企业组织结构和部门职能ppt课件

1、 组 织 结 构 新 产 品 研 究 和 开 发 人 力 资 源 管 理 信 息 系 统 战战 略略 奖奖 励励 激激 励励 结结 构构 企企 业业 文文 化化 人人 力力 资资 本本 流流 程程 企企 业业 价价 值值 产 品 运 输 、 仓 储 和 发 运 客 户 服 务 产 品 配 套 服 务 产 品 生 产 原 材 料 和 服 务 的 采 购 订 单 管 理 市 场 策 划 和 产 品 销 售 新 产 品 和 服 务 的 开 发 经 营 计 划 和 业 绩 管 理 控 制 和 风 险 管 理 资 产 管 理资 本 性 支 出 管 理 后 勤 服 务管 理人 力 资 源 的 招 聘 、

2、开 发 、 培 养 信 息 资 源 管 理 决 策 支 持 和 会 计 核 算 经 营 (业 务 管 理 )流 程 辅 助 (业 务 管 理 )流 程 创 新 系 统 客 户 服 务 系 统 价 值 增 值 链 财 务 管 理业 绩 评 估 变 革 管 理 技 术 战 略 网 络 资 源 资 本 支 出 战 略 用用 选选 定定 的的 工工 艺艺 进进 行行 新新 产产 品品 开开 发发 的的 试试 验验 评评 估估 并并 制制 定定 新新 产产 品品 计计 划划 管管 理理 产产 品品 档档 案案 及及 处处 理理 开开 发发 新新 产产 品品现现 有有 产产 品品 的的 调调 整整 计计

3、划划 及及 实实 施施 进进 行行 市市 场场 和和 客客 户户 研研 究究 广广 告告 、 促促 销销 管管 理理 和和 销销 售售 服服 务务 制制 定定 产产 品品 价价 格格 销销 售售 人人 员员 报报 酬酬 及及 激激 励励 建建 立立 并并 维维 护护 客客 户户 关关 系系 开开 发发 并并 确确 定定 客客 户户 需需 求求 管管 理理 客客 户户 报报 价价 分分 析析 客客 户户 信信 用用产产 品品 调调 度度 发发 运运 开开 发发 票票 并并 回回 收收 货货 款款 服服 务务 需需 求求 和和 能能 力力 调调 整整 服服 务务 时时 间间 安安 排排 提提 供供

4、 服服 务务 保保 证证 质质 量量 和和 服服 务务 到到 位位 建建 立立 、 跟跟 踪踪 、 管管 理理 进进 出出 库库 文文 件件 及及 过过 程程 储储 存存 、 运运 输输 并并 管管 理理 库库 存存 处处 理理 废废 弃弃 和和 有有 害害 原原 料料 制制 定定 产产 品品 策策 略略 运运 输输 、仓、仓 储储客客 户户 服服 务务 研研 究究 、 分分 析析 、 确确 定定 市市 场场 / /客客 户户 要要 求求 制制 定定 市市 场场 营营 销销 和和 销销 售售 计计 划划 预预 测测 订订 单单 数数 量量 制制 定定 服服 务务 策策 略略 制制 定定 运运

5、输输 网网 络络 和和 供供 应应 策策 略略 制制 定定 原原 料料 控控 制制 策策 略略 提提 供供 客客 户户 培培 训训 客客 户户 问问 询询 管管 理理 提提 供供 现现 场场 服服 务务 和和 支支 持持 管管 理理 客客 户户 文文 件件 处处 理理 客客 户户 退退 货货 、 保保 单单 及及 折折 扣扣销销 售售 完完 成成 客客 户户 询询 价价 、 订订 单单 处处 理理 和和 合合 同同 签签 订订 产产 品品 配配 套套 服服 务务 与与 供供 应应 商商 签签 订订 合合 同同 并并 维维 持持 关关 系系 采采 购购 原原 材材 料料 和和 服服 务务 制制

