力资源总监绩效评估的方法(27页)

1、人力资源总监绩效评估的方法附完全实用表格 学习目标通过本章的学习，你应该能够了解：1、比较法的内容及其优缺点2、特性法的内容及其优缺点3、行为法的内容及其优缺点4、结果法的内容及其优缺点5、质量法的内容及其优缺点6、三类员工绩效评估方法之间的差别7、影响企业选择员工绩效评估的因素 案例天宏公司成立仅四年，但是实际上前三年都在进行国家重点工程"西煤东运 " 煤炭铁路基建与施工，在2000 年才正式开始煤炭运输的工作，为了更好. 地进行各级人员的绩效评价和激励，天宏公司在引入市场化的用人机制的同时，建立了一套绩效管理制度，这套方案目前已经在 2002 年度考核中试行实施，对于

2、这套方案，用人力资源部经理的话说：是细化传统的德能勤绩几项指标，同时突出工作业绩的一套考核办 法。其设计的重点是将德能勤绩几个方面内容细化延展成考量的 10 项指标，并把每个指标都量化出 5 个 等级，同时定性描述等级定义，考核时只需将被考核人实际行为与描述相对应，就可按照对应成绩累计相 加得出考核成绩，这套方法操作起来简单易行，另外这套体系汇总起来有比较明显的四个特点：特点一： 全员参与 。公司规定全体在编人员都进行考核（频率年度和季度两种）。特点二： 内容统一 。所有管理人员考核都使用同一个量表，内容包括 4 个方面 10项指标以及规 范权重。（参见表 6 1 和表 62）特点三： 民主评

3、议 。考核形式采用类似民主评议的方法，每个被考核的干部分别由与其相关的所 有人员考核（包括上级，本部门员工，相关部门代表等），成绩最后取平均成绩。特点四： 结果排序 。所有管理人员统一进行成绩排序，对前几名和最后几名落实薪酬和晋升。中层管理人员考核要素与权重序号考核要项满分权重1政治思想素质102品德素质103专业能力与学识水平104事业心与责任感105工作业绩186工作效率107组织与协调能力128创新能力109口头与书面表达能力510团队协作能力5表5 - 2具体考核标准量表：（摘选部分）姓名：部门：时间：1、政治思想素质10分8分6分4分2分自觉维护党 和国家利益， 全面地自觉 执行党的

4、方 针政策能服从党和国家 利益，执行党的方 针政策一般能够服从党和国 家利益，勉强执行党 的方针政策经引导，勉强能够服 从党的方针政策不能服从党和国家利 益，不能执行党的方 针政策自觉执行天 宏集团及其 公司各项规 章制度能执行天宏集团 以及公司各项规 章制度一般能执行天宏集团 以及公司各项规章制 度经说服教育，勉强能 执行天宏集团以及公 司各项规章制度不能执行天宏集团以 及公司各项规章制度能够自觉运 用理论于实 践中专业能力与学识 水平能努力运用理论于实 践中经引导，有理论联系 实践意识轻视理论与实践4全局观念 强，模范维护 公司整体利 益全局观念较强，能 自觉维护公司利 益有全局观念，有时

5、能 维护公司集体利益缺乏全局观念，不能 维护公司整体利益全局观念差主动深入基 层和群众能深入群众和基层不主动深入群众和基 层经引导，勉强同意深 入群众和基层不愿意深入群众和基 层严格律己，宽 以待人有自知之明，能正确待人对人观点有片面性对他人漠不关心自以为是3、专业能力与学识水平10分8分6分4分2分专业知识、经 验丰富并善 于运用，善于 总结有很强的专 业特长并能 够充分发挥有一定的专业知 识、经验并能够运 用，比较善于总结有较强的专业特 长并能够适当运 用，有比较广的知 识面专业知识、经验少， 运用不熟练，一般不 善于总结有一定的专业特长， 能适应专业知识与能 力要求，知识面一般专业知识、

6、经验甚少， 不能运用，不善于总 结有基本专业特长，但 能够适应部分专业知 识与能力要求，知识 面窄无专业知识、经验， 不能运用和总结无专业特长，不适应 专业与能力要求，知 识面窄5、工作业绩18分15分12分9分6分能提前完成 任务，工作质 量突出，有突 出工作成绩能按期完成任务， 工作质量高于一 般水平，工作业绩 良好工作质量一般，能够 完成任务，工作业绩 一般工作质量较低，经努 力基本能完成任务， 工作业绩较差工作质量低劣，经常 出现差错，工作业绩 差或者根本无业绩6、工作效率10分8分6分4分2分守时惜时，处 理事务迅速， 准确，效率咼处理事务比较迅速，工作效率咼工作有时需要催促， 工作

7、效率一般工作效率较低工作中办事拖拉，经 常需要催促，工作效 率低8创新能力10分8分6分4分2分善于创新，勇 于探索，常有 新点子和改 革设想，工作 实践效果明 显尚能创新，但新的 思想和见解不多有一定的创新意识， 很少有新的思想和见 解思想比较保守，工作 趋向安于现状思想保守，工作因循 守旧9、口头与书面表达能力5分4分3分2分1分口头表达能 力较强，重点 突出，条理清 晰，言语生动 简练口头表达能力较 强，言语清晰，条 理性强有口头表达能力，言 语清楚，有一定的条 理性有一定的口头表达能 力，言语比较清楚， 能表达自己的思想口头表达能力较弱， 言语欠清晰，有时词 不达意，言语重复罗 索书面

