供应链系统下的企业物流库存管理研究

1、供应链系统下的企业物流库存管理研究 20世纪80年月末提出来的供应链概念，在全球制造和全球经济一体化浪潮的推动下，得到了广泛应用，并逐步成为一种新的管理模式供应链管理(SupplyChainManagement，SCM)。供应链管理思想的运用，使企业不仅能够面对激烈的国际市场竞争压力，而且能够承受市场需求的不确定性和技术快速革新等因素的影响，充分挖掘自身的潜力，构筑企业不可复制的核心竞争力。 库存管理是企业物流中重要的组成部分，如何改善库存管理已成为当今企业物流研究的重点。 一、供应链管理的形成与发展 1985年，迈克尔·波特在竞争优势一书中首先提出了“价值链”的概念，供应链理论思想

2、则是在此基础上内涵延伸、系统发展而形成的。 所谓供应链管理是包括从最终用户一直到初始供应商向客户供应增值的产品、服务和信息的商务过程的一体化。这里的商务过程包括两个相向的过程组合：一是从最终用户到初始供应高的市场需求信息逆流而上的传导过程：二是从初始供应商向最终用户顺流而下且不断增值的产品和服务的传递过程。供应链管理就是对这两个核心商务过程实施一体化运作，包括统筹支配，协同运行和统一协调。 20世纪七八十年月为第一代供应链管理阶段。这一时期的供应链管理还属于自发形成的一种管理方式，并没有从企业经营管理的角度进行理论的抽象与总结，仅是着重于物流和企业资源的管理及组织机能的外在表现，这是一种基于企

3、业组织内与组织间的沟通与交往而自发形成的“推式”供应链管理。重点关注企业组织的构成、资源的调配与流淌、生产的组织与协调以及产品订单的处理周期，管理流程则是从原材料推到中间产品、产成品、销售市场，直到最终消费者。随着市场竞争的加剧，那种自发形成的企业管理方式上升为系统的企业组织管理理念，此时的企业管理进入了以顾客需求为导向的第二代供应链管理阶段。这一阶段着重于企业的内部管理和企业之间的协调与合作这是“拉式”供应链管理。重点关注企业的流程绩效、供应链整体资源的整合与调配、供应链中信息的快速沟通与流淌。使供应链各种业务和信息能够实现集成和共享。这一阶段的供应链管理已发展为全部加盟企业之间的长期合作关

4、系，超越了供应链出现初期的那种主要以短期的、基于某些业务活动而自发形成的经济关系，使供应链管理从一种作业性的管理工具上升为管理性的方法体系。 二、供应链管理环境下库存掌握特征 (一)传统库存掌握问题分析 1、缺乏供应链的系统观念 虽然供应链的整体绩效取决于各个供应链节点的绩效，但是各个部门都是独立的单元，都有独立的目标和使命。有些目标和供应链的整体目标是不相干的。甚至有可能是冲突的。因此，这种各自为政的行为必定导致供应链整体效率的低下。大多数供应链系统都没有建立针对全局供应链的绩效评价指标，这是供应链中普遍存在的问题。有些企业采用库存周转率作为供应链库存管理的绩效评价指标，但是没有考虑对客户的

5、反应时间与服务水平。实际上，客户满足应当始终是供应链绩效评价的一项重要指标。 2、对客户服务水平理解上的偏差 供应链管理的绩效好坏应当由客户来评价，或者用对客户的反应能力来评价。但是，由于对客户服务水平理解上的差异。导致客户服务水平上的差异。很多企业采用订货满意率来评估客户服务水平这是一种比较好的客户服务考核指标。但是订货满意率本身并不能保证运营问题如一家计算机工作站的制造商要满意一份包含多种产品的订单需求产品来自各个不同的供应商，客户要求一次性交货，制造商要等各个供应商的产品都到齐后才一次性装运给客户。这时，应用总的订货满意率来评价制造商的客户服务水平恰当的。但是这种评价指标并不能帮助制造商

6、发觉是哪家供货商的交货迟了或早了。传统的订货满意率评价指标，也不能评价订货的延迟水平。两家都具有90的订货满意率的供应链在如何快速补给余下的10订货要求方面差别是很大的。除了订货满意率之外，其他的服务指标不容忽视。如总订货周转时间、平均再订货率、平均延迟时间、提前或延迟交货时间等。 3、缺乏精确的交货状态信息 当顾客下订单时，他们期望知道什么时候能交货。在等待交货过程中，也可能会对订单交货状态进行修改，特殊是当交货被延迟以后，一次性交货特别重要。但是必需看到，很多企业并没有准时而精确地将推迟的订单引起交货延迟的信息供应给客户，这必定会导致客户的不满和再订货率的下降。 4、低效率的信息传递系统

