基于顾客价值竞争优势再造

1、基于顾客价值竞争优势再造    摘要随着企业竞争环境变化速率的加剧，企业新建立的竞争优势很快就消失殆尽，必须寻找竞争优势再造的途径，对企业竞争优势的来源，不同理论学派给出了不同的解释。本文在对主要学派相关理论综述的基础上，试图从顾客价值这一新视角来探寻竞争优势的来源，并在此基础上提出了基于顾客价值竞争优势再造的途径。 关键词竞争环境；顾客价值；竞争优势 一、企业竞争优势来源理论述评 当今企业面对的是一个需方市场，是一个超竞争的市场环境。在技术日新月异、产品更新频繁、消费者需求偏好多变的竞争环境中，企业竞争优势正以逐渐加快的速度被创造出来和侵蚀掉。企业如何

2、获得竞争优势，一直是战略管理领域讨论的一个热点问题；如何正确理解竞争优势的来源，如何实现竞争优势的再造，成为企业界必须面临和解决的一大难题。 面对这样一个富有实践和理论意义的课题，经济学界、管理学界的很多学者基于不同的理论假设对此进行了深入、广泛的理论分析和实证研究，总体来看，关于竞争优势来源的理论观点可以概括为两大竞争优势理论学派一一企业竞争优势外生论和企业竞争优势内生论。 (一)竞争优势外生论 竞争优势外生论以新古典经济学的SCP范式和Porter的产业结构理论为代表。新古典经济学认为，这种企业绩效的差异是由市场结构和市场行为所决定的。由于市场结构、市场行为是存在于企业之外，所以该理论认为

3、企业的绩效(竞争优势)是外生的。而Porter通过五力模型的分析，认为企业的竞争优势源于企业外部产业结构。该理论将产业作为研究对象，认为公司的竞争优势是产业环境和公司市场定位共同作用的结果，通过更好地把握环境机会和回避外部威胁来取得竞争优势，市场地位可以通过一定的策略手段，如一体化、合谋和市场定位等得以实现，并受到各种形式的进入壁垒的保护，通过设置进入壁垒来实现持续竞争优势。 (二)竞争优势内生论 企业竞争优势内生论是指企业的竞争优势主要来自于企业内部的独特性资源和异质性能力。包括基于资源基础的竞争优势理论(RBVl理论)和基于能力基础的竞争优势理论。 1基于资源基础的竞争优势理论。RBVl理

4、论以彭罗斯(Penro se)的企业资源观为基础，以Wernerfelt(1984)发表的经典论文企业资源基础论为理论成熟的标志。该理论认为，企业的竞争优势主要不是来自于企业外部，而是产生于企业内部。那些能够有效地改善企业战略制定和实施功能属性的资源是企业竞争优势的来源，并且该理论认为，如果市场中所有企业的资源和能力都是无差异的，那么市场中所有厂商都没有能力制定和实施独自创造超额价值的优势战略，任何可以创造优势的资源都可能立刻被竞争对手所模仿。在企业资源异质性和企业资源不可转移的前提假设下，企业的竞争优势依赖于企业有价值的、稀缺的、难以完全模仿的和难以替代的企业专有性资源。 2基于能力的竞争优

5、势理论。该学派认为，企业是能力的集合体，企业拥有的能力是其他企业难以模仿和复制的，企业能力是企业竞争优势的来源和保证。近年来，该理论发展迅速，动态能力理论的兴起将能力理论推上了一个新的高度。动态能力理论是在竞争优势的资源观理论和核心能力观理论的基础上为适应快速发展变化的市场环境而发展起来的，该理论也认为，企业竞争优势来源于企业内部资源和内部能力。他们认为，既然企业竞争优势来源于在企业内部能力和资源，而能力可以解释为组织行事的惯例，其具有路径依赖的特性，资源则具有粘性。因此，由于环境急剧变化这一客观事实的存在，企业的动态能力能够适应环境的变化，从而获得竞争优势。 二、基于顾客价值的竞争优势来源

6、早在20世纪80年代，许多文献就涉及到顾客价值与企业竞争优势的关系。Coyne站在顾客的角度，在SustainableCompetitive Advantage：Whatit is，What it isnt一文中将企业竞争优势与顾客价值联系在一起。他认为企业如想要获得持续的竞争优势，必须让顾客感知到在公司提供给他的产品和竞争者提供的产品之间的差别。巴尼认为，获得SCA的一个必要条件是产品市场战略的独特性，让顾客感受到其所付出的费用是物有所值的。但他更强调资源的独特性，没有将研究重点放在如何将资源的独特性转换为对顾客有独特价值的产品及服务的战略和过程匕。 本文中，我们将证明顾客价值是企业竞争优势

7、的来源，进而指出竞争优势再造就是顾客价值的创新。 为了便于分析，我们首先明确几个概念：第一个是下降的边际效用(decreasing marginal utility，DMU)。这里提到的边际效用与经济学上的边际效用的概念是一致的。企业为顾客提供某一产品时，随着产品性能的提高，为顾客提供的效用越多，顾客感知的边际效用是逐渐下降的，由于它的存在，基于供应方的产品价值与基于顾客方的产品效用是不一致的。第二个概念是顾客愿支付费用(willing to pay，WTP)。指顾客对产品提供的效用愿支付的费用。随着时间的推移，产品质量、性能提高，顾客感知的效用也提高，同时DMU也提高，顾客愿意支付的费用WT