8、表达能 力很好，结构 严谨，文字流 畅，生动，文 早质量咼书面表达能力好， 文章结构合理，文 字简洁有一定的书面表达能 力，文字顺畅，表达 清楚，较少语言病句有一定的书面表达能 力，文章基本通顺书面表达能力较差， 文章不够通顺，有病 句10、团结协作5分4分3分2分1分主动的与其 他班子成员 团结协作，善能够与其他班子 成员团结协作，能 容纳不同观点的一般能与其他班子成 员团结协作，不能容 忍别人的过错一般能与其他班子成 员以及同事合作不能与其他班子成员 合作，气量狭隘于团结与自 己观点不同 的人人人力资源部负责人接着介绍道：本次考核是公司一年中最大的一次大规模全面的考核，取得了绝大多数员工的

9、认可，同时各级领导组织积极配合人力资源部考核工作。据统计，全公司在编的5700人中有96%的人参加了本次考核，很多管理人员和职工反映现在的考核比在原先单位的考核进了一大步，考核内容更 加容易量化了。当然，我们在考核中也发现了一个奇怪的现象：就是原先工作比较出色和积极的职工考核 成绩却常常排在多数人后面，一些工作业绩并不出色的人和错误很少的人却都排在前面。还有就是一些管 理人员对考核结果大排队的方法不理解和有抵触心理。但是综合各方面情况，我们认为目前的绩效考核还 是取得了一定的成果，各部门都能够很好地完成，唯一需要确定的是对于考核排序在最后的人员如何落实 处罚措施，另外对于这些人降职和降薪无疑会

10、伤害一批像他们一样认真工作的人，但是不落实却容易破坏 我们考核制度的严肃性和连续性。另一个是：在本次考核中，统计成绩工具比较原始，考核成绩统计工作 量太大，我们人力资源部就三个人，却要统计总部200多人的考核成绩，平均每个人有14份表格，统计、计算、平均、排序发布，最后还要和这些人分别谈话，在整个考核的一个半月中，我们人力资源部几乎都 在做这个事情，其他事情都耽搁了。因此，我们希望尽快购买一套人力资源信息化软件，这样一方面提高 公司整体人力资源水平和统计工作效率，同时减少因相互公开打分而造成的人为矛盾。听完这些汇报，赵总经理决定亲自请车辆设备部、财务部和工程部的负责人到办公室深入了解一些实 际

11、情况。因为他知道这几个人平常工作非常认真，坚持原则，也从不计较个人得失，说话也比较直率，赵 总非常想知道他们目前的感受和想法。一个小时以后，车辆设备部李经理，财务部王经理，来到了总经理办公室，当总经理简要地说明了原 因之后，车辆设备部李经理首先快人快语回答道：我认为本次考核方案需要尽快调整，因为它不能真实反 映我们的实际工作，例如我们车辆设备部主要负责公司电力机车设备的维护管理工作，总共只有20个人，却管理着公司总共近 60台电力机车，为了确保它们安全无故障地行驶在600公里的铁路线上，我们主要工作就是按计划到基层各个点上检查和抽查设备维护的情况，同时我们还主动对在一线的机车司机进行机 车保养

12、知识的培训，累计达到12次，目前安全行车公里数和保养标准完全符合国家标准，这是我们工作业绩，但在评估成绩中也就是占18分，还有在日常工作中，我们不能有一次违规和失误，因为任何一次失误都是致命的，也是造成重大损失的，但是在考核业绩中有允许出现"工作业绩差的情况”，因此我们的考核就是合格和不合格之说，不存在分数等级多少，还算有第九个指标，口头表达能力，我是做技术工作 的，语言表达能力就不是我的强项，现在我的这项成绩和办公室主任的成绩如何比较，如何科学的区分？财务部王经理紧接着说道：我赞成车辆设备部老李的意见，我认为考核内容需要进一步调整，比如对于创新能力指标，对于我们财务部门，工作基本上

13、都是按照规范和标准来完成的，平常填报表和记账等都 要求万无一失，这些如何体现出创新的最好一级标准？如果我们没有这项内容，评估我们是按照最高成绩 打分还是按照最低成绩打分？还有一个问题，我认为我们应该重视，在本次考核中我们沿用了传统的民主 评议的方式，我对部门内部人员评估我没有意见，但是实际上让很多其他人员打分是否恰当？因为我们财 务工作经常得罪人，让被得罪的人评估我们财务，这样公正么？比如说物资部何某曾多次要求我们报销他 部门的超额费用，我坚持原则予以回绝，让他产生不满，在这次评估中，他给我的成绩最差，我的考核成 绩也就被拉下来了，因此，现在我是让违反制度的人满意还是坚持公司原则而得罪他？最后

