理清思路明确目标苦练内攻夯实基础

1、理清思路，明确目标，苦练内功，夯实基础金融危机下我们应该做的几项工作目录一、深入研析，明确公司战略 2.二、结合实际，制定合理目标 5.三、苦练内功，夯实管理基础 6.（一）优化组织设计，让员工有事可做 6.（二）优化各项工作流程，让员工知道做事 7.（三）制订相关管理制度，让事有章可循 8.（四）设计合理且有竞争力的薪资管理体系，完善各级绩效考核管 理体系，有效保证组织的执行效率； 8.四、积极培训，打造卓越团队 1.1（一）培训内容 1.1.（二）培训实施 1.2.五、充分准备，迎接新的腾飞 错. 误 !未定义书签。理清思路，明确目标，苦练内功，夯实基础金融危机下我们应该做的几项工作随着美

2、国次贷危机的深入，以贝尔斯登易主、雷曼破产、美林被 收购、两美被美政府接管等一系列连续事件为标志而爆发的世界金融 危机，正以前所未有的影响力，冲击着每个国家、每个企业、每个家 庭甚至每个人，我们公司也不例外。风暴猛如虎，公司怎么样？我们该怎么办？这是每个领导乃至每 个员工均十分关注，更应该认真思考的问题。可喜的是，我们公司虽 然同样受到了一些影响， 但这些影响是有限的， 集团经营状况依然良 好，但并不代表我们不用关注金融危机， 更不代表我们可以置身事外。 相反，危机就是机遇。在目前企业经营环境普遍恶化，盈利预期普遍 下降的经济低潮时期， 正是企业大刀阔斧进行各项管理改革， 夯实各 项基础，挖掘

3、管理效益，构筑全新平台， 为下一次腾飞做准备的时候。一、深入研析，明确公司战略包括集团战略和各个公司的战略。考虑集团是一个不相关多元化 组织，集团战略和各公司战略的承接关系可以相对较弱， 是相对独立 但同等重要的。企业战略立足于未来，界定了企业的经营方向、远景目标，明确 了企业的经营方针和行动指南， 并筹划了实现目标的发展轨迹及指导 性的措施、对策等，在企业经营管理活动中起着导向的作用，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性和风险性等特征。战略的重 要性不言而喻，就不多说了，这里主要讲一下我们怎么做战略，应该 分析、思考哪些问题。需要说明的是，企业做出任何一项决策都存在风险，特别是战略 决

4、策，直接关系公司的长期生存与长远发展，更需特别谨慎。市场研 究深入，行业发展趋势预测准确，设立的远景目标客观，各战略阶段 人、财、物等资源调配得当，战略形态选择科学，制定的战略才能引 导企业健康、快速的发展。反之，仅凭个人主观臆断，设立目标过于 理想或对行业的发展趋势预测偏差过大，制定的战略就会产生误导， 甚至给企业带来破产的风险。因此，这里首先需要强调的就是， 制定战略一定要利用专业工具， 在专业人员的指导下， 扎实收集各项相关数据和信息， 并认真进行分 析研究才能制订，绝对不是领导们坐在一起，开开会，讨论一下就能 制定出来的。另外，战略必须有一定的连续性，除根据市场和环境变 化进行必要的调

5、整外，通常不能朝夕令改。因此，战略还要适当兼顾 短期利益，以保证战略的可执行性、长效性与稳定性。具体来说，要制定出科学、合理、优秀的战略，战略制定者需要 进行市场、内外部环境、竞争对手、利益相关者、内部优劣势、资源 及能力等战略分析工作：（ 1）产业、客户需求、市场变化趋势分析。（2）包括投资者、经营者、管理者、劳动者等在内的企业内部环 境和包括国家政府、社会公民、产品客户、合作伙伴等在内的政治、经济、社会、技术等外部宏观环境、自然环境等企业生存环境分析（3）供应商和购买者的讨价还价能力， 潜在进入者以及替代品的 威胁，同业竞争等竞争对手分析。（4）所有者、股东、银行和其它债权人、 供应商、