6、定定 采采 购购 政政 策策 、 管管 理理 采采 购购 文文 件件 制制 定定 并并 执执 行行 采采 购购 策策 略略 制制 定定 供供 应应 商商 选选 择择 标标 准准 验验 收收 原原 材材 料料 和和 服服 务务 生生 产产 计计 划划 订订 单单 调调 整整 和和 生生 产产 档档 案案 产产 品品 生生 产产 制制 定定 生生 产产 策策 略略 产产 品品 生生 产产 工工 艺艺 控控 制制 和和 产产 品品 质质 量量 管管 理理 产产 品品 包包 装装原原 材材 料料 和和 服服 务务 的的 采采 购购 订订 单单 管管 理理 市市 场场 策策 划划 与与 产产 品品 销销

7、 售售新新 产产 品品 / / 服服 务务 的的 开开 发发 供供 应应 需需 求求 和和 能能 力力 调调 整整 技技 术术 和和 工工 艺艺 的的 研研 究究 开开 发发 新新 产产 品品 上上 市市 的的 计计 划划 、 新新 闻闻 发发 布布 及及 试试 销销 向向 供供 应应 商商 付付 款款 排排 产产机机 动动 原原 料料 采采 购购 处处 理理 不不 合合 规规 格格 原原 料料 技技 术术 部部 销销 售售 部部 供供 应应 部部 生生 产产 部部 销销 售售 部部 经经 营营 计计 划划 改改 善善 经经 营营 业业 绩绩 计计 划划 、 监监 督督 并并 改改 善善 业业

8、 绩绩 质质 量量 制制 定定 经经 营营 战战 略略监监 督督 经经 营营 业业 绩绩 工工 厂厂 维维 修修 、 保保 管管 资资 料料 文文 档档 制制 定定 工工 厂厂 房房 维维 修修 计计 划划 维维 修修 时时 间间 安安 排排 计计 划划 、 进进 行行 设设 施施 维维 修修 并并 做做 出出 记记 录录 实实 施施 工工 厂厂 维维 修修 维维 修修 原原 因因 分分 析析 项项 目目 计计 划划 项项 目目 安安 排排 项项 目目 方方 案案 与与 可可 行行 性性 研研 究究 项项 目目 实实 施施 公公 司司 对对 外外 联联 络络 管管 理理 提提 供供 法法 律律

9、 / / 法法 规规 影影 响响 服服 务务 行行 政政 服服 务务 管管 理理 计计 划划 、 实实 施施 年年 并并 维维 护护 环环 境境 与与 安安 全全风风 险险 管管 理理 制制 定定 员员 工工 交交 流流 制制 度度 并并 进进 行行 管管 理理 经经 营营 计计 划划 和和 业业 绩绩 管管 理理 交交 易易 流流 程程 管管 理理 总总 帐帐 管管 理理 结结 帐帐 税税 收收 管管 理理 财财 务务 风风 险险 管管 理理 公公 司司 风风 险险 管管 理理 实实 施施 内内 部部 、 外外 部部 审审 计计 控控 制制 和和 风风 险险 管管 理理 资资 产产 管管 理

10、理 资资 本本 性性 支支 出出 管管 理理 管管 理理 支支 持持 服服 务务 人人 力力 资资 源源 的的 招招 聘聘 、 选选 拔拔 、 培培 养养 信信 息息 资资 源管源管 理理 制制 定定 信信 息息 资资 源源 需需 求求 计计 划划 制制 定定 信信 息息 技技 术术 战战 略略 计计 划划 、 实实 施施 并并 维维 护护 信信 息息 网网 络络 结结 构构 计计 划划 、 实实 施施 并并 维维 护护 应应 用用 系系 统统 结结 构构 计计 划划 、 实实 施施 并并 维维 护护 计计 算算 机机 信信 息息 系系 统统 动动 营营 提提 供供 信信 息息 用用 户户 支