14、一个就是项目 中“专业知识技能考核”，财务部人员的专业技能是只有上级或者财务专业人员能够客观和准确评估的， 现在却由大量的其他非财务部门进行评估，这样科学么？资料来源:第一节 员工绩效评估的方法我们通常可以将员工绩效评估的方法划分为比较法、特性法、行为法、结果法、质量法，下面分别对 其进行介绍。一、比较法员工绩效评估的比较是指评价者拿一个人的绩效去与其他的人进行比较，从而确定每位被评估员工的 相对等级或名次的方法。这种方法通常是对员工的工作绩效或者是价值从某方面进行全面的评估，并且根 据评估结果设法对在同一工作群体中工作的所有员工进行排序。一般来说比较法可分为：排序法、强制分 布法以及配对比较

15、法。（一）排序法排序法是指根据被评估员工的工作绩效进行比较，从而确定每一员工的相对等级或名次。等级或名次 可从优至劣或由劣到优排列。比较标准可根据员工绩效的某一方面（如：出勤率、事故率、优质品率）确 定，一般情况下是根据员工的总体工作绩效进行综合比较。排序法可分为简单排序法和交替排序法。（1）简单排序法是指管理者把本部门的所有员工从绩效最高者到绩效最低者（或从最好者到最差者）进行排序。（2）交替排序法则是指管理者对被评估员工的名单进行审查后，从中找出工作绩效最好的员工列为第一 名，并将其的名字从名单上划去。然后从剩下的名单中找出工作绩效最差的员工排为最后一名，也把其名 字从名单中划去。随后，在

16、剩下的员工中管理者再找出一名工作绩效最好的员工将其排为第二名，找出一 名最差的员工列为倒数第二名，以此类推，直到将所有的员工排序完。表5 3排序评估表部门评估内容工作绩效最好的员工1、2、3、工作绩效最差的员工（二）强制分配法强制分配法同样是采取排序的形式，只不过对员工绩效的排序是以群体的形式进行的。强制分配法是 按照事物“两头小，中间大”的分布规律，把评估结果预定的百分比分配到各部门，然后各部门根据各自 的规模和百分比确定各等级的人数的方法。强制分配法会迫使管理者根据分布规则的要求而不是根据员工 个人的工作绩效来将他们进行归类。因此，此方法得出的结果是一个相对的概念，比如说，即使一位管理 人

17、员手下的所有员工的绩效水平都高于平均水平，这位管理者也会被迫将某些员工的绩效评价为“无法让 人接受”。例如1在绩效最差的部门中（无法让人接受），只能有1 %的员工能够得到最高一级的绩效评价（=绩效最佳的前5%），而在绩效最好的部门中（卓越），则可以有8%的员工获得最高等级的评价。表5 - 4绩效评价等级目标分布的建议性指南根据部门绩效确定目标员工的绩效等级部门绩效评价等级员工绩效 评价等级等级 类型卓越（%）优秀（%）高标准（%）有改进 余地（%）无法 接受（%）前5%相对86521前20%相对2017151210突出绝对7175757879很好绝对好绝对最差的5%10相对125810无法接受

18、绝对正在进步不适用资料来源：，& .; j. , Un iversity Rochester.表5 5强制分配法评估内容员工工作绩效绩效等级最好较好一般较差最差百分比10%25%30%20%15%员工姓名（三）配对比较法配对比较法是管理者将每一位员工与工作群体中的所有其他每一位员工进行一对一的两两比较，如果 一位员工在与另外一位员工的比较中被认为是绩效更为优秀者，那么此人将得到1分。在全部的配对比较都完成之后，管理者再统计一下每一位员工获得较好评价的次数（也就是对所得分数进行加总 ），而这便是员工的绩效评估的分数，然后根据员工所获分数将员工进行排序。配对比较法对于管理者来说是一项很花时

19、间的绩效评价方法，并且随着组织变得越来越扁平化，控制幅度越来越大，这种方法会变得更加耗费时间。例如，一位手下只有10个员工的管理人员必须进行45次（即10X 9/2）比较。然而，如果这一工作群体的人数上升到15人，则这位管理者所必须进行的比较次数就上升到了 105次（即15X 14/2）。如果需对n个员工进行评估则需进行n（n1）/2次的比较。例如管理人员如需对5个员工进行绩效评估则需进行10 （ 5X 4/20次比较，具体比较如表6-6所示。表6-6配对比较员工姓名ABCDEA1111B0111C0011D0001E0000表6-7配对比较法的评估结果员工姓名配对比较胜出次数名次E41D32

20、C23B14A05二、特性法员工绩效评估的特性法是指评估者主要评估员工在多大程度上具有某些被认为对企业的成功是非常 有利的特性。在使用这种方法之前， 我们需要对那些被认为对企业的成功是非常有利的特性，诸如主动性、领导力、竞争力、创造力、沟通能力等一一加以界定，并且根据这些特性来对员工绩效绩效评估。（一）图评估尺度法图评估尺度法（）是最常用的一种绩效评估的方法。此方法使用前必须确定两个因素，一为评估项目，也即从哪些方面评估员工绩效；二为评定每一项目分为几个等级。在使用过程中，评估者每次只要考虑一 位员工，然后从中圈出一个与被评估员工具有某一种特性的程度最为相符的分数即可。表6-8是一家制造业公司