8、P也提高，但是DMU与WTP提高的比例是不一致的。DMU的提高比例比WTP的提高比例要高，甚至在不同档次的市场，同一产品的DMU也是不一样的。当产品某一性能对顾客而言是一关键性能时，产品这一性能的DMU是较低的；当产品某一性能对顾客而言不是一关键性能时，产品这一性能的DMU是较高的。第三个概念是顾客异质性。不同的顾客市场对产品的感知和要求是不一样的，高端市场注重产品的质量和服务，低端市场注重产品的价格和耐用，在低端市场提供高价的高质量、高服务产品是不会有竞争优势的，反之亦然。第四个概念是企业产品附加值(added value，AV)。指顾客购买一厂家的产品获得的价值超过购买该厂家竞争对手产品的

9、价值。 为证明方便，在不影响研究结论前提下，将一些因素简化，假设在一个产品市场上仅有两家公司i=1、2，产品市场为M，将该市场简单分为高端市场H和低端市场L两个市场，并假定两家公司的生产能力充足，现有设备和人员所构成的生产能力能够满足市场需求，增加产量对单位产品的固定成本(机器费用原材料成本)不变，即成本c保持不变，以下是证明过程。  三、基于顾客价值的竞争优势再造途径 在目前和未来所面临的越来越复杂的竞争环境中，企业必须密切关注宏观环境和具体经营环境的变化，并从企业自身内部情况出发，通过经营策略和战略的调整以达到与环境的动态匹配。在这一过程中，企业会不断地根据环境调整、更新、提高企

10、业的顾客附加值，形成新的竞争优势。如果企业战略管理者能够在制定和实施管理措施的过程中，注重企业与环境的这种动态互动的关系，就会不断地建立新的竞争优势，实现竞争优势再造并形成企业的动态竞争优势。 从以上分析我们知道，企业竞争优势的大小等价于企业为顾客提供的附加值的大小，顾客附加值的丢失意味着竞争优势的散失。企业要实现持续竞争优势、竞争优势再造，必须在顾客市场和经营环境改变的同时，改变自身的战略部署，实现顾客价值创新，企业应从以下几点着手。 1顾客价值定位必须实现动态性。由于以下两个原因的存在，顾客价值定位不是一成不变的，而是动态发展的。一是顾客的期望是不断发展变化的；二是新的市场进入者会创造出新

11、的价值定位，当这一新的定位得到顾客认可时，往往就意味着某些旧的范式或规则被打破。因此，这就需要企业以前瞻的意识对形势的发展作出理性的预测和判断，不断地改进运作模式，以满足新的顾客价值定位要求。 2对现有产品或业务进行创新。这是企业在一般情况下进行顾客价值创新的常用模式。它主要是在现有业务服务方式或产品特性保持不变的情况下，通过提高产品功能或改进服务质量来实现顾客价值创新。如前所述，wim(t)=Amxi(t)，顾客价值的核心是顾客从某种产品和服务中得到的利益与其支付的价格之间的一种权衡。顾客认知利益越高，支付的价格越低，则顾客价值就越高。顾客价值创新可以通过提高顾客的认知利益或降低顾客的支付价

12、格，或者在提高顾客认知利益的同时减低顾客的支付价格来进行。具体到特定的产品上，可以通过对产品进行顾客价值分析，研究产品的功能要素，找出顾客最为看重而企业在此却相对薄弱的属性特征，进行提高和改进，从而实现顾客价值创新的目的。 3培养顾客导向的企业文化。企业创造和让渡顾客价值的所有战略部署，归根结底是依靠它的员工来执行完成的。员工的满意程度与顾客所感知的服务质量之间有很强的正相关关系。满意的员工会和顾客建立起积极的关系，而不满意的员工会直接或间接地将负面的情绪传递给顾客。员工的服务和形象影响Wim(t)=AmXi(t)中的Am值。同时，员工是企业创新的原动力，满意的员工乐于提出革新和改进组织的建议

13、，而不满意的员工通常会抵制变化和学习。因此，企业为实现其战略目标，就必须开发基于顾客价值的企业管理文化，将顾客价值的理念深植入每一个员工心中，激励其创新行为。将员工视为企业的“内部顾客”，建立有利于实现员工个人价值和发挥其潜能的机制；建立切实有效的激励机制，将员工的利益与企业的利益、顾客的利益紧密地结合起来。 4降低企业资源的粘性。粘性是资源的一个重要特性，它的存在一方面增加了资源的不可模仿性，但更重要的一方面是降低了企业的灵活性。在顾客需求多样化及需求变化速度加快的今天，产品吸引力和企业竞争优势散失是一个市场竞争的必然结果。这就要求企业对这一现象做出反应，通过降低资源粘性，为企业产品创新进而

14、为顾客价值创新提供必要的内部资源条件。 参考文献 1LLBerryCultivating Service Brand EquityJJournal of the Academy of Marketing Science，2000,28(1)：1281371 2Ron ander,Peter zemskyA Demand-based perspective on sustainable competitive JAdvan-tage Strategic Management Journal2006 3Adner R,A demand-based perspective on technology lifecyclesJIn Business Strategy Over the Industry Lifecycle：Advances in St-rategic Management，BaumJ，Mc Gahan A(eds)Elsevier：Oxford，2004，(21)：25-43 4Adner RWhen are tech-nologies disrupti