11、支 持持 计计 划划 、 组组 织织 人人 力力 资资 源源 管管 理理 职职 位位 空空 缺缺 与与 招招 聘聘 新新 员员 工工 员员 工工 培培 训训向向 员员 工工 提提 供供 指指 导导 ， 领领 导导 并并 听听 取取 反反 馈馈 薪薪 酬酬 管管 理理 奖奖 励励 制制 度度 及及 留留 住住 优优 秀秀 人人 才才 员员 工工 福福 利利 管管 理理 计计 划划 、 实实 施施 并并 维维 护护 数数 据据 库库 结结 构构 计计 划划 、 实实 施施 并并 维维 护护 计计 算算 机机 硬硬 件件 结结 构构资资 产产 核核 算算 成成 本本 分分 摊摊 与与 成成 本本 分

12、分 析析 客客 户户 与与 产产 品品 盈盈 利利 性性 分分 析析 财财 务务 报报 告告 并并 财财 务务 报报 表表 分分 析析 流流 动动 性性 管管 理理计计 划划 和和 管管 理理 预预 算算 资资 本本 结结 构构 管管 理理 税税 收收 计计 划划 财财 务务 政政 策策 与与 会会 计计 政政 策策 项项 目目 核核 算算 决决 策策 支支 持持 和和 财财 务务 管管 理理 发发 展展 部部 财财 务务 部部 人人 事事 部部 发发 展展 部部子子 公公 司司 施施 工工 部部 总总 经经 办办 随随 着着 子子 公公 司司 的的 成成 熟，熟， 总总 部部 的的 权权 力

13、力 逐逐 步步 下下 放放 参参 与与 战战略略 和和 财财务务计计划划制制 定定 的的 程程 度度子子 公公 司司 从从 创创 立立 走走 向向 成成 熟熟低低高高总总 部部 集集 中中 控控 制制分分 权权总总 部部 审审 查查 、 通通 过过 最最 终终 决决 议议初 期 成 熟 期 总部直接控制子公司的运营总部提供集中化的效力/职能管理加强子公司间协调开展和执行公司总战略董董 事事 会会 结结 构构 设设 置置 人人 员员 构构 成成 考考 核核 激激 励励 信信 息息 传传 递递 +董 事 会 结 构 不 合 理 ， 未 设 非 执 行 董 事 ， 独 立 董 事 的 比 例 偏 低

14、 +董 事 会 与 经 理 会 高 度 不 一 ， 董 事 长 兼 任 总 经 理 ， 执 行 董 事 兼 任 公 司 副 总 的 模 式 使 董 事 会 和 经 理 会 的 角 色 经 常 混 淆 ， 董 事 会 无 法 对 高 级 管 理 层 实 施 有 效 监 督 +没 有 建 立 对 董 事 会 成 员 的 绩 效 考 核与 激 励 制 度 +董 事 会 决 策 所 需 的 信 息 不 能 准 确 及时 、有 效 汇 总 提 炼 ， 决 策 客 观 性 和+可 行 性 得 不 到 保 障 * *法人治理构造的优化设计不在此法人治理构造的优化设计不在此 工程范围工程范围部 门 设 置 与

15、 职 责岗 位 与 授 权 人 员 构 成 考 核 与激 励信 息 传 递 部 门 的 职 责 界 定 不 明 确 ， 部 门 间 职 责 存 在 重 叠 、 交 叉 和 真 空 ； 部 门 间 的 横 向 协 作 、 制 约 功 能 较 差 部 室 内 因 人 设 岗 ， 岗 位 职 责 划 分 不 清；岗 位 责 权 不 对 等 ， 没 有 建 立 清 晰 的 授 权 体 系 和 授 权 层 次； 对 中 层 和 子 公 司 授 权 不 足 ， 有 相 应 的 职 能 部 门 但 无 相 应 的 决 策 权 限公 司 管 理 层 由 工 厂 管 理 人 员 和 工 程 技 术 人 员 组

