权力案例分析题

1、一、案例分析法国统盛普连德公司是一个生产电子产品、家用电器、放射线和医用电子仪器的大型电器工业企业。该公司下属分 公司遍布全球，年销售额达数十亿法郎。如何管理这个庞大的企业，公司的总裁实行的是分权管理制度。该公司的每家分公司都自成一个利润中心，都有自己的损益表，各事业部的经理对其管辖的领域享有充分的决策权。 同时他们也尽量把权利授给下级，充分发挥分权制度的最佳效果。与此同时，这些分公司每年年底都要编制投资预算 报告呈交总公司审核通过。预算调整权限是10%，如果超过，必须报高一级主管审批。统盛普连德公司并不是把所有的权利分散，在分散小权利的同时，也集中一些大权利，如投资和财务方面的权利， 这两方

2、面总公司严格控制。另外，总公司还设立100多名管理控制员，分派到每个分公司，主要任务是观察各部门的管理、生产、作业是否正常。问题：1、衡量集权与分权的标志有哪些？2、 结合案例谈一谈你对集权体制、分权体制的看法(优缺点比较)。3、既然是分权体制，集中大权利和派出管理控制员的做法是否有违分权精神？答：1.标志有：(1)决策的数量。组织中较低管理层次作出的决策数目越多，则分权的程度越高，反之亦然。(2) 决策的范围。组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高；反之亦然。(3) 决策的重要性。若较低层次作出的决策越重要，影响面越大，则分权程度越高；反之亦然。(4) 决策的审核。组织

3、中较低层次作出的决策，上级要求审核的程度越低，分权程度越高；反之亦然。2、企业采用集权体制还是分权体制，主要应根据企业的具体情况来选择，集权和分权体制本身没有好坏之分。(1) 集权的优点：规模效益、总部战略保障、高级人才的放大使用、降低组织成本等；缺点：官僚主义、降低效 率、影响创造力、高层次人员能力影响大、下级抵触等；(2) 分权的优点：充分调动下级的积极性和创造性，产生1+1大于2的效果等； 缺点：产生诸侯割据的现象，效 益差的愿意紧跟总部，效益好的希望独立，总部对下级不易控制等等。3、抓大权，分小权和派出管理控制员的做法并不违背分权的精神，是为了更好的体现分权制度的最佳效果。(1) 限制

4、分权的缺点(2) 发挥集权与分权相结合的优点(3) 通过有力的控制保证分权优越性的体现.案例：三九企业集团是以健康产业、金融产业、信息网络产业为三大支柱产业，以生命健康产业为主业、以制药为重 点、以中药(植物药)为核心、以资本为纽带，综合性跨地区、跨行业、跨所有制、跨国经营的大型企业集团。2001年，集团实现营业总额 94.8亿元，实现利税10.68亿元(含关税)，“999”品牌升值为81.16亿元，在国内医药行业排 名第一，资产总额达 186亿元，进入全国最大工业企业50强之列。下面是关于该企业的部分资料。资料一：三九企业集团管理体制总原则：集团对子公司的“九管”：管依法经营、管经营方向、管

5、国有资产、管投资、管企业设立、管经济效益、管企业形象、管党团建设、管经理。集团对子公司的“六放”：生产经营权、人事权、财务权、机构设置权、干部任命权、分配权。资料二：三九机制六项主要内容：一是企业法定代表人党委书记、总经理“党政一肩挑”，两个文明建设“两手一起抓”，负有确保国有资产保值增值和精神文明建设过得硬等五项责任，拥有决策、财务、人事管理 等六项权力的责任机制；二是企业自负盈亏、自我发展、自我完善的自主经营机制；三是“干部能上能下，机构能设 能撤，人员能进能出，收入能高能低”的动态调节机制：四是拉开档次、兼顾效率与公平的1 : 18倍的分配机制；五是广泛接受上级领导、地方政府、内部员工、

6、广大消费者和党纪国法监督的制约机制；六是以法人代表为总负责，以 调查研究为基础，以企业外脑即战略决策指导委员会为依托的科学民主决策机制。问题：1、根据资料分析三九企业集团采用的管理体制是分权还是集权，试说明理由。2、结合资料谈一谈您对集权体制、分权体制的看法(优缺点比较)。答：1、根据资料分析该企业采用的是在较大程度上分权的管理体制，原因从以下几个方面阐述：(1) 集团对子公司所管的内容更多的是宽泛的、表面的；(2) 集团对子公司下放的权力是体现分权与集权的重要标志，如人事权、财务权、分配权等企业经营管理的最重要部分 在子公司；(3) 集团对子公司的控制主要通过管理、经济效益、投资等方面来进行

7、，企业真正的经营决策权在子公司。2、企业采用集权体制还是分权体制，主要应根据企业的具体情况来选择，集权和分权体制本身没有好坏之分；(1) 集权的优点：规模效益、总部战略保障、高级人才的放大使用、降低组织成本等；集权的缺点：官僚主义、降低 效率、影响创造力、高层人员能力影响大、下级抵触等；分权的缺点：产生诸侯割据的现(2) 分权的优点：充分调动下级的积极性和创造性，产生1+1大于2的效果等;象，效益差的愿意紧跟总部、效益好的希望独立，总部对下级不易控制等等。案例：陷于困境的的经理彼得.王先生作为一名有能力的工程师，开创了一个小型生产企业。他的朋友帮他得到了一些印刷电路板的订货。这个公司位于一个平

