基于意义给赋的领导沟通对员工激励的作用机理研究

1、    基于意义给赋的领导沟通对员工激励的作用机理研究（西安交通大学管理学院，邮编：710049） 1 引言 在当今日趋激烈的市场竞争中，员工是否受到激励将有赖于他们对领导所阐释的任务情境的理解和认同程度。在组织管理实践中，以往面对这方面问题首要考虑的是合理的奖惩制度和组织设定。组织管理者普遍认为只要有明确而充足的奖惩措施，自然会引导人们的工作行为去完成高难度任务目标。但这一思路严重缺乏对“设计”之外的领导过程重要性的关注。我们知道，员工的激励程度无疑会受到领导对该任务的阐释，这一沟通过程的影响。更多的时候其实“如何说”比“说什么”更为重要。因为领导对任

2、务的阐释会赋予情境一种特殊的意义，这种意义给赋将直接影响到员工的工作动机。 关注领导向下属意义给赋的研究来自于两个方面的思考：一是，组织成员的认知差异性。在组织管理中，由于领导与员工所处的地位不同，看问题的角度势必存在很大的区别。正如心理学中认知理论所强调的“现实只不过是外在世界在大脑中的投影而已”。这就意谓着组织领导有必要通过释意赋予（任务或问题）情境特定的意义，并力争获得下属的认同和支持。在多歧义和复杂的环境中，由于员工常身陷“意义的缺失”状态，这时最需要来自领导的指引（Gioia et al.，1991）。然而，在现实管理过程中，正如Levin 等（1998）所注意到的：客观相等的信息由

3、于框定方式的差异会导致人们不同的判断和决策。也就是说，在领导激励下属的过程中，领导用不同的方式来阐释任务，会引发下属不同的回应，有时甚至会改变一些成员对事件的整体认识取向。二是对传统的主流激励范式的反思。长期以来，在激励问题研究中特别关注目标对象的需要类型。这方面的理论一直着眼于满足人们需要的内容，即它秉持的基本逻辑在于：人们需要什么就满足什么，从而激起人们的行为动机。但这种基于“匮乏需要”的激励范式正在受到挑战。因为物质世界的极大丰富，使得物质存在的多样性增加了人们的选择焦虑，当代社会发展使人呈现出吉登斯所谓的“自我迷失”现象。 在组织中具体表现为：（1）组织信息的不完备。不同层级的员工拥有

4、完全不同的行动决策信息；（2）价值取向多元化。在丰富的物质世界中，组织成员的价值追求出现分化；（3）事物联系的多样性。万事万物都是联系的，不同的关联方式将生成不同的意义。这些都促使领导可以通过对情境的框定给予组织成员“ 什么是我理解这个世界的参照框架”（ Schutz and Luchmann，1975）。由此，我们提出“引导需要”的激励范式（尚玉钒，2010），即当领导向员工阐释其对当前的任务的理解时，会引导员工的对任务目标的价值评价标准的改变，经由这种参照系的变化，领导者完全可以通过营造意义来达成对行为动机的影响。 Pondy（1978）曾经断言“领导就是一种语言游戏”。在组织的日常运行中

5、，组织结构设计、流程优化以及政策实施的有效性，不仅决定于一个理性的完美设计，更有赖于组织中那些有理性也有情感的复杂个体的参与和执行过程。领导对任务情境的阐释能极大提升成员对组织的战略目标、任务等方面的理解和认同水平，并最终影响他们的行为。因此，这种领导针对组织中的特定事件而向成员阐释管理主张和见解，传递和赋予意义的过程具有重要的现实研究价值。 2 意义给赋（sensegiving）领域研究 综述意义给赋最初是由Weick（1969/1979， 1995； Weick， Sutcliffe， & Obstfeld， 2005）所提及的意义生成（sensemaking）观念引出的。后来Ma

6、itlis （2005， p. 22）区分了这两个领域，其中，意义生成关注的是各方参与到开发一种意义框架以便于去理解一项蓄意的战略变革的本质，其关注的是“意义建构和重构”；而意义给赋（Sensegiving）关注“特定的群体如何去影响其它人对于事件的理解”，即其重点在于领导何时或如何在各个层次上影响其他人对于特定组织现实的意义生成。 意义给赋的研究主要是聚焦于“领导者试图影响他人对组织现实（organizational reality）的意义生成（sensemaking）和意义建构（meaning construction），使之对组织现实的再定义朝影响者期待的方向发展的过程”（Gioia &

