智联招聘薪酬体系与方案设计_VRY

1、2 薪酬体系与方案设计 2008 11 24 中国广州3 石伟，中国人民大学劳动人事学院人力资源管理教研室副教授。社会心理学博士。任中国石伟，中国人民大学劳动人事学院人力资源管理教研室副教授。社会心理学博士。任中国社会心理学会管理心理学分会理事，北京市职业技能开发协会理事，美国管理学会社会心理学会管理心理学分会理事，北京市职业技能开发协会理事，美国管理学会(Academy of Management)和亚洲管理学会会员。和亚洲管理学会会员。咨询和培训经历：咨询和培训经历：曾经为北京戴姆勒公司、摩托罗拉公司、珠海华丰集团、深圳华侨城、深圳康哲药业有限曾经为北京戴姆勒公司、摩托罗拉公司、珠海华丰集

2、团、深圳华侨城、深圳康哲药业有限公司、深圳益田房地产公司、北京市人事局、北京市委组织部、北京安全生产管理局、山公司、深圳益田房地产公司、北京市人事局、北京市委组织部、北京安全生产管理局、山东胜利油田、北京天鸿房地产开发有限公司、北京新国道集团、北京天行健房地产开发公东胜利油田、北京天鸿房地产开发有限公司、北京新国道集团、北京天行健房地产开发公司、北京海淀检察院、广东德胜电机集团、广州蓝月亮洗涤用品公司、中国土畜产进出口司、北京海淀检察院、广东德胜电机集团、广州蓝月亮洗涤用品公司、中国土畜产进出口总公司、江苏双良集团有限公司、大庆天然气分公司、中国远洋散货运输公司、神州数码、总公司、江苏双良集团

3、有限公司、大庆天然气分公司、中国远洋散货运输公司、神州数码、中国重机公司、珠江啤酒公司、中海油采技服公司进行人员面试、企业运行诊断、经营战中国重机公司、珠江啤酒公司、中海油采技服公司进行人员面试、企业运行诊断、经营战略、企业文化建设、组织结构、考核制度设计和薪资制度设计、管理人员培训等活动。略、企业文化建设、组织结构、考核制度设计和薪资制度设计、管理人员培训等活动。课外兼职课外兼职北京市委组织部人力资源管理研究中心特聘研究员北京市委组织部人力资源管理研究中心特聘研究员；北京；北京天鸿房地产公司管理顾问。天鸿房地产公司管理顾问。深圳恒波商业连锁集团独立董事。（薪酬招聘）深圳恒波商业连锁集团独立董

4、事。（薪酬招聘）留学经历及主要奖励留学经历及主要奖励1998年年7月至月至1999年年10月获瑞士联邦奖学金，留学瑞士圣加伦大学领导与人力资源管理月获瑞士联邦奖学金，留学瑞士圣加伦大学领导与人力资源管理学院。学院。 2006年年9月至月至2007年年9月德国斯图加特大学企业管理系访问学者。月德国斯图加特大学企业管理系访问学者。2003年中国人民大学华为奖教金获得者；年中国人民大学华为奖教金获得者；2004年中国人民大学优秀教师；年中国人民大学优秀教师；“2005年中国年中国人力资源管理影响人物人力资源管理影响人物”（国际人力资源管理师协会颁发）。（国际人力资源管理师协会颁发）。4567基本问题

5、探讨8薪酬设计的一般问题91011. 工资水平：工资水平：不同不同 组织中的组织中的 相同相同 工作对比工作对比22. 工资结构：工资结构：同一同一 组织中的组织中的 不同不同 工作对比工作对比23. 个人间工资差别：个人间工资差别：从事从事相同相同 工作的工作的 不同不同 个人之间的对比个人之间的对比1112国内当前常见激励体系国内当前常见激励体系依靠领导依靠领导给予机会给予机会健全制度健全制度营造文化营造文化13不同奖励措施的激励效率（中国企业）14不同奖励措施的激励效率（中国企业）15实例：鄂尔多斯的金字塔式激励机制实例：鄂尔多斯的金字塔式激励机制16文化导向的人力资源管理的主要职能及其

