构建高激励性的薪酬体系

1、构建高激励性的薪酬体系注：专业版导读 目的掌握基本薪酬设计和管理步骤 结合部门管理，研讨适宜薪酬方案 大纲第一部分：薪酬管理难点、热点自查自问 第二部分：薪酬福利体系的建立与管理 （备注：专业版的薪酬管理将增加具体设计技能操作，本处以概念 和理论为主，更多地是引导大家按照规范和理论来思考问题、改 善管理）第一问：薪酬的法律依据自查 薪酬有无上限和下限？ 薪酬依据什么法律？ 薪酬不能支付给什么人？ 给外协老板的钱是薪酬吗？ 答案最低工资标准劳动法民法社会保障规定税法最新约束第二问：你知道加班费吗？哪些人员可以不付加班费？ 计件工资需要计算加班费吗？ 按天/ 小时计酬的短期 / 外聘人员需要计算加

2、班费吗？ 第三问：你对同工同酬的理解做一样的工作就应该领一样的工资吗？ 为什么销售人员工资要高一些？ 外派人员为什么要给与补助？ 为什么要有城市津贴？第四问：薪酬可以冻结吗？ 有借款的人应该冻结工资吗？擅自离职的员工没办理手续可以冻结工资吗? 第五问：如果是员工的意愿可以不办社保吗？可以代管工资，一次性发放吗？第六问：什么时候适合加薪？加薪是时时都可以的吗？加薪最好是上级先提出吗？你给下属加薪幅度的判断依据是什么？与之相反却关联的困惑：岗位调整了，能不能不减薪？第七问：业绩工资如何发业绩工资的比例多少才适宜？依据什么？销售不好，大家就应该都没有业绩工资？能不能允许总额下部门自主分配业绩工资？涉

3、及内容薪酬系统的概述工作分析与岗位设计岗位价值评估员工评估与定位薪资调查与定位薪酬结构设计薪酬体系的调整薪资管理制度的建立一、薪酬体系的概述薪酬的概念狭义：金钱形式支付的劳动回报广义：经济性报酬+非经济性报酬薪酬理念的确定企业常用的薪资体系及适用对象年资型：稳定，需要经验积累的行业职务型：层级分明职能型：考虑不同岗位的市场因素和企业内部价值因素 各自的优缺点三全目前：职务+职能 企业薪资体系常见的弊病高稳定性，缺乏激励性人工成本过高，却不敢进行调整老职员的工资持续增长薪资结构欠缺，薪资决策随意性缺乏与薪资市场的横向比较薪资体系缺乏系统性工资管理的六大原则内外公平劳资互惠大饼原则劳力获得需要成本

4、支付效率：及时、不拖延增加效率，会增加效益能力开发：及时评估和兑现有限激励：不是永远的，过高过低都差 层次需求：马斯洛理论薪酬公平理论对外绝对公平对内相对公平员工的关注工资一一劳动效率的关系薪酬体系建立流程二、工作分析对工作内容的分析对工作岗位特性的分析对岗位任职要求分析工作分析的常用方法工作日写实 岗位说明书的编制 岗位说明基本资料：职务/上级/部门/工资等级/下属人数/工作性质工作概要：职务说明（计划/组织/控制/领导/实施） 任职要求主要工作的衡量指标工作环境三、岗位价值评估 岗位价值模型岗位价值模型的建立：对企业的影响（收入/成本/质量）解决问题（复杂性/创造性）责任范围（工作独立性/

5、工作内容的广度/知识的广度） 监督（监督的人数/知识经验）沟通（沟通频率/沟通的技巧/沟通内外要素）环境风险（环境条件/工作风险）美世职位评价法强制对比法 岗位价值评估 岗位价值评价表 员工评估与定位员工能力素质评价模型的建立工作年限/学历/岗位综合知识/岗位综合技能力/职业素养 评比客观/公正的保证个人小组法评估 薪酬委员会最终确定四、薪酬调查与定位 影响工资的因素内在要素企业负担能力企业经营状况企业远景薪酬政策企业文化人才价值观外在因素生活消费水平一价格指数企业承受水平人工成本比率、附加值的比例、人工成本绝对 市场工资水平市场的供需状况潜在的替代物高级的管理人才、特种技术的掌握者行业特点法

6、律法规个人因素工作因素资历水平工作技能工作年限工作量岗位差别薪酬调查的必要性了解薪酬状况竞争位置制订薪酬政策人工成本确定起薪基点劳资沟通依据薪酬调查区域的选择调查对象的选择涉及的岗位收集渠道数据的筛选数据应用员工薪酬定位岗位价值分数转换为薪酬层级系数K值的确定不同层次K直的不同薪酬总额的预算与控制（一）简单预算法K=F*( 1+r%) +nK下年度薪酬总额预算值F上年度实际支付的薪酬总额r预计涨幅n 预计增加人数M 增加人数的平均工资优缺点薪酬总额的预算与控制（二）累计预算法K= E（刀 Tm* （1+B）i 12个月K下年度薪酬总额预算值 刀Tm某月m个人的工资B预计利润涨幅优缺点练习公司现