16、成 ， 管 理 经 验 和 管 理 知 识 欠 缺 ； 工 作 主 导 性 积 极 性 不 足 ， 被 动 等 待 上 级 交 代 任 务 发 展 阶 段 及 作 用 不 同 的 业 务 单 位 采 用 同 样 模 式 考 核 业 绩 ， 没 有 区 分 业 务 差 异 ； 考 核 结 果 与 晋 升 、 处 罚 无 关 ， 与 不 激 励 不 挂 钩 ；缺 乏 人 才 培 养 与 公 司 战 略 协 调 的 的 计 划没 有 规 范 的 沟 通 渠 道 ， 部 门 间 的 信 息 传 递 不 畅 ，造 成 管 理 层 得 到 的 信 息 和 反 馈 不 一 致 ， 员 工 又 得 不 到 对

17、 指 令 明 确 、 及 时 的 解 释 控制效 率 组 织 环 节 监 控 一 项 业 务 由 多 个 部 门 管 理 ，且 职 责 不 清， 造 成 管 理 的 盲 目 性 流 程 管 理 部 门 应 具 备 的 功 能 不 完 全 ， 造 成 管 理 脱 节 流 程 中 缺 少 应 具 备 的 环 节 ， 造 成 工 作 中 突 发 状 况 较 多 ， 工 作 被 动 ， 需 要 管 理 者 充 当 “ 救 火 队 。 合 理 授 权 不 够 ， 不 同 类 型 业 务 审 批 手 续 相 同 ， 不 能 体 现 监 控 的 重 点业 绩 评 估 指 标 不 合 理 ， 起 不 到 监

18、控 作 用 审 批 手 续 重 复 、 繁 琐 各 流 程 手 工 操 作 较 多 ， 影 响 工 作 效 率 管 理 信 息 系 统 没 有 全 面 使 用 ， 也 未 集 成， 导 致 数 据 得 不 到 共 享 ， 各 方 面 统 计 口 径 不 一 致 从 企 业 的 发 展 阶 段 来 看 ， ABC 公 司目 前 存 在 的 问 题 具 有 阶 段 特 征 ， 通 过 管 理 的 规 范 化 ， 即 清 晰 界 定 部 门 职 责 ， 重 构 管 理 流 程 ， 划 分 授 权 层 次 ， 该 公 司 就 会 进 入 一 个 新 的 发 展 时 期 。 阶段一 创业幼儿期阶段二 定

19、位青年期阶段三 分权中年期阶段四 合作成熟期阶段五 协作成熟期阶段六 超越组织成熟期管 理 重 点 生产，销售，生存与 发 展管理效率市场拓展组织合并，重 组，内部稳定反官僚主义，改革，合作，可能的资产出售持续发展，兼并，结盟，可能的资产出售组 织 结 构非正式集中化，功能化分散的，地域 性的行业，人员和产品类别团队，矩阵型因 地 制 宜管 理 风 格个人主义，热情指挥分权监督参与协作控 制 系 统市场效果标准和成本 报告和利润中心计划和投资中心相互的目标设定相互的目标设定激 励 手 段家长式薪资提升薪 酬 体 系特别奖励团队奖励利润分享，期权政策政策文化文化方案流程方案流程监视及财务控制系统

20、监视及财务控制系统奖励奖励资金资金研发研发人力资源人力资源法律法律公共关系公共关系与股东的沟通与股东的沟通培训培训传输传输网络化网络化最正确实务移植最正确实务移植时机评价时机评价资本分配资本分配制定研讨战略制定研讨战略公司财务公司财务兼并兼并ABC ABC 公公 司司 经经 过过 几几 年年 的的 快快 速速 膨膨 胀胀 ， 已已 形形 成成 有有 多多 个个 生生 产产 厂厂 、 子子 公公 司司 、 销销 售售 网网 点点 的的 大大 型型 公公 司司 ， 但但 是是 作作 为为 公公 司司 总总 部部 应应 当当 发发 挥挥 的的 功功 能能 却却 未未 充充 分分 发发 挥挥 ， 需需