6、顾客、管理者、员工、竞争者、地方政府等利益相关者分析。（5）内部优势、劣势、资源与能力的分析，等等。并明确回答以下几类问题（包括但不限于） ：第一类问题，战略领域问题。我们的领域在哪里？我们提供哪类产品或服务？进入哪部分市场？开发哪个地域？采用什么核心技术？哪段价值链？第二类问题，战略发展路径问题。公司利用什么方式进入目标市场？怎样达成目标？内在发展？合资？特许经营？并购？第三类问题，战略发展轨迹问题。公司各项战略行动的步骤和优先序是什么？发展的速度及顺序如何？扩张的速度？优先顺序？第四类问题，盈利模式问题。公司如何获得满意的回报？如何获 取利润？如何获取高额利润（通过特别服务、产品独到特性？

7、）？如 何实现成本最低（规模效应、资源共享？）？ 第五类问题，战略的差异化问题。我们怎样竞争？凭借什么在市场竞争中获胜， 并能够保持可持续的竞争优势？形象？个性化？定价 策略？风格？产品可靠性？ 最后的结论，包括公司的使命、愿景、核心价值等是什么，即我 们为何存在？我们相信什么？我们想成为什么？等等， 就构成我们的战略常用的战略分析工具有： PEST 分析、五种力量模型、利益相关 者分析、竞争者分析、价值链分析、雷达图、因果分析等。常用的战略制定与选择工具有： SWOT 分析、战略地位和行动评 估矩阵、波士顿矩阵、通用矩阵、 V 矩阵、定向政策矩阵、 EVA 管理 等。实施方面，可充分利用公司

8、外部独立董事、兼职专家与内部各级 管理人员，特别是有过专业管理咨询服务经验或接受过专业培训的管 理人员，针对专门问题成立专项研究小组，在外部专家的指导下，通 过与下面的培训工作配合， 达到利用实际案例培训、 提升团队水平能 力的同时，又解决公司实际问题的目标，一举多得。二、结合实际，制定合理目标每个公司需要根据战略规划确定相应的战略目标。战略目标一般 从财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面选择，包括：（1）盈利能力：利润、投资收益率、 每股平均受益、 销售利润等。（2）市场：市场占有率、行业地位、销售额或销售量等。（ 3）产品与服务：产品线、产品的品质水平、产量、销售额及其 盈利能力等。

9、（ 4）产能：产量、工作面积、固定费用等。（ 5）生产力：投入产出比率、单位产品成本等。（6）资金和资源：融资渠道、资本构成、 新增普通股、 现金流量、 流动资本、回收期、从环境中获得稀有资源的能力等。（7）研究与开发：研发费用、新产品开发周期和数量等。（8）人力资源：工资总额、人均薪资水平、核心人才数量、人员 流动率、培训费用、培训人数等。（9）三、苦练内功，夯实管理基础与公司战略一样，公司的管理也包括集团管控和各公司内部经营 管理二个层次。集团管理方面，主要是理顺母子公司的管理关系、设 计与集团战略和治理结构相适应的母子公司管控模式及其管控界面， 确立集团总部的职能定位与组织结构等。 这里

10、不展开讲， 这里主要讲 各经营实体如何完善内部管理基础的问题。可从以下几个方面着手：（一）优化组织设计，让员工有事可做首先，我们需要根据已确定的战略定位与目标，分析公司的核心 价值、优势竞争能力、发展方向、服务领域、盈利模式、提供的产品 与服务等到底是什么，并据此调整公司的主要职能事项。其次，我们需要根据上述主要职能事项调整组织设计，优化部门 建制与职能设置， 重新确定定岗定编与权限分配， 重新明晰每个岗位 的任职要求与工作职责等。包括明确公司到底需要建立建全、加强完善或弱化削减哪些职能 职责，需要加强或弱化哪些部门、 岗位，需要调整哪些人才资源配置， 权限如何分配和管理等问题。比如，如果公司