21、所采用的图评价尺度等级的例子。在表中我们可看到的，在一张清单中所列举的每一项特性都要 被根据一个五分（或其他的分数）评估尺度来进行等级评估。表 6-9是一个按照工作质量、工作数量、工作 知识、和工作协调四个方面、每个方面分5个档次的对员工进行绩效评估的例子。图尺度评价法既可以为评价者提供大量的不同点数 （“自由尺度”），也可以给评价者提供一种具有连续性的点数，评价者只要在 这个连续段上作出一个复选标记即可（“连续”尺度）。图评价尺度法的优点：（1）考核内容全面，打分档次可以设置较多。（2）实用而且开发成本小。它的缺点是：（1）被评估者的绩效评估分数受评估者的主观因素影响比较大，对评估项目诸如：

22、工作范围、工作数量、工作知识、可靠性以及合作性等进行确切的定 义。（2）这种方法没有考虑加权， 每一被评估的项目对于员工绩效评估的总结果都具有同样的重要性。（3）此种方法得出的绩效评估结果不能指导行为，员工并不知道自己该如何改善自己的行为才能得到高分，也 不利于绩效评估的反馈。这种方法比较适用于评估工作行为和结果都比较容易被了解的员工。表5 - 8图评估尺度法举例F列绩效要素大多数职位都是非常重要的。请你对这些绩效要素进行评估，并将相应的分数圈起来。评价尺度绩效维度优秀良好中等需要改进不令人满意知识54321沟通能力54321判断力54321管理技能54321质量绩效54321团队合作5432

23、1人际关系能力54321主动性54321创造性54321解决问题能力54321资料来源：美雷蒙德 A 偌伊，约翰霍伦拜克，拜雷格哈特，帕特雷克莱特著.人力资源管理:赢得竞争优势.第三版.刘昕译.北京：中国人民大学出版社，2001年表5 - 9图评估尺度法举例姓名：职务:评估项目评级记位得分工作质量5 10 15 20 25 太 不 基 很 最 粗 精 本 精 精 糙 确 精 确 确确工作数量25超额完成一倍20超额完成15完成任务10完成任务较差5完成任务极差工作知识510152025缺不一较很乏足般好好工作协调510152025差较一较很差般好好总分资料来源：张德主编人力资源开发与管理第二版

24、北京：清华大学出版社，2001图评估尺度法还可以进行一定的修改、补充，表5 - 10是对一位汽车工人进行绩效评估的图表，该表并没有在评估表上给出分数，其目的是为了使评估者避免分数的干扰，从而使评估者给出更为准确的分数,分数由人力资源部门在事后计算并且加上了评语，有助于提供更丰富的绩评估信息。表5 10图评估尺度法举例请根据下表评估员工在当前岗位上的绩效。在你认为最合适的等级上画勾（）。同时你可以自由地进行相应的评价。1工作所需要的知识 对其工作的各个阶段及V 有关知识的理解需要指导具备自己工作有比自己工作及相及相关的知识关情况更多的知识口口评价：在汽油发动机方面特别在行。2.首创性创造新想法及

25、推动工作 进展的能力缺之想像力可达到必需的要求通常很有创见 a 评价：问到时候，一般有好想法；不问的话就不说。有时有点缺之自信。3.操作关注工作，能够操作7浪费时间稳定、愿意工作特别能干需要认真监督匚口评价：布置工作都能完成。4.工作质里工作的完整性、整洁和 正确需要改进通常能达到要求一直高质量nnnn 1评价：他做的工作总是质量最高的。5.工作量 接受工作的数量应该增加通常能达到要求一直高产出1要求评价：如不是总检查来检查去的话，工作量可以更咼。资料来源：根据，（11）,2, p320改编。张德主编.人力资源开发与管理.第二版.北京：清华大学出版社，2001（二）混合标准尺度法混合标准尺度法

26、（）是为了解决图评估尺度法的缺陷而创建的。其主要进行了两方面的改动：为了创 建一种混合标准尺度，这种方法首先在对相关绩效维度进行界定之后，然后再分别对每一个维度内部代表 好、中、差绩效的内容加以阐明。最后再在实际评价表格的基础上将这些说明与其他维度中的各种绩效等 级说明混合在一起。表511中所示的就是一个混合标准尺度的例子。表5 - 11混合标准尺度法举例被评价的三个特征评价等级绩效等级说明主动性高智力中与他人和关系低说明：请在每一项陈述后面标明员工的绩效是高于陈述水平的（填“+ ”）、相当于陈述水平的（填“ 0”，还是低于陈述水平（填“-”的。主动性高1、该员工确实是个工作主动的人。这个人一

27、贯都是积极主动地 做事，从来不需要上级来督促。+智力中2、尽管这位员工可能不是一个天才，但是他 许多人都更聪明。/她确实比我认识的+与他人的 关系低3、这位员工有与别人发生不必要冲突的倾向0主动性中4、虽然通常来说这位员工工作还是积极主动的，但是有时候也+需要由上级来督促其完成工作。智力低5、尽管这位员工在理解问题的速度方面比某些人慢一点，在学 习新东西也比别人要花更长的时间，但是他/她还是具有一般的智力水平。+与他人和 关系高6、这位员工与每一个人的关系都不错，即使是与别人意见相左 的时候，他/她也能够与其他人友好相处。-主动性低7、这位员工有点儿坐等指挥的倾向。+智力高8这位员工非常聪明他