7、有人数为 100人，非生产人员 20人，平均工资为 3500元，生产工人为 80人，平均工资为 1000元。6月份因新生产线的投入，需提前 2个月扩招 30人（含 4名非生产 人员）员工新进公司 3个月为转正期，转正后平均工资增幅为20%，从而达到公司平均工资水平。公司总体估计今年利润增长比例为 5% 请估算一下明年工资总额。薪酬总额的预算与控制（三）经营业绩比率法人工费用比率R =本年度薪酬总额K= * 上年度工资总额员工薪酬总额预算 企业薪酬计提比例的确定：五、薪酬结构的设计（重点） 通用型薪酬结构 三种典型的薪酬模型 销售类职别的薪酬模型 管理类职别的薪酬模型高层：年薪制例：X副总经理的

8、年薪10万，每月按照70%发 放，即为100000*0.7/12 30% 即3万 每半年按照经营指标的完成情况进 行考核发放。中层管理干部基本薪酬 +绩效薪酬 +津贴 +福利 建议比例：基本薪酬：绩效薪酬 =7： 3 问题：淡旺季很明显的管理人员工资如何设置？ 技术类职别的薪酬模型 生产类职别的薪酬模型专业类的薪酬模型补充说明“技能薪“(skill-based pay, competenuy, pay for knowledge , etc )的基本要素：工作分析的内容是“技单位“(skill unit )，而不是工作职 务。评估技术熟练度，并给与证照。薪酬变动不必然与职务变动连接在一起。几乎

9、不考虑员工的年资。技术可分“核心技术”与“扩充性技术”薪酬制度可分：阶梯层级式技术模组式学校课程式跨部门式项目经理的薪酬模型经营者的薪酬模型岗位工资的确定年资工资的确定直线递增法压缩递增法占总薪酬比例不应超过5%绩效薪酬的体现形式体现形式：月奖金年终奖项目奖提成计件工资绩效薪酬的影响因素绩效薪酬需要考虑的要素绩效薪酬所占比例绩效指标的设定绩效薪酬权重的分配绩效薪酬与薪酬的关联周期绩效薪酬的考核制度绩效考核常见问题绩效指标的设计 指标权重的确定与关键点确定：突出重点指标突出意图引导和价值观念左右员工的价值取向关键点：KPI考核指标和行为指标的分配各KPI和行为指标之间的权重分配定量指标标准的确定

10、加减法成本分：20分损耗5%为基数，每浮动1%W加减一分。 规定范围法销售分：50分销售1.5亿以上则50分，1.4-1.5为45分关联周期的考虑按项目按产品的特点按月按季度按年原则：及时/可行/成本/工作的特点 绩效薪酬的计算方式方法一：绩效薪酬=奖金基数*层级系数*K1*K2*K3方法二： 绩效薪酬 =绩效薪酬 * K1*K2*K3K1二企业的业绩系数«2=部门的业绩系数 ©=个人的业绩系数 年终奖的确定 年终奖总额的确定 年终奖的分配岗位年终奖=岗位工资* K1*K2*K3 *年终将分配系数 K1二企业的业绩系数«2=部门的业绩系数©=个人的业绩系

11、数福利工资与福利的区别福利的设置福利的热点问题福利的发展趋势 福利设置 福利的影响因素 津贴的确定交通津贴通讯津贴午餐津贴服装津贴加班津贴差旅津贴 关注员工的心理收入尊重关怀个人价值学习机会发展空间管理者务必关注员工的需要发展，擦能投其所好！薪酬满意度调查 员工要什么？ 调查策划 调查的实施 调查数据的统计分析 调查改善措施的实施 通报 薪酬管理制度的建立 发展战略 人力资源战略 薪酬理念 薪资定位 薪资结构 标准年薪与层级关系图 薪资各部分的确定 薪资支付 薪资调整策略 可能的误区1、一般人对薪资制度的误解：a 、劳工薪资与劳动成本是同一件事儿。b 、削减劳工薪资可降低劳动成本。c 、劳动成

12、本占一家公司总成本的相当比例。d 、压低劳动成本可以创造一种竞争优势。e 、个别的奖励酬劳可以改善工作表现。f 、员工工作的目的主要是为了钱。2、问题检讨a 、本公司的薪资单价和总额，与同业比如何？b、本公司除基本工资外，还设有个人奖金、团体奖金、后勤奖 金和主管加给、技术加给、项目加给吗？每个月领的钱都是一个 固定数目吗？c、薪酬制度考虑到物价指数和地区消费水准吗？d、津贴一但变成习惯，就失去意义，对不对？薪酬调整年度工资的调整为什么要调整调整策略调整的依据调整技术调整的方向减薪的策略如何变革企业内部薪资体系变革目标的设定变革机构的设定变革计划的设定变革气氛的营造职务分析岗位评价薪酬调查与定位薪资方案的拟订与演算沟通与试运行：必须方案的调整：必要薪资结构调整重点经营者的决心与参与：前提和保障调整策略的选定：市场、战略、业绩沟通：双向，满意度调查和主动调整调整计划的拟订受益