选择战略可行性最后一次实实在在的检验，最后需要修改和制定标准操作规程SOP,用以详细描述完成公司行动计划所需要的各种步骤。第6章销售计划的编制销售（Sales）是把企业生产和经营的产品或服务出售给消费者（顾客）的活动，是企业获取利润、实现其经济和社会价值的重要手段。企业所生产的商品，必须通过销售才能得到社会的承认，也才能实现企业再生产循环。销 售计划是ERP中计划与

51、控制的最高层 一企业经营规划（Business Plang）中的另一重要内容。1销售计划的内涵1.1销售计划的概念：是指企业在一定时期内产品销售数量及销售收入的计划。销售计划的展望期一般为 15年，计划周期可为半月、月、季度或年。科学合理的销售计划能有效地提高企业的竞争力1 ）销售计划是保证企业顺利实现再生产的前提。销售是联系企业生产和社会需要的纽带和实现企业生 产的前提，企业所生产的产品只有依据销售计划将其销售出去，才能实现其价值。2）销售计划是密切企业之间的经济协作关系，顺利履行经济合同的基本保证。当供需双方协作关系采用的经济合作明确后，企业正确地编制和执行产品销售计划是履行合同的基本保证

52、。3）销售计划是促进企业改善经营管理、提高经济的效益的重要手段。企业通过执行销售计划，完善推 销策略，能够加速资金周转，实现企业的销售收入指标和利润指标。1.2销售计划的编制依据销售计划的编制依据主要有：1 ）企业的长期经济计划企业的产品品种、规格及产品量的要求。2）经营目标中确定的目标利润；3）国内外市场的需求状况及其预测4）已签订或准备签订的经济协议和订货合同5）产销平衡状况，包括计划期可能达到的生产能力，原材料能源保证程度，以及计划期技术发展趋势 及其发展水平。1.3销售计划的主要内容企业销售计划，主要包括产品销售量，销售收入和产品交货期1）产品销售量产品销售量是销售计划中的最基本指标，

53、是计划期内产品销售的品种和数量，一般以实物量表示，其计算公式为：计划期内产品销售量 =计划期内市场容量 *计划期内市场占有率产品销售量和产品生产量之间的关系为本计划期内可供销售的产品数量=本计划期内产品生产量-前个计划期的产品结存量-本计划期末产品结存2）销售收入销售收入是指企业销售产品的收入，其大小取决于销售和销售单价，计算公式为计划期销售收入=工（某种产品销售量 X销售单价）3）交货期交货期是指供需双方所签订合同要求（包括产品品种、数量、质量等）的交货时间。合同交货期是企业安排生产的主要依据，而合同履约率则是衡量交货期的重要指标，其计算公式为：合同履约率 =实交合同量万元"应交合

54、同量万元X 100%2.销售计划的编制步骤销售计划的编制步骤包括了分析市场行情，确定销售目标，制定销售策略，编制销售计划，执行销售计划销售计划编制的步骤2.1分析市场行情分析市场行情工作主要内容包括：1）计划执行情况，如以前销售计划的执行情况等2 ）产品特性，如产品的季节性，区域性3 ）地区特性，如该地区收入水平，人员结构，潜力情况等。4）人员特性，如销售人员的数量，结构，素质及其拥有的客户群等。5）竞争对手情况，如其实力、实绩、政策等6 ）社会动态，如政府的经济政策，物件、市场状况，利率、经济增长率，以及同行业的动向等7 ）本公司产品情况，如在展望期内本公司的销售成果按计划周期计算市场占有率，市场收入，毛利润及其在相邻计划周期变化情况等2.2确定销售目标企业在