11、确定以产品取胜，则需 要加强产品研发职能， 强化研发部门的核心人才配置及薪资待遇， 保 证有高于行业平均水平的研发实力。 如果以服务取胜， 则需要加强服 务职能等。从而达到优化组织结构和人力资源，明晰职能职责，建设 精简、高效组织的目的。另外，明确岗位要求与工作职责也非常重要。这项工作直接关系 到用人招聘依据及员工工资待遇问题。 这项工作做好了有利于公司有 效避免招聘人员不称职的情况，并解决职责不清、人浮于事等问题。（二）优化各项工作流程，让员工知道做事组织的高效运行依赖明确的职能职责、清晰的工作流程和高素质 的执行队伍。 职能职责表明的是， 公司要实现既定的战略目标必须要 做好哪些工作事项，

12、而工作流程则主要明晰每项工作该由谁怎么做， 同时对部门之间、岗位之间的工作衔接和职责边界进行了清晰的界 定。具体可从以下几个方面着手：（1） 对前述明确了的职能、职责进行职能事项、工作步骤的合 理分解，分析行使好每个职能，至少应该做好哪些职能事项，而做好 每个职能事项需完成若干个有先后逻辑顺序的工作步骤。 注意分清主 次，尽量做到既行使好职能，又控制好成本。（2） 科学分析各个步骤应由哪些部门、岗位来完成，各个步骤 之间的交接关系（逻辑顺序、交接记录、权责界定等）与执行要求等 内容，尽量做到既合理监控，又保证工作效率。一般来说，一个相对独立的职能事项可设计一个工作流程。 注意，任何制度、规范、

13、流程（以下简称文件）的可操作性最终 都是由各种工作记录和表单来体现的， 同时也需要从这些表单中获取这些文件的执行效果和数据。所以，所有编写各类文件时，最好都要 设计工作表单，即将文字条款表格化。（三）制订相关管理制度，让事有章可循虽然，工作流程本身就是制度的核心内容，但却只能规范主要工 作步骤和基本工作要求， 无法将所有细节、 全部要求及流程步骤之外 的其他内容（比如奖惩）等描述清楚，这些内容只能由制度来表达。 没有制度要求，工作流程仍然只是一堆文件而已。（四）设计合理且有竞争力的薪资管理体系，完善各级 绩效考核管理体系，有效保证组织的执行效率每个公司都知道绩效管理的重要性，都想进行绩效管理，

14、也在不 停地做工作。 可总是只能停留在出了事就罚点款的状态， 根本无法进 行系统的绩效考核与管理。 究其原因， 主要是因为很多系统性的问题 我们一直解决不了，也不知道如何解决。合理的薪资体系、明确的职能职责和工作要求是实施绩效考核的 前提基础。如果员工工资与岗位职责无关，又缺乏竞争力时，绩效考 核只会汰优劣胜， 科学合理的薪酬体系是实施绩效考核的根本， 决定 考核的力度与效果。另外，如果员工根本不知道自己的工作有哪些， 要做成什么样才能满足要求， 考核也无从做起的， 职能职责是考核的 对象，工作要求是考核的标准。前面几项工作已经明确了职能职责和工作要求等问题。这里，我 们还要解决薪资体系的问题

15、。凡招聘员工都需要谈待遇，可是为什么给这个员工这种待遇，给那个员工那种待遇，真正的依据是什么，粗一看，好象每个领导心里 都有本帐，可细算起来，还真说不出个一二三来。这里需要解决几个问题。一是为什么要设这个岗位，因为他要完 成某些职责；二是要招聘什么样的人才，这是由上述职责决定的，包 括做好上述岗位工作需要的专业技能、实际经验、能力素质等要求。 这两个问题已在组织设计中解决。第三，给什么待遇。第四，不同工 种、不同岗位之间的待遇差异如何确定。这两个问题最核心，但也最 难把握，是薪资体系应该解决的问题。一个人的待遇至少应该与岗位要求、岗位的作用和对公司的价值 贡献、工作绩效、人才的稀缺性等因素有关