7、amp; Chittipeddi， 1991）。一般情况下，组织的领导（Bartunek et al.，1999； Corley & Gioia， 2004； Gioia & Chittipeddi， 1991）、股东（Balogun， 2003； Westley， 1990）、中层管理者以及员工（McNulty & Pettigrew， 1999； Maitlis， 2005）都可能运用意义给赋来影响他人。Sally Maitlis （2005）提出“意义给赋”作为一种领导能力在组织意义生成过程中起着十分重要的作用。 有关意义给赋的研究主要涉及以下三个方面： 一是，有

8、学者开始研究领导意义给赋产生的环境问题。Sally和Lawrence（2007）通过对三个组织27个问题领域的分析对意义生成进行了纵向定性的研究，剖析了意义给赋的组织环境，发现了领导和股东意义给赋行为的诱发和推进因素。研究表明：对于领导来说，那些不明确、不可预测以及包含众多不同股东利益关系的问题诱发了他们的意义给赋行为。组织面对某一特定威胁时表现尤为突出，而且领导者拥有应对威胁方面的专业知识，在这种情形下领导者能够产生高水平的意义给赋行为。 二是，也有学者对意义给赋的过程中框架效应的作用进行了研究。这里，主要把意义给赋视为战略变革理念，考查这一理念是如何通过框架作用传递给组织成员的过程（Fis

9、s， P. C. & Zajac， 2006）。大多数的组织在进行战略变革时可能受到组织成员和股东的质疑，这使得战略变革意义的呈现和阐释方式遇到了挑战，就有学者认为这些战略变革的意义生成可以通过为组织成员提供特定语言框架的意义给予来实现。Fiss和Zajac（2006）对112家德国公司在实施战略变革时意义给赋的情况进行分析，发现对战略变革进行框定有利于意义给赋的实施。领导通过对战略变革的框架，清晰地向股东表达了一个特定的现实愿景，有利于关键股东理解和支持新的战略方向。Fiss和Zajac（2006）还发现，组织战略变革过程中领导在向股东进行意义给赋时，应依据组织结构的特性及股东不同的

10、偏好来选择特定的框架语言：在透明度高的组织中或者股东所有权比例高时，股东的价值取向可能更好的得到支持，所以应选择一个平衡型的语言框架（balancing framing）。 三是，学者们在对领导的意义给赋过程进行研究。通常是关注于领导者的行为，揭示领导在塑造意义时所使用的一系列策略包括象征性的策略：如实施人事调整，对资源进行再分配和举行会议等（Gioia & Chittipeddi， 1991）；话语策略：如赋予信息逻辑性，提出建议，对情景做出解释以及表达自己的主张等，通过具有感召力的语言以及叙事、符号等其它“意义给予”手段的构建，领导帮助组织成员塑造意义生成过程中组织现实的定义（Ma

11、itlis， 2005）。 基于以上的研究，学者主要关注于探讨领导者在实施意义给赋时具体行为策略的选择等问题。 纵观这个领域，目前研究数量还相当有限。从中我们也可看到，意义给赋的研究主要是集中于“谁”（who）和“什么”（what）的探讨，即谁是从事意义给赋活动的主体，他们在使用意义给赋时都使用什么样的策略。但是，这里的不足表现为：（1）“意义给赋”的研究还未彻底地探讨个体尤其是领导对于特定语言类型（语义的内容或潜在的意义）的使用来进行意义塑造的过程（Sonenshein， 2006），即当前研究还未触及到深层次的作用机理的研究。（2）这些研究大多是聚焦于领导者本身或是领导者的意义给赋对股东的

12、影响，很少将领导者意义给赋与下属的行为或态度结合进行研究。（3）领导到底是如何实现“意义给赋”的，前人更多认为意义给赋是一种释义的过程，在这个过程中行动者通过有说服力或感召力的语言来影响他人（Maitlis，2005）。这里更多地强调话语策略，但我们依然认为这非常不系统，很难于指导领导者的管理实践。 3 领导对任务情境的意义给赋影响下属行为动机的作用机理 如果说，领导对于任务情境的诠释会影响到员工的行为动机，那么，我们更关心的问题是：领导者是如何实现意义给赋的？它内在的作用机理是什么？为了发掘这一作用机理，验证我们的推测，我们特别设计了一个情境实验。 3.1 研究命题提出 根据辩证唯物主义的基