6、关系17文化导向的薪酬体系设计体系18感情留人，事业留人之后，待遇留人感情留人，事业留人之后，待遇留人绩效管理绩效管理19因此：薪酬管理不同的视角20 薪酬管理的功能 21薪酬的本质是一种交换关系 。l结论：经济学的交易交换理论提供了基本的本息框架。22 而管理学认为：薪酬也是激励体系激励体系激励体系23 激励体系的内涵住房公积金员工娱乐健身先进个人/部门评选旅游奖励住房贷款商业保险加班补助员工座谈员工建议股票及期权专家级别认证项目阶段性奖励项目利润奖励教育援助员工职业生涯设计员工休假工资社会保险毕业生住房补贴员工培训2425基本命题1：关于价值创造者-谁创造了企业价值？26基本命题2：关于价

7、值贡献度创造了多少价值？27基本命题3：关于价值分配的形式拿什么给价值创造者？奖金奖金股权、股金股权、股金工资工资津贴津贴福利福利保险保险发展机会发展机会培训培训学习环境学习环境公司名誉公司名誉工作条件工作条件俱乐部俱乐部工作氛围（关系）工作氛围（关系）假期假期28基本命题4：关于价值分配的量值给价值创造者分多少？29二、有关激励的理论30个体的需求层次性和激励手段的多样性要求31双因素理论32赫兹伯格的双因素界定33目标设置理论34工作特征模型图解（激励潜能分数）3激励潜能分数35公平理论公平理论HHPPaaPPIOIOIOIO或36归因理论37期望理论期望理论M = VE38强化理论强化理

8、论等额计件）等额计件）39综合激励模型 40最新的激励理论前景理论41前景理论的核心参照点价值函数曲线价值亏盈O42人的心理存在非理性现象价值函数曲线价值亏盈O43前景理论(Prospect Theory)44前景理论的应用l基本工资、福利年年上涨l绩效工资、奖金增大浮动比率，拉开差距l在中国的文化背景中，销售人员还是沿用基本工资+提成的体系，而方案可以在50%-90%之间确定二者的比例；l对于职业经理人，年薪制不如戴金手铐，长期激励优于短期激励。l对于专业（技术）人员，基本工资可以设计得高于其他系列的人员，但是浮动的部分不宜过大。l经常“巧立名目”，薪酬的种类多样化，并且在保证总额增加的情况

9、下，修改方案而不是轻易改变体系。l让员工觉得他们的劳动有成效，经理在关注他们的收入。45金钱在以下情况不能带来激励46金钱在什么情况下能带来激励47岗位岗位能力能力/素质素质市场市场绩效绩效市场薪市场薪酬调查酬调查绩效绩效评估评估岗位价岗位价值评价值评价素质能素质能力评价力评价依据战略所需的素质与依据战略所需的素质与能力（职务）支付能力（职务）支付依据实际贡依据实际贡献支付献支付依据岗位价依据岗位价值支付值支付依据市场需依据市场需求支付求支付48薪酬政策薪酬技术薪酬目标工作分析工作分析/ /工作描述工作描述/ /工作评价工作评价/ /工作结构工作结构 推动绩效推动绩效 全面质量管理全面质量管理

10、 以客户为中心以客户为中心 成本控制成本控制 员工贡献员工贡献 员工需要员工需要市场界定市场界定/ /市场调查市场调查/ /工资政策线工资政策线资历基准资历基准/ /技能基准技能基准/ /绩效基准绩效基准/ /奖励计划奖励计划薪酬计划薪酬计划/ /薪酬预算薪酬预算/ /薪酬沟通薪酬沟通/ /薪酬评价薪酬评价495051组织结构组织结构职位设计职位设计工作分析工作分析工作评价工作评价薪酬沟通与控制薪酬沟通与控制薪酬战略薪酬战略薪酬调查薪酬调查薪资结构薪资结构绩效管理战略绩效管理战略绩效管理绩效管理薪资水平薪资水平薪酬决策薪酬决策内部公平内部公平外部公平外部公平员工贡献员工贡献预算沟通预算沟通52