28、。她学东西的速度非常快。-与他人的 关系中9、这位员工与大多数人相处都比较好。只是在少数情况下偶尔 会与他人在工作上产生冲突，这些冲突通常都是很小的。-赋分标准:陈述得分高中低+70+6-+5-0+4-+3-02-1根据上述评估等级确定分数的过程举例:陈述得分高中低主动性+7智力:0+6与他人的关系-02资料来源：美雷蒙德 A 偌伊、约翰霍伦拜克、拜雷格哈特、帕特雷克莱特著.人力资源管理：赢得竞争优势.第三版.文U昕译.北京：中国人民大学出版社，2001如表5 11所示，评价者要注明被评估员工的实际情况是高于（+）、等于（0）还是低于（一）陈述中所描述的水平，并填写评估表格。然后再根据一个特定

29、的评分标准来确定每一位员工在每一种绩效维度上的得分。 比如说，如果一位员工在某个绩效维度上所获得的评价都高于表格中所陈述的三种标准，那么她可以获得 7分。如果一位员工在某个绩效维度上所获得的评价分别是低于“高”的、相当于“中等”的、高于“低” 的，那么她能够得到4分。而如果一位员工在某一绩效维度上所得到的评价低于表格中所陈述的三种标准， 那么她就只能得到1分。将这种分数运用于所有的绩效维度便可得到员工的总体绩效分数。混合标准尺度法最初是被作为特性导向尺度法开发出来的。但是，这种技术后来却被广泛用在了以行 为描述而不是以特性导向描述为基础的绩效评价工具之中，在那里，它被作为一种减少绩效评价误差的

30、手 段。三、行为法员工绩效评估的行为法是一种试图对员工为有效完成工作所必须显示出来的行为进行界定的绩效管 理方法。这种方法的主要内容是：首先利用各种技术来对这些行为加以界定，然后要求管理者对于员工在 多大程度上显示出了这些行为作出评估。以下我们将讨论基于行为的五种员工绩效评估的方法。（一）关键事件法关键事件法（）是管理者将每一位员工在工作中所表现出来的代表有效绩效与无效绩效的优良行为 和不良行为的具体事例记录下来。这种方法要求在管理的过程中，企业应为每一个员工准备一本记事本，由管理人员或负责评估的人员将员工每日工作中的关键事件随时记录下来。所记录的事情既可从是好事也 可从是坏事，但必须是比较突

31、出且与工作绩效相关的，记录时只需将具体事件和员工的行为记录下来即可 从而无须对事件和员工行为本身加以评价。对时间和员工行为的评价是由评估人员在对员工绩效评估的时 候作出。下面所举的例子就是对一位家用电器维修人员的绩效进行评估时所用到的一个事件：一位顾客打来电话说其电视机出现图象不稳定并且每隔几分钟就要发出劈劈啪啪的打火声的问题，这位维修人员在出发前就提前诊断出了引起问题的原因所在，然后再检查自己的工具箱里是否备有维修所需要的必要零配件。当他发现自己的工具箱里没有这些零配件的时候，他就到库存中去查找到了这些零配件，以保证在他第一次上门维修的时候就能让顾客的电视机修好，从而让顾客很快就能 感到满意

32、。关键事件法通过对记录下来的关键事件的评估可向员工提供明确的反馈，让员工清楚地知道自己哪些 方面做得好、哪些方面做得不好，有助于员工改进自己的工作行为。此外，在使用关键事件法时还可以通 过重点强调那些能够最好地支持组织战略的关键事件而与组织的战略紧密联系起来。关键事件法存在的主 要不足为：（1）许多管理者都拒绝每天或每周对其下属员工的行为进行记录。（2 ）由于每一个事件对于每一位员工来说都是特定的，因此要对不同员工进行比较通常也是很困难的。（二） 行为锚定等级评估法行为锚定等级评估法（ ，是建立在关键事件法基础之上的。设计行为锚定等级评估法的目的主要是，通过建立与不同绩效水平相联系的行为锚定来

33、对绩效维度加以具体的界定。它为每个评估项目都设计一个 评分量表，并使典型的行为描述与量表上的一定的等级评分标准相对应，以供评估者在评估员工的工作绩 效时作为参考。典型的行为锚定等级评估量表包括7个或8个个人特征，被称作“维度”。每一个都被一个7分或9分的量表加以锚定，它没有使用数目或形容词，行为锚定等级评估量表是用反映不同绩效水平 的具体工作行为的例子来锚定每个特征。图5 12中所列举的就是行为锚定等级评估法的一个应用实例。在表中我们可以看到，在同一个绩效维度中存在着一系列的行为事例，每一种行为事例分别表示这一维度 中的一种特定绩效水平。表5 - 12任务一行为锚定等级评估法所使用的评估维度：