13、本思想，世间的一切事物都不是孤立存在的，而是在一定的关系体系中显示出自身发展变化的规律。我们也只有在一定的关系体系中，才能把握和理解事物的本质。“关系论”就是以事物之间的相关性和相对性为核心的一种哲学思维模式，而关系的确立，离不开特定的“参照系”。当参照系发生变化，关系的特征会发生逆转，如你到底是运动的还是静止的，这本来是一个对立的状态，但在不同的参照系下，这两种判断都是成立的：相对于地球来说，你是运动的；但相对于你所处的房间来说，你是静止的。 这种在自然界普遍存在的现象，在人的心理活动中，由于参照系的变化而引发认知感受性的突变更是起着重要的作用。譬如，有一则笑话说：有个吝啬鬼不小心掉进河里，

14、好心人趴在岸边喊到“快把手给我，我把你拉上来！”但这吝啬鬼就是不肯伸出自己的手。好心人开始很纳闷，后来突然醒悟，就冲着快要下沉的吝啬鬼大喊“我把手给你，你快抓住我！”，这吝啬鬼一下就抓住了这个好心人的手。在前一种框定中，存在着一个参照价值是吝啬鬼的“给” 即意谓着“损失”；而在后一种框定中，参照价值表现为吝啬鬼的“得”即意谓着一种“获得”，因而，该吝啬鬼会表现出完全不同的行为反应。这听来的确很可笑，在生命攸关的时刻，都是为了救命，但当事人还会因为语言框定事件的差异而表现出截然不同的反应。可见，在我们人类的精神活动中，时时都有一个评估系统对我们的生命活动做出价值评判，而要实施这种价值评判，就离不

15、开参照系，否则，我们将无法确定一个事件的价值。这正是一个意义系统建构的基础。毫无例外，在组织管理中，领导者对于任务情境的文本描述，即意义给赋，构成了对于任务情境理解的“框架”，即“如何理解组织现实的框架”，这个框架中一定蕴涵着一种领导对于事件的价值评价的参照系统，而正是这一参照系影响着人对于情境的认知和理解。 命题：当领导对于任务情境的文本描述（意义给赋）存在差异时，所提供的参照系会存在差异。 3.2 研究设计 研究被试为某MBA 班学员，共有21 位来自企业人士。我们先向他们呈现实验资料，即“某大学大三年级的两个班长为组织一次春游，向班里同学做动员”的文本描述信息，再请他们回答三个问题，并写

16、下各自的观点和理由。“假如你是班里的一位同学，你听到两个不同的任务陈述，你觉得：（1）两班长任务陈述是否存在差异？（2）差异表现在哪里？（3）在分别听了两班长的陈述后，你会不会去参加春游呢？” 呈现实验材料：某大学大三年级的两个班长分别准备为班级组织一次春游活动。有两个班长的动员陈述如下： ·第一个班的班长说：“经班委商量，准备在班里组织一次春游。现在班费紧张，每位同学需要先交100 元钱，我们再来商量一下春游地点”； ·第二个班的班长说：“今年我们是大三了，可能明年这个时候大家都找工作而各奔东西了，也就是说，这应该是我们大学里的最后一次春游机会了，所以我们班委商量准备给大

17、家组织一次春游活动。由于班费紧张，每位同学需要要交100 元钱，我们再来商量一下春游地点”。 3.3 研究结果通过 对以上被试回答的书面材料的分析，我们发现：（1）21 人都认为两位班长的陈述“有差异”；（2）根据21 人对以上呈现资料差异分析和描述，我们发现这里的参照系可以从“关注点”和“评价标准”两方面进行汇总和比较，得到两位班长的陈述差异表现如下表1：    第一个班长在阐述活动任务时，参照系为：引导人关注了“交钱”，这样使评价标准为“生活费的减少”，故这将是一次使个体有“损失”的活动，所以参与倾向为“不参与”、“可去，可不去”、“可能参与，看其他