21、 要要 逐逐 渐渐 由由 作作 业业 管管 理理 向向 指指 挥挥 、 服服 务务 、 协协 调调 、 发发 展展 转转 变变 。 总部直接控制子公司的运营加强子公司间协调总部提供集中化的效力/职能管理开展和执行公司总战略ABC 公 司 发 展 的 目 标 模 式 是 ： 总 部 提 供 财 务 、 采 购 和 销 售 的 集 中 服 务 ， 产 品 的 生 产 管 理 功 能 置 于 子 公 司 。 组 织 环 节 监 控 部 门 设 置 与 职 责岗 位 与 授 权 人 员 构 成 考 核 与激 励信 息 传 递效 率 组 织 环 节 信 息 系 统 授 权 体 系市 场 导 向 执 行

22、主 体 业 绩 评 估 主 要 问 题结 构 方 面 流 程 方 面监 控 效 率 优 化 重 点 本 次 项 目 优 化 内 容 中 中建立一个集成的信息管理系统，规范信息传送的内容、格式和渠道，实现信息的准确汇总、及时处置和适时反响。 明晰流程各环节及其承当部门，重新界定部门岗位职责，减少不用要的重叠，提高管理效率对公司的各项业务进展分析研讨，本着“抓大放小的原那么，制定权限体系，明确规定各级各层各单位的责权益 公司在加强内部建立的同时，应以市场为导向， 下大力气加强市场调研与分析，关注重点市场与客户的需求和相应的效力 以年度业务方案和预算目的为根底确定考核规范建立以可控目的为主的考核目的

23、体系，为建立科学的薪酬福利和培训体系提供根据。第第 一一 阶阶 段段第第 二二 阶阶 段段第第 三三 阶阶 段段结结 构构总总 部部 兼兼 职职 、 属属 地地 管管 理理 界 定 总 部 部 门 职 责 子 公 司 、 生 产 厂 继 续 作为 利 润 中 心 市 场 部 管 理 大 客 户功功 能能 协协 调调 、 属属 地地 管管 理理 加 强 总 部 对 生 产 、 销 售和 财 务 的 协 调 生 产 厂 变 成 生 产 责 任中 心 ， 子 公 司 继 续 作 为利 润 中 心 市 场 部 管 理 大 客 户功功 能能 集集 中中 、 属属 地地 协协 调调 总 部 集 中 对 销

24、 售 、 财 务 、采 购 的 专 业 化 管 理 和 服 务 子 公 司 、 生 产 厂 变 为 成 本中 心 市 场 部 全 面 管 理 区 域 销 售流流 程程 完 善 销 售 、 采 购 等 工 作流 程 明 确 各部 门 在 流 程 中 的责 权 完 善 信 息 管 理 基 础 进 一 步 完 善 预 算 流 程 制 定 完 善 的 业 绩 评 估体 系 建 立 激 励 体 系 信 息 传 递 规 范 化 建 立 市 场 (客 户 )为 导 向 的 流程 体 系 ， 一 切 围 绕 市 场 信 息 传 递 自 动 化好好 处处 各 负 其 责 、 效率最 优 保 持 现 有 利 益

25、平 衡 逐 步 完 善 管 理 制 度 加 强 功 能 性 管 理 ， 发 挥公 司 的 整 体 优 势 有 效 考 核 激 励 有 利 于 高 级 人 才 培 养 最 大 程 度 地 发 挥总 部 的 服务 功 能 和 产 品 生 产 、 销 售的 规 模 效 益 建 立 市 场 (客户) 为 中 心 的 体系 ， 能 及 时 把 握 市 场 动 向必必 备备条条 件件 高 层 从 粗 放 管 理 向 精 细管 理 转 变 员 工 素 质 提 高 总 部 强 化 协 调 能 力 子 公 司 的 认 可 高 效 的 业 绩 评 价 体 系和能 力 总 部 具 有 高 度 健 全 的 管 理能