34、巡逻军官巡逻前的准备7亠总是提前开始工作，不仅带齐工作所需的 所有必要装备才去，而且穿戴整齐。在点名 之前抽出一段时间检查上一班巡逻人员的活总是提前开始工作，不仅带齐工作所需要的 所有必要装备才去，而且穿戴整齐。在去参 加点名之前检查一下前一班巡逻人员的活动 情况。按时参加点名，带齐工作所需要的所有必要 装备，穿戴整齐。动以及各种新的公文。在点名过程中，将上 一班巡逻人员的活动记录下来。65提前开始工作，带齐工作所需要的所有必要装备，穿戴整齐。3点名时还未完全穿戴整齐，没有带齐工作所 需的所有装备。点名时迟到，不检查装备或车辆是否存在损_ 2坏或需要修理的地方，不能在点完名之后立即赶去工作，而

35、是不得不回到存物间、车上或者回家去取齐必要的工作装备。1 7点名时间已经大部分过去之后才赶到，不 检查装备或车辆，也没有带齐工作所需的装 备。资料来源：摘自 R ，“，” & , 2., . M . L. （，: ,1991）, p. 138。美雷蒙德 A 偌 伊，约翰霍伦拜克，拜雷格哈特，帕特雷克莱特著.，人力资源管理：赢得竞争优势第三版 .刘昕译.北京：中国人民大学出版社， 2001表5 - 14百货店售货员绩效评估行为锚定等级评估法评分表表5 - 13行为锚定等级评估法评分量表举例：大学讲师（部分）难度：教学内容优秀7二教师能够向学生介绍国际前沿的知识，并给予清楚的讲解。优良6二

36、 教师能够使用适当的例子辅助自己讲解较好5二教师讲课能够生动地传授知识，但是缺乏新意。中等4教师能够传授知识。合格3教师讲课缺乏新知识，照本宣科。较差2教师对传授的知识缺乏理解极差：1P教师讲课知识有错误54.6在顾客要求将已购商品更换另一颜色或式一顾客要求将一件背心退款。未见瑕疵, 起先拒退。后在顾客坚持下，终于接受 其退货，付还原所付货款。考核维度：对待顾客投诉的处理态度与方式资料来源：余凯成主编， 人力资源开发与管理 ，企业管理出版社， 1998 年开发一项行为锚定式评定量表的过程是相当复杂的。主要需经历以下几个步骤：（ 1）搜集大量的代表工作中的优秀和无效绩效的关键事件。 （ 2）再将

37、这些关键事件划分为不同的绩效维度，确定评估员工工作 绩效的重要维度，列出维度表并对每一维度进行定义。（ 3）把那些被专家们认为能够清楚地代表某一特定绩效水平的关键事件作为指导评估者评估员工工作绩效的行为事例的标准。（ 4）为每一维度开发出一个评定量表，用这些行为作为“锚”来定义量表上的评分。管理者的任务就是根据每一个绩效维度来分别考察 员工的绩效，然后以行为锚定为指导来确定在每一绩效维度中的哪些关键事例是与员工的情况最为相符 的。这种评价就成为员工在这一绩效维度上的得分。行为锚定法既存在优点也存在缺点。优点：（ 1）它可以通过提供一种精确、完整的绩效维度定义来提高评估者信度。 （2）绩效评估的

38、反馈有利于员工明确自己工作中存在的问题从而加以改进。缺点：（ 1）由于那些与行为锚定最为近似的行为是最容易被回忆起来，因此它在信息回忆方面存在偏见。（ 2）管理者在使用过程中容易和特性评估法混淆。（三）行为观察评估法行为观察评估法 （ ）（） 是在行为锚定等级评估法基础上发展起来的一种变异形式。 行为观察评估法也是 从关键事件中发展而来的一种绩效评估方法。行为观察评估法与行为锚定等级评估法的不同点主要表现在 两个方面即（ 1）行为观察法并不剔除那些不能代表有效绩效和无效绩效的大量非关键行为，相反，它采 用了这些事件中的许多行为来更为具体地界定构成有效绩效（或者会被认为是无效绩效 ） 的所有必要

39、行为。（ 2）行为观察评估法并不是要评估哪一种行为最好地反映了员工的绩效，而是要求管理者对员工在评估 期内表现出来的每一种行为的频率进行评估，然后再将所得的评估结果进行平均之后得出总体的绩效评估 等级。通常情况下，行为观察评估法可能不是仅仅使用 4 种行为而是应用 15 种行为来界定在某一特定绩 效维度上所划分出来的 4种不同绩效水平。表5 -15所示是行为观察绩效评估法的一个例子。表5 - 15工作绩效评估的行为观察评估法举例克服变革的阻力（1）向下属描述变革的细节。几乎从来不123（2）解释为什么必须进行变革。几乎从来不12345几乎常常如此45几乎常常如此（3）与员工讨论变革会给员工带来

40、何种影响。几乎从来不 12345 几乎常常如此（4）倾听员工的心声。几乎常常如此几乎从来不 12345 （5）在使变革成功的过程中请求员工的帮助。几乎从来不 12345 几乎常常如此（6）如果有必要，会就员工关心的问题定一个具体的日期来进行变革之后的跟踪会谈。几乎从来不1 2345几乎常常如此总分数=很差尚可良好优秀的出色的6101115162021252630分数是由管理者确定的。资料来源：G. K., p56 1994, 1981.,.,美雷蒙德 A 偌伊，约翰霍伦拜克，拜雷格哈特，帕特雷克莱特著 .人力资源管理：赢得竞争优势.第三版.刘昕译.北京：中国人民大学出版 社，2001年。行为观