16、，要求越高、对公司价值 贡献越大、工作绩效越好、人才越稀缺，当然待遇就越高。但到底每 个因素占多少比重、如何评价、如何分配，哪部分作为工资发放，哪 部分作为奖金处理等量化管理， 却是目前大部分中小企业都无法做到 的。这需要进行工作分析与岗位评价，现在已有不少人力资源工具， 可以很好地解决这些问题， 只是有的管理者不清楚， 或企业内部没有 专业人才实施，或者时机不成熟，暂时不愿意去实施，等等，不一而 足。其实，员工的全部薪酬收入应该主要包括两大部分，一部分与岗 位相关，取决于岗位的价值、任职要求、岗位工作的难度等，而与任 职人无关， 即不管谁来任职都是一样的， 这部分就是我们日常所说的 基本工资

17、，是相对固定不变的，波动幅度也不大；另一部分则与个人 能力、工作业绩、企业效益等有关，这部分就是我们日常所说的奖金 或者绩效工资，与人有关，可以变动，而且波动幅度也较大。不同的 人在同一岗位上做出的业绩是不同的，做得好的，绩效工资就高，做 得不好的，绩效工资就低。不同的工作性质，这两部分收入的比例可 以不同。一般从 4:6 到 6:4 不等。一般情况下，基本工资不做考核， 只有绩效工资才拿出来考核。另一个问题是绩效考核问题。绩效考核，简单地做，就是犯了错，出了问题就惩罚，做出了成 绩，则可能偶尔奖励一下。但事实上，上述做法并不能真正提高员工 绩效，更不用说企业绩效， 也不是真正的绩效管理。真正

18、的绩效管理 是个非常复杂的综合系统。 绩效考核的结果只是所有各个系统要素运 行的综合的、最终结果，如何从绩效考核的结果中发现系统问题，优 化系统要素，并通过绩效管理自动引导员工提高绩效并改进系统要素 的运行效率， 这才是绩效管理真正应该进行的工作， 也是优秀绩效体 系追求的目标。而现今大部分的考核总是指标单调片面，奖少罚多， 管理人员充当老好人，拉不开差距，等等，致使绩效考核的正面效益 根本发挥不出来。绩效管理包括公司绩效、部门绩效和员工绩效三个层次，考核周 期上，可根据企业实际情况，考虑月度、季度、年度等频率。指标设 置方面既要考虑定量指标， 又要考虑定性指标， 还需要考虑实际工作 量、工作

19、难度的差别与平衡等。特别是最后一点往往最容易忽视，普遍认为，只要按要求完成了上级布置的任务就可以得 100 分了，可在具体任务分配时， 因为员工 的工作效率、 服从性、配合意愿等差异较大， 有的员工就分配得多些， 而另外的员工可能就分配得少些， 这种情况下， 如果仅仅按任务的完 成率来评价绩效显然是不合理的。（五）实施方面建议由董事长或总经理挂帅（管理问题向来都只能由一把手主 抓），安排专人（高管层次的领导）负责统筹规划、组织、指导、实 施、推动，具体问题成立各类专题小组， 通过与下面的培训工作配合， 达到利用实际案例培训内部管理人员的同时， 又解决企业实际问题的 目标，一举多得。四、积极培训，打造卓越团队（一） 培训内容针对高层领导，公司可以进行战略分析、品牌塑造、公司治理、 管理模式、运营模式、团队建设、企业文化建设、领导决策艺术、沟 通激励技巧、法律知识、现代企业管理技术（财务管理、营销管理、 人力资源、组织管理、计划管理、授