7、在供应链中，个个供应链节点企业之间的需求预估、库存状态、生产计划等都是供应链管理的重要数据，这些数据分布在不同的供应链节点企业之间，要实现快速有效地响应客户需求，必需实时传递这些数据。为此，需要改善供应链信息系统模型，通过系统集成的方法，使供应链中的库存数据能够实时、快速地传递。 5、忽视不确定性对库存的影响 供应链运营过程中存在诸多的不确定因素。如订货的前置时间、货物的运输状况、原材料的质量、生产过程的时间、运输时间、需求变化等。为削减不确定性对供应链的影响。首先应当了解不确定性的来源和影响程度。许多企业并没有专心研究和确定不确定性的来源和影响错误估计供应链中物料的流淌时间，造成有的物品库存

8、增加。而有的物品库存不足的现象。 6、缺乏合作与协调性 供应链是一个整体，需要协调各节点企业的活动，才能获得最满足的运营效果。供应链的各节点企业为了应付不确定性，都设有一定的安全库存作为应急措施。问题是在供应链体系中，组织的协调涉及到更多的利益群体，相互之间缺乏信任和信息透明度。为了应付市场的波动，企业不得不维持一个较高的安全库存，付出更高的代价。 组织之间存在的障碍有可能使库存掌握变得更加困难，因为各自都有不同的目标、绩效评价尺标。谁也不情愿去帮助其他部门共享资源。在分布式的组织体系中，组织之间的障碍对库存集中掌握的阻力更大。要进行有效的合作和协调，组织之间需要建立一种有效的合作激励机制和信

9、任机制。信任风险的存在更加深了问题的严重性，相互之间缺乏有效的监督机制和激励机制是供应链节点企业之间合作不稳固的主要原因。 7、库存掌握策略简洁化 库存掌握策略制定的过程是一个动态的过程，而且在库存掌握策略中应当反映不确定性动态变化的特性。很多企业对全部的物资采用统一的库存掌握策略，物资的分类没有反映需求的不确定性。在传统的库存掌握策略中。多数是面向单一企业的，采用的信息基本上来自企业内部，库存掌握策略没有体现供应链管理的思想。 (二)供应链管理环境下的库存掌握 1、信息共享 供应链成员之间的信息共享，对于信息代替库存，优化库存结构都具有重要作用。信息在供应链节点企业之间的快速流淌，不仅弥补了

10、物流流淌滞后的时差。而且，成为查找供应链约束点的途径。以及优化库存资源的配置的决策依据。 2、实现供应链同步化 库存是由于生产经营过程中各个环节衔接上的停顿造成的。对于供应商的供应商、客户的客户等方面的信息流和物流实现供应链同步化管理。有利于供应链以尽可能低的库存成本供应最佳的服务水平，供应链同步化管理则将超越企业边界，建立端到端的供应链。 建立在供应商与制造商之间的转运中心和制造商与销售商之间的配送中心作为中心仓库。集中管理整个供应链的库存，不仅可以降低原来供应链中分散在各个企业中单独仓库的库存成本，以便利用库存的集成管理。最终降低整个供应链的库存成本，而且中心库存增加了供应链的同步化能力。

11、 3、创新运输集成模式 在供应链管理中，信息传递和物流流淌是很难同步进行的，时滞的产生和影响，推动了运输的发展。运输便成为加快物流流淌、缩短物流周期和降低库存的关键。由于客户需求的多样化，需求批量小，以及供应商、制造商、销售商之间地理位置的远近不同，假如每个企业都按客户需求组织运输。明显会使运输成本大大上升。因此，必需统一组织运输，实现运输集成化。混装运输和3PL。是运输集成化的两种模式。制造商可以鼓舞分销商实行混装订货，这样用一部车就满载了同制造商的多种产品，而每一种产品相当于实施了小批量订货或频繁再供货策略，运货次数并没有增加，但是却保证了运输的高效率3PL可以同时服务于多条供应链，实现满

12、载运输的经济化要求。 三、供应链下库存管理的方法 (一)供应商管理库存(VMI)作为供应链集成化运作的库存决策代理模式供应商管理库存(VendorManagedInventory，VMI)有助于打破传统的各自为政和条块分割的库存管理状况是一种在供应商和用户之间的合作性库存掌握策略。它以双方都获得最低成本为目标在一个共同的框架协议下由供应商代理用户(分销商或零售商)行使库存掌握的决策能力并通过对该框架协议经常性的监督和修正使库存管理得到持续的改进。在这种方式下，供应链的上游企业不再是被动地根据下游的订单发货和补充订货，而是依据自己对众多下游要货方需求的整体把握，主动支配一种更合理的发货方式，既满