41、察绩效评估法所使用的行为观察量表包含特定工作的成功绩效所要求的一系列合乎希望的行 为。我们在开发行为观察量表时需要收集关键事件并对其按维度分类。在使用行为观察量表时，评估者通 过指出员工表现各种行为的频率来评定员工的工作绩效。一个5分制的行为观察量表被分为从“极少或从不是（1） ”到“总是（5）”的5个分数段。评估者通过将员工在每一行为项目上的得分相加计算出员工绩效评 估的总评分，高分意味着员工经常表现出合乎希望的行为。表5 - 16列举了行为观察量表的一部分。表5 16行为观察量表举例：药物顾问说明通过指出员工表现下列每个行为的频率，用下列评定量表在指不定期区间给出你的评分。5=总是4=经常

42、3=有时2=偶尔仁极少或从不 工作知识对所有的患者和合作者都表现出同情和无条件的关心。系统地陈述可测量的目标，为每位患者提供全面的文件证明和反馈。显示关于可供治疗安排的社区资源的知识。临床技能很快评估患者的心理状态并开始恰当的相互配合。人际技能与所有的医院职员保持开放的沟通。利用恰当的沟通渠道。资料来源：根据 S.,: A ,1998改写张德主编.人力资源开发与管理第二版北京：清华大学出版社，2001年行为观察评估法的优点：与行为锚定等级评估法和图尺度评估法相比其优点主要表现为：（1）能够将高绩效者和低绩效者区分开来；（2）能够维持客观性；（3）便于向员工提供绩效评估反馈；（4）便于确定员工培

43、训需求；（5）在管理者及其下属员工中容易被使用。行为观察评估法的主要缺点是由于它所需要的 信息可能会超出大多数评估者所能够加工或记忆的信息量，因此其在实施的过程中对评估者的要求比较 高。一套行为观察评估体系可能会涉及到80或80种以上的行为，而评估者还必须记住每一位员工在6个月或12个月这样长的评估期间之内所表现出的每一种行为的发生频率。对于一位员工的绩效评估来说， 这种工作已经够繁琐的了，更何况评估者通常要对10个或10个以上的员工进行评估。（四）组织行为修正法组织行为修正法是建立在行为学家的动机理论基础之上的一套通过正式的行为反馈与强化系统来管 理员工行为的方法。组织行为修正法认为，员工得

44、到过正面强化的过去行为会决定其未来的行为。组织行 为修正法主要由四个部分组成即：（1）评估者需要界定一套对于工作绩效来说是必要的关键行为；（2 ）评估者需要运用一套评估这些关键行为是否被表现出来衡量系统；（3 ）评估者或咨询人员将这些关键行为告知员工，并且也许还会为员工制定目标，要求员工必须以何种的频率来表现出这些行为；（4）评估者需要向员工提供反馈与强化。组织行为修正法已经广泛被各种各样的公司用于改善员工的工作绩效。以下就是一个其被用于改善旅馆业中的房间清洁员的工作绩效的例子。旅馆要求房间清洁员按照一份包括70个项目的行为检查单来进行操作，他们每完成一项行为就将此项行为要求从清单中勾去。图5

45、 -1表明，通过对清洁员提供行为反馈和强化，管理者就能够提高房间清洁员的工作绩效。90%so70旳50403D20100t 1+1 t-I 4t-1i11丄11*as*.2分411 *H111_1»-T_11_1_d1F-TH11图5 1行为管理所导致的房间清洁员的生产率提高t_Ii|I-1III_1_41HI_41_I-23456123 斗 567124畢准期干预期维持期资料来源：D. C. A1 ,C.,S. ,M J. “： A ，”，4（1983）, P. 57. 1982 ,.美雷蒙德 A 偌伊，约翰霍伦拜克，拜雷格哈特，帕特雷克莱特著.人力资源管理：赢得竞争优势 .第三版

46、.刘昕译.北京：中国人民大学出版社， 2001（五）评价中心法评价中心是一个由多位评估者对员工在模拟情景中的一系列的练习中所取得的绩效进行评估的过程。一般情况下，每次被评估的员工有 6-12名，其评估的人员一般由 6-8位企业内的高级管理人员和外部的心 理学家组成。评价中心主要用于甄选和晋升决策当中考察员工是否具有从事管理性工作所必需具备的一些 人格特征/管理技能和人际关系技能。越来越多的公司也把它用于考察员工是否具有团队精神。但是评价中心现在也已经被作为一种衡量管理绩效的方法了。评价中心主要的形式有无领导小组讨论、“文件筐”公文处理、面试、角色扮演、案例研究等等。员工在这一过程中常常需要完成