18、同学反应”；而第二个班长在阐述活动时提供的参照系：引导人关注“最后一次聚会”，评价标准为“同学的友谊”，故这次活动被评定为是对个体友谊的“获得”过程，最终，引发同学的参与倾向是“会参与，珍惜这次机会”。 由上可知，我们发现领导对任务情境的意义给赋，蕴涵着参照系的差异，“参照系”至少涉及两个方面的内容设定：一是关注点，即对任务/问题要害的取舍与关注；二是评价标准，它反映着人们参与活动的得与失、活动结果的好与坏等评价标准。它之所以能影响个体的行为动机，在于参照系统改变了当事人的认知感受性。这里，认知感受性是指人的感觉灵敏度，反映着人对外界刺激物的感觉能力。情境因素，如领导对任务情境的诠释和框定，赋

19、予情境一定的意义，而它会通过影响人的感受性而改变主体的认知效果。根据认知感受性的对比特征，当两种不同的诠释或框定存在鲜明对比时，如“得”与“失”，人们会有强烈的认知差异。 这种认知感受性的差异进而会引发不同的行为动机“趋利”或“避害”。如是，我们提出领导对任务情境的意义给赋影响下属行为动机的作用机理如图1 所示。领导通过文本的描述给任务情境赋予特定的意义，这个意义给赋蕴涵一个参照系，它引导着下属对任务/问题的价值评价标准和关注点，进而，这一参照系统引发出下属的截然不同的认知感觉性，最后，激起行为的倾向性动机。    4 管理实践案例示范 这里通过一个例子

20、来说明。一个公司的总经理，前任秘书由于业绩出色调离别处，新接任的是位刚毕业的女大学生，她仪表端庄优雅，但工作上有一个小的毛病就是打字时不注意标点符号，这令老总很是苦恼。针对这种情况，一般领导会采取什么样的直接方法促使其改意义给赋对任务情境的语言框定参照系评价标准关注点认知感受性行为动机施加影响者：领导 被影响者：下属图 1：领导对任务情境的意义给赋影响下属激励的作用机理示意图正呢？ 方法一：批评教训，督促其改正。这可能也是绝大部分领导们惯常用的方法，这种方法也可能奏效，但可能会引发抵触情绪。 方法二：这也是美国玫琳凯化妆品公司创始人玛丽。凯的亲历亲为。玛丽。凯是这样处理的。 有一天，玛丽。凯对

21、她的新秘书说：“你今天穿了一套漂亮的衣服，更显示了你的美丽大方。”那位女秘书突然听到老板的称赞，受宠若惊。玛丽。凯接着说：“尤其是你这排扭扣，点缀得恰到好处。所以我要告诉你，文章中的标点符号，就如同衣服上的扣子一样，注意了它的作用，文章才会易懂并条理清楚。你很聪明，相信你以后一定会更加注意这方面的。”从那以后，那个女秘书做事明显变得有条理了，也不再那么马虎，一个月后，她的工作基本上能令玛丽。凯满意了。 这里我们从意义给赋的角度分析（见表 2），两种批评方式所构建的参照系的差异，常见的批评中存在着对员工的否定，即认为工作中不应该有这种差错，出错就说明你很“差劲”，这引发下属对于自我的否定，当然会

22、引起抵触情绪；而玛丽。凯所用的批评方式肯定了员工积极的方面，工作中不应该有这种差错，在这里你有疏漏，但你在其它方面做得好，这里也一定能做好，这样会形成自我肯定的积极关注，由此，会引发下属积极响应，和主动的改过。    5 研究结论 在这个强调“细节决定成败”的时代，我们认为组织管理者除了要考虑设立明确而充足的奖惩措施之外，还需要关注“设计”之外的领导沟通过程的重要性，本研究从意义给赋的角度提出对于员工的激励，不仅要看对员工需要满足（物质的和精神的），还要看在激励实施过程中，领导对任务情境的所赋予的意义而引致的激励作用。通过研究分析，我们发现领导对任务情境的意义给赋会提供一种特定的参照系（评价标准和关注点）从而影响到人的认知感受性，进而引发组织员工的行为动机的差异。 参考文献 1 尚玉钒，激励范式的变革从“发现需要激励”到“引导需要激励”，管理学家（学术版），2010，3 2Levin， I. P.， Schneider， S. L.， & Gaeth， G. J. All Frames are not Created Equal： A Typology and Critical Analysis of Framing Effects J. Organizational