13、意下游要货方的需求，同时也使自己的库存管理和补充订货策略更加合理，从而带来供应链上供需双方的成本降低。对零售商而言，采用VMI使得零售商不用再为库存问题操劳。过去零售商为保证服务质量和担忧缺货而在月初提高库存量在月末则为改善财务指标而努力降低库存，这导致了零售商处于一种矛盾的两难逆境中，VMI则使零售商从上述逆境中解脱出来。 VMI使得制造商能够直接把握市场信息，这将帮助制造商依据真实的市场需求信息进行库存决策。另外。由于VMI使用持续的补给策略，制造商可进行小批量的生产。制造商可以维持一个较低原材料和成品库存水平，从而有效地降低库存量达到大幅降低库存费用的效果。 实施VMI的作用有如下几点：

14、一是供应商把握库存就可以把用户从库存陷阱中解放出来。使用户能够集中更多的资金、入力、物力用于提高其核心竞争力，从而给整个供应链包括供应商企业创造一个更加有利的局面。二是供应商可以依据市场需求量的变化，准时调整生产计划和选购计划。这样既不会造成超量库存积压，又可以敏捷响应市场的变化。三是供应商管理库存，就是把握市场，用户的库存消耗直接反映了客户的消费水平和消费倾向。这对于供应商改进产品结构和设计、开发销售对路的新产品，对于企业的生产决策和经营决策起着有力的信息支持作用。四是采用VMI库存模式使得供应商可以有效支配配送路线。削减低负载配送的概率，削减了供应链运作成本。五是采用VMI可以更好地解决退

15、货问题，一个零售商的退货可以满意另外一个零售商的需求。实践表明，VMI不但能够节约供应链的运作成本，而且能够提高供应链的服务水平。 (二)联合库存管理(JMI) 联合库存(JointManagedInventory，JMI)是一种基于协调中心的库存管理方法，是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链同步化程度的一种有效的库存掌握方法。不同于VMI集成化运作的决策代理模式。它强调双方共同参与共同制定库存计划使供应过程中的每个库存管理者相互协调。保持供应链相邻节点间的需求预期保持全都，从而减弱了需求变异放大现象对供应链库存的影响。 JMI的实施策略： 1、

16、建立供需协调管理机制为了发挥联合库存管理的作用。 供需双方应从合作的精神动身，建立供需协调管理的机制，明确各自的目标和责任。建立合作沟通的渠道，为供应链的联合库存管理供应有效的机制。建立供需协调管理机制要从以下几方面着手： (1)建立共同合作目标。供需双方必需本着互惠互利的原则，建立共同的合作目标。为此，要理解供需双方在市场目标中的共同之处和冲突点。通过协商形成共同的目标，如用户满足度、利润的共同增长和风险的削减等。 (2)建立联合库存的协调掌握方法，联合库存管理中心担负着协调供需双方利益的角色，起协调掌握器的作用。因此需要对库存优化的方法进行明确确定。包括库存如何在多个需求商之间调整与安排库

17、存的最大量和最低库存水平、安全库存的确定，需求的预估等。 (3)建立一种信息沟通的渠道或系统信息共享。为提高整个供应链需求信息的全都性和稳定性，削减由于多重预估导致的需求信息扭曲，应增加供应链各方对需求信息获得的准时性和透明性。为此应建立一种信息沟通的渠道或系统以保证需求信息在供应链中的畅通和精确性。要将条码技术、扫描技术、POS系统和EDI集成起来。充分利用因特网的优势，在供需双方之间建立一个畅通的信息沟通桥梁和联系纽带。 (4)建立利益的安排、激励机制。要有效运行基于协调中心的库存管理，必需建立一种公正的利益安排制度。并对参与协调库存管理中心的各个企业(供应商、制造商、分销商或批发商)进行

18、有效的激励，防止机会主义行为。增加协作性和协调性。 2、发挥两种资源计划系统的作用 为了发挥联合库存管理的作用。在供应链库存管理中应充分利用目前比较成熟的两种资源管理系统：MRPII和DRP。原材料库存协调管理中心应采用制造资源计划系统MRPII。而在产品联合库存协调管理中心则应采用物资资源配送计划DRP。这样在供应链系统中把两种资源计划系统很好地结合起来。 3、建立快速响应系统 快速响应系统在美国等西方国家的供应链管理中被认为是一种有效的管理策略，经历了3个发展阶段：第一阶段为商品条码化，通过对商品的标准化识别处理加快订单的传输速度：第二阶段是内部业务处理的自动化采用自动补库与EDI数据交换系统提高业务自动化水平：第三阶段是采用更有效的企业间的合作，消退供应链组织之间的障碍，提高供应链的整体效率。如通过供需双方合作。确定库存水平和销售策略等。 目前在欧美等西方国家快速响应系统应用已到达第三阶段通过联合计划、预估与补货等策略进行有效的用户需求反应。美国的Kurtsalmon协会调查分析认为，实施快速响应系统后供应链效率大有提高：缺货大大削减，通过供应商与零售商的联合协作保证24小时供货：库存周转速度提高12倍；通过机敏制造技术。企业产品中有20。30是依据用户的需求而制造的。快速响应