47、大量的模拟任务，而评估人员 则会对这些员工在完成各种任务时所表现出来的行为进行观察，然后评价他们作为一名管理者所具有的相 关技能或潜力。无领导小组讨论就是由5-7名被评估的员工组成一个讨论一个困难的实际业务问题，要求他们在规定时间内共同解决这一问题。这些问题可包括购买及销售商品、开发和生产某一种产品、评选某 人作为先进工作者等。无领导小组讨论的目的就是测验员工的领导能力、处理人际关系能力、想象力及利 用资料的能力。“文件筐”公文处理是要求被试员工扮演某一角色处理可能会在案头出现的各种各样的文 件。员工被要求在阅读完这些文件后提出相应的解决问题的办法。其主要评估员工是否有系统性，是否能 建立先后

48、次序，是否能授权下级等等。角色扮演则要求被评估的员工扮演一位管理者或其他某位员工。被 评估的员工会获得有关这一角色的相关信息，在充分准备后将所扮演角色的行为表现出来。其主要评估员 工人际关系的敏锐力，从言谈举止中获取信息的能力，洞察力和同情心。评价中心也包括一些心理测试主 要包括兴趣和智力测试、人格测试、容忍力测试、管理人员特性测试。在应用评价中心对员工绩效进行评 估时必须遵守以下几项要求：（1）必须应用多项评估方法；（2）评估人员必须有多位；（3）评估结果必须根据所有参加评估的评估人员的意见作出；（4）必需对被评估员工的行为作出综合的而不是仅观察到的评估；（5）必须实施模拟练习。评价中心的优

49、点：（1）它对于一个人在从事管理任务方面的绩效能够提供一种具有一定客观性的衡量。（2）它们还能提供特定的绩效反馈并且设计出个人化的绩效开发计划。四结果法结果法比较注重对目标的管理以及对员工工作或群体的工作结果进行评估。此方法假设，绩效评估过 程中的主观因素是可以消除的，同时工作的结果是对员工为组织的有效性所作出的贡献进行评估的最为接 近的指标。结果法主要包括目标管理法以及生产率衡量与评价系统法。（一）目标管理法目标管理法（，）是由美国管理学家彼得德鲁克（）于1954年在管理的实践一书中提出来的。 根据德鲁克的观点，管理过程中应遵循的一个原则是每一项工作都须为达到总目标服务。员工的工作绩效 是根

50、据其对实现总目标所作贡献的大小来确定。作为一种成熟的绩效考核模式，目标管理模式迄今已有几 十年的历史了，如今也广泛应用于各个行业。目标管理的模式过程图如图52。确定：目标人员和雲业规划分解目标复审目标嚼一改 进实现目标报酬斗一评价考核rrs所雇人昂评营图5 2目标管理的模式过程图在一个目标管理系统中，企业的最高管理层首先要为公司确定来年的战略目标。接着这些目标会被传 达到下一级管理层，这一层级上的管理者和员工就需要明确，为了帮助公司达到这些目标，他们自己应当 实现哪些目标。这种目标确定过程会依次延续下去，直到公司中的所有管理者和员工都确定了能够帮助公 司实现总目标的个人目标为止。而这些目标就成

51、为对每一位管理者和员工个人的工作绩效进行评价的标 准。为了保证目标管理的成功，目标管理应做到：（1）确立目标的程序必须准确、严格，以达成目标管理项目的成功推行和完成；（2） 目标管理应该与预算计划、绩效考核、工资、人力资源计划和发展系统结合 起来；（3）要弄清绩效与报酬的关系，找出这种关系之间的动力因素；（4）要把明确的管理方式和程序与频繁的反馈相联系；（5）绩效评估的效果大小取决于上层管理者在这方面所花费的努力程度，以及他对下 层管理者和员工在人际关系和沟通的技巧水平；（6）下一步的目标管理计划准备工作是在目前目标管理实施的末期之前完成，年度的绩效评估作为最后参数输入预算之中。目标管理具有三

52、个共通性的组成部分：（1）它要求确定具体的、有一定难度的、客观的目标。下面举例说明一家财务服务公司在其目标管理系统中所确定的目标，见表5 17中的举例所示。（2）目标管理法中所确定的目标通常是由管理者及其下属人员共同参与制定的，而不是由管理层单方面确定的。（3）管理者在整个评估期间通过提供客观反馈的方式来监控员工达成目标的进展过程。表5 17工作绩效评价的目标管理法举例关键结果领域目标完成百分比（% ）实际绩效债券组合管理在今后的12个月内 将债券组合的价值提90在过去的12个月内将债券组合的价值提遍高10%了 9%销售额在今后的12个月内 实现3万美元的服务 费收入150在过去的12个月内实

53、 现4。5万美兀的服务 费收入资料来源：美雷蒙德 A 偌伊、约翰霍伦拜克、拜雷格哈特、帕特雷克莱特著.人力资源管理：赢得竞争优势.第三版.刘昕译.北京：中国人民大学出版社，2001年。目标管理法的优点：（1）目标管理法通常是能够提高生产率的。美国的研究人员在对目标管理法进行 考察的70项研究中发现有68项研究都表明这种管理方法带来了生产率方面的收益，而只有两项研究发现 因为采用这种方法而导致了生产率的损失。（2）当公司的最高管理层对于目标管理法具有很强信任感的时候，这种方法所能够实现的生产率增长是最大的：当高层的信任感比较强的时候，生产率的平均增长幅度 在56% ;当高层的信任程度一般时，生产率的平均增长幅度为33% ;而当高