11、5354市场调查市场调查-市场薪酬线与企业薪市场薪酬线与企业薪酬线酬线工资工资岗位类别岗位类别 市场薪酬线市场薪酬线企业薪酬线企业薪酬线55实例：惠普公司薪酬设计程序实例：惠普公司薪酬设计程序+56外部竞争性与薪酬调查57关键决策关键决策关注问题关注问题58596061626364薪酬调查65薪酬调查6667业务或工作结构业务或工作结构以工作为基础以工作为基础以人为基础以人为基础技能技能素质素质目目 的的评价总结工作评价总结工作确定价值依据确定价值依据量化相对价值量化相对价值转化为工资转化为工资结构结构6869工作评价的定义及其目的 什么是什么是工作评价工作评价 工作评价的目的工作评价的目的（

12、职位评价/岗位评价）70工作结构职位族职位族职位族职位族价值71工作评价的基本方法72工作评价中的关键决策7374员工员工1工作工作A工作工作B工作工作C工作工作D员工员工2员工员工3员工员工475员工员工1技能组技能组A技能组技能组B技能组技能组C技能组技能组D员工员工2员工员工37677基基本本工工资资制制度度以以工工作作为为基基础础以以技技能能为为基基础础1码码链链工工2包包装装工工3清清洗洗工工4超超声声监监测测工工技技能能C5测测量量工工6装装配配工工技技能能B7打打铆铆工工领领导导/监监督督及及工工时时安安排排责责任任技技能能A78798081828384858687较差(-B2)

13、 一般(-B1) 岗位等级基本胜任B0比较优秀B1优秀B230003500A940004500500024002700A830003300360019002200A725002800310016001800A620002200240012001400A516001800200010001100A4120013001400800900A3100011001200600700A28009001000400450A1600550600 88 进行关键业绩指标和能力评估用加权业绩总分作为总体业绩表现分向被评估人反馈评估和薪酬结果对需要发展的领域和提高的机会进行建议签署最终评估结果KPIKPI1234

14、能力能力1234KPIsKPIs奖金奖金 能力能力 年度年度提薪提薪制定设计原则明确需要使用激励种类明确业绩衡量尺度与薪酬相挂钩的方案建立基本薪金提高和奖金与业绩成就关系表在业绩审核会议上讨论个人评估和激励问题支付薪金与奖金根据岗位根据岗位, , 调节关键业绩调节关键业绩指标和能力评估的权重指标和能力评估的权重确保业绩和薪酬直接挂钩确保业绩和薪酬直接挂钩调整到调整到市场市场水平水平提供改进反馈提供改进反馈, , 以便来年以便来年改进工作改进工作89模型模型 1 1KPI奖金能力工资涨幅模型模型 2 2模型模型 3 3特点特点优点优点/ /缺点缺点KPIKPI的完成情况影响奖金的完成情况影响奖金

15、的比例的比例能力评估影响年度工资提能力评估影响年度工资提升升模型对模型对KPIKPI完成情况的重完成情况的重视超过对能力的重视视超过对能力的重视( (因因为通常奖金会高于固定的为通常奖金会高于固定的年薪提升年薪提升) )KPIKPI的完成情况和能力影响奖金的完成情况和能力影响奖金的比例的比例能力评估也影响年薪提升和奖能力评估也影响年薪提升和奖金发放金发放计算相对较容易计算相对较容易KPIKPI完成情况与薪酬的联完成情况与薪酬的联系很清晰客观系很清晰客观对能力的重视可能会不够对能力的重视可能会不够对不能完成对不能完成KPIKPI的惩罚很的惩罚很严厉严厉确保对能力的侧重较为平衡，确保对能力的侧重较

16、为平衡，因为依据市场情况年薪的增加因为依据市场情况年薪的增加可能会很少可能会很少KPIKPI完成情况与薪酬的联系不明完成情况与薪酬的联系不明确确能力评估可能会较主观，这会能力评估可能会较主观，这会使薪酬过高或过低使薪酬过高或过低KPI奖金能力工资涨幅KPI奖金能力工资涨幅90绩效奖金表格绩效奖金表格占基本工资12123KPIKPI344150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%岗位工资表格岗位工资表格比前一年的提高幅度 能力能力10%注注123430%0%0%0%23%23%23%23%10%10%10%20%20%10%20%20%91121