26、力 完 善 的 信 息 管 理 系 统法人治理构造管理构造 董事会构造不合理，独立董事的比例偏低 董事会未设立专门的委员会，支持董事会的决策职能 董事会议事时间太少，无法有效地实现其职能 董事长兼任总经理，执行董事兼任总会计师的方式使董事会和高级管理层的角色经常混淆 没有建立对董事会、董事长和董事的评价考核制度 管理层得不到决策所需的有效信息，决策的科学性和可行性得不到保证部门 、岗位设置未经科学测算 ，职能交叉、重叠信息在各部门之间的横向交流远远不够组织内部的责、权、利关系不明确，中高层管理人员的角色认识不明晰对普通员工、中层经理和高层管理人员的评价采用一样的目的，绩效评价的科学性、客观性缺

27、乏公司现有管理构造以集权管理为主 ，对下属 分、子公司的管理过于集中公司对子、分公司的管理手段比较单一(预算管理)，分公司的积极性、自动性不高n集权化管理程度较高的直线职能制构造集权化管理程度较高的直线职能制构造n决策机构与执行机构高度重合决策机构与执行机构高度重合n董事会、监事会职能不充分，更多的流于方式董事会、监事会职能不充分，更多的流于方式n管理构造的效率比较低，组织本钱高管理构造的效率比较低，组织本钱高逐渐添加独立董事的数量，使董事会的构造日趋合理设立审核、战略和投资委员会，加强董事会的职能和力量自创国际先进阅历，积极探求具有公司特征的治理构造；尽快出台董事会任务条例，明确董事会的议事

28、程序，将董事会的任务落到实处将董事长和总经理职位分立，明确董事长和总经理的职责权限和任务程序，使他们各司其职建立健全董事会、董事长和董事的绩效考核制度完善报告体系，使信息的搜集、加工和处置逐渐规范化科学地分析岗位职责，定岗定编，编制岗位阐明书利用多种手段(如IT技术等)，加强部门间的横向信息交流加强对中高层管理人员的培训，将培训重点从学习知识转换到促进接受现代组织管理观念和运营思想构建绩效考核制度，从考核评价入手，促进管理人员组织行为规范的建立经过明确部门、岗位的职责权限，实行分权管理，把该下放的权益坚决下放规范母子公司关系，明晰双方的权益和义务，确定关键性的应由总部控制的职能，其他的职能逐渐

29、下放；改良控制手段，实现事前、事中、事后的全方位控制nXXX XXX 公公 司司 共共 有有 三三 个个 业业 务务 领领 域域 ： 投投 资资 、 建建 设设 、 营营 运运 ( ( 及及 配配 套套 服服 务务 ) )n每每 个个 业业 务务 都都 可可 以以 作作 为为 一一 个个 独独 立立 发发 展展 的的 方方 向向 n不不 同同 的的 发发 展展 方方 向向 将将 对对 公公 司司 的的 结结 构构 和和 管管 理理 产产 生生 重重 大大 影影 响响 nXXX XXX 公公 司司 短短 期期 内内 拟拟 重重 点点 发发 展展 的的 领领 域域 是是 公公 路路 项项 目目 投

30、投 资资 和和 营营 运运 管管 理理 的的 输输 出出 ， 这这 决决 定定 公公 司司 今今 后后 的的 管管 理理 重重 点点 公公 司司 业业 务务 特特 点点 与与 价价 值值 创创 造造 价价 值值 价价 值值 发发 现现 价价 值值 增增 值值 价价 值值 实实 现现 客客 户户 政政 府府 项项 目目 公公 司司 顾顾 客客 影影 响响 政政 府府 关关 系系 低低 成成 本本 价价 格格 高高 因因 素素 区区 域域 潜潜 力力 高高 质质 量量 服服 务务 优优 融融 资资 能能 力力 工工 期期 短短 管管 理理 出出 色色 管管 理理 好好 系系 统统 先先 进进 交交 易易 规规 模模 巨巨 大大 规规 模模 大大 小小 规规 模模 特特 点点 很很 少少 发发 生生 持持 续续 一一 段段 时时 间间 多多 次次 重重 复复 管管 理