17、23344主要带头人主要带头人提升到高一级超级明星超级明星迅速提升保证足够的激励手段主要带头人主要带头人提升到高一级主要带头人主要带头人准备下一步提供其它辅导主要带头人主要带头人准备下一步提供其它辅导业务扎实业务扎实不动准备下一步业务扎实业务扎实不动考虑发展业务扎实业务扎实不动考虑发展业务扎实业务扎实不动提供有针对性的发展支持业绩差业绩差警告提供有针对性的发展支持失败者失败者咨询退出失败者失败者咨询退出失败者失败者警告咨询退出业绩差业绩差提供有针对性的发展支持业绩差业绩差警告提供有针对性的发展支持业绩差业绩差警告提供有针对性的发展支持92 基于业绩的薪酬体系9394 959697绩效工资奖励工

18、资利润分享所有权增益分享技能工资设计特征支付方式基本工资变化奖金奖金产权变化奖金基本工资变化支付频率每年每周半年/一年售股票时月/季取得技术时绩效衡量监督者评价产出/销售额利益股票价值产量/成本同上覆盖面全体员工相关员工每个部门每个部门生产/服务部门全体成员后果绩效激励工资与效间关系很强清晰绩效报酬联系三者联系较少二者联系非常少在较小单位中有一定作用鼓励学习吸引力向高绩效者付高工资同左有利于吸引所有员工利于留人利于吸引员工吸引学习导向的员工企业文化不同工作群体竞争个人间的竞争经营的知识所有者感觉支持合作建立学习组织成本要有完善的PE系统维持成本高支持能力与成本联系成本不随绩效变动经营成本可变可

19、能很高98第2象限 高弹性的薪酬模型第1象限 高稳定性的薪酬模型第3象限 第4象限 高高低低稳定性差异性综合型的薪酬模型99高弹性的薪酬模型高弹性的薪酬模型 绩效薪酬比例很大基本薪酬比例很小100高稳定性的薪酬模型高稳定性的薪酬模型 基本薪酬比例很大绩效薪酬比例很小101综合型的薪酬模型综合型的薪酬模型 绩效薪酬比例适中基本薪酬比例适中102三种薪酬模型比较三种薪酬模型比较1032.横向上确定不同的薪酬组合104职级工资地位导向的官本位思想，减少攀比和摩擦105岗位等级工资制价值导向的、以贡献为导向的分配106107职务工资示例108薪酬示例（年龄薪资）109年资薪资110学历工资（例1-3）

20、111技能工资（例1-4）112绩绩效效水水平平S90分分以以上上A8089分分B7079分分C6069分分D60分分以以下下等等级级定定义义优优秀秀的的良良好好的的称称职职的的存存在在不不足足较较差差部部长长6%4%2%02%主主管管7%5%3%02%加加薪薪幅幅度度普普通通员员工工8%6%4%02%113综合式薪酬1143. 纵向上确定不同的薪酬差距115薪酬结构的变迁薪酬结构的变迁116多少幅度交叉多少幅度交叉$Big OverlapNo OverlapGradeGrade$ModerateGrade117等级中点增加率逐渐的稳健的陡斜的10%10%15%15%30%30%More gr

21、ades多级别Less grades少级别118达达 25% 25% 25% 合理的薪酬分布状况合理的薪酬分布状况1194.处理好高层员工的短期激励与长期激励短期奖励计划120长期激励计划121长期奖励计划的目标确定122长期奖励计划的金手铐作用123几种长期奖励计划的方式124长期奖励计划的方式125年度图示126长期奖励计划对组织目标的影响长期奖励计划对组织目标的影响127美国经理人员长期激励的计划美国经理人员长期激励的计划咨询公司的研究结果咨询公司的研究结果128 绩效奖金绩效奖金：提成提成公司奖金公司奖金股票股票培训、出国等非薪酬奖励方式培训、出国等非薪酬奖励方式结论：全面薪酬（结论：全面薪酬（Total CompensationTotal Compensation）日益为人们所接受，并且减低）日益为人们所接受，并且减