8、房厂房之中，员工有50个人左右，公司是一人管理体制，王先生几乎处理公司所有的业务，包括从计划、采购、市场、人事到生产监督的每一项工作。由于已经完全投入企业， 王先生自然想全盘掌握他的公司。王先生制定所有的决策，向他汇报工作的人执行每天的日常工作，王先生处理以下问题：I.制定企业计划；2 建立和保持与现有和潜在顾客的联系；3 招聘新员工；4 解决生产中的问题；5.监管库存、货物接收和发运；6 在秘书的帮助下管理日常的办公事务。他在工厂投入相当多的时间，指导工人该做什么和不该做什么，一旦他见到了自己不喜欢的事情，他就会叫附近的任何职工来改变它。最近进行体检时，他的医生告诉他：“王先生，如果你再消瘦

9、下去的话，你的心脏病可能很快发作。”王先生在考虑他的健康和公司的生存。问题：(1)你认为王先生的问题是什么？(2) 王先生所面临的问题如何得到解决了？(3) 授权将怎样帮助王先生呢？答：1、我认为王先生的主要问题是：所有的权力包揽无遗、事无巨细，这也是小型企业组织结构的特征。2、王先生可以通过分权和授权来解决他所面临的问题，王先生可以任命一些副经理或职能部门的负责人来协助他开展管理工作。王先生也可以把一些日常管理工作的权力下放，自己则掌管大政方针和制订经营战略的权力。3、王先生可以厂使用直线职能制的组织结构形式。虽然这种形式也是以集权为特征的，但是至少王先生可以让职能部门为他具体落实管理细节，

10、他主要是全局性的战略控制和监督。美国企业管理专家斯隆在通用汽车公司工作时，提出“具有协调控制的分权”，其基本思想是，经营管理过程应该分权化，而考核或控制则应集权化。这种分权经营、协调控制模式的基本框架是：(1)最高层管理部门在考虑到长期发展的周期性和季节性波动、生产能力、竞争状态等因素的基础上，决定整个公司的短期计划和长期计划，并决定每个 事业部的经营范围。在这个计划过程中虽然也考虑到各个事业部的意见和建议，但只有当这些意见和建议适合于整体 计划时才被接受。(2)最高层管理部门为每个事业部安排其在整体方案中的地位，使各事业部适合于由整体计划所决定的作业模式。它制定生产目标和每个事业部的最低定额

11、，决定资金和费用的分配份额，决定主要的人事安排、工薪变 动和奖金分配，并作出涉及所有事业部的重大决策。(3)为了帮助各事业部实现目标并衡量其成果，提供各种不同层次的参谋帮助。(4)召集会议进行协调。 各事业部的部门经理每月一次或两次被召到底特津开会，各专业参谋部门的代表也常参加这种会议。在这些会议上，制定政策的集团在销售和分配、工程、劳资关系、式样等专门业务方面进行争论。 斯隆通常参加这些会议，他虽然会在各种具体问题上阐明他的观点，但他鼓励不同的观点与争论。在那些负责执行决 定的人接受基本观念以前，他并不急于作出最后决定。(5)事业部经理负责处理本事业部工厂和销售机构中的生产和销售事务，任命除

12、了高层经理人员以外的各种人员，决定生产方法和设备，处理绝大多数采购、代理商合同与特许权， 以及广告和公共关系等方面的问题，但他们的决定可能会受到最高管理部门的核查。对斯隆本人来说，他在通用汽车 公司的大部分时间用于中枢管理部门内的这些管理机构的发展、组织和定期改组。 他强调指出：“为决策提供合理的结构是至关重要的。”问题分析：(1) 斯隆所提出的“具有协调控制的分权”是一种什么样的领导方式和组织结构？(2) 这种组织结构的基本特点是什么？(3) 斯隆是如何处理通用公司的集权与分权关系的？答：(I)斯隆所提出的”具有协调控制的分权”是一种分权制的领导方式和事业部制组织结构。(2) 作为分权制的领

13、导方式，其基本特点是：中下层有较多的决策权：上级的控制较少：在统一规划下可以独立经营实行独立核算，有一定的财务支配权。作为事业部制的组织结构，其基本特点是”集中政策，分散经营"(3) 斯隆通过组织模式的基本框架和职位说明来处理公司集权与分权关系：最高层管理部门决定整个公司的短期计划和长期计划，并决定每个事业部的经营范围：最高层管理部门制定生产目标和每个事业部的最低定额，决定资金和费用的分配份额，决定主要的人事安排、 工薪变动和奖金分配， 并作出涉及所有事业部的重大决策 ：提供各种不同层次的 参谋帮助：召集会议进行协调：事业部经理负责处理 本事业部工厂和销售机构中的生产和销售事务，任命

14、除了高层经理人员以外的各种人员，决定生产方法和设备，处理绝大多数采购、代理商合同与特许权，以及广告和公共关系等方面，但他们的决定可能会受到最高管理部门的核查。动力工业公司是一个生产多种产品的汽车替换零件制造商，由于执行积极合并的政策，发展很快。董事长约翰 ?拉弗蒂认为公司的成长是健康的， 公司之所以能以罕见的速度迅速扩大， 其主要原因在于： 公司的经营是在高度 分权的基础上进行的。由于它是一个合并了一些公司的康采恩企业，拉弗蒂鼓励所属公司的经理们要仍像在参加动力 工业公司以前那样继续经营。现在，正在谈判同中央电子公司的合并问题。这个公司生产广泛系列的电子元件，其中 许多用于国防和宇宙工业。中央

15、电子公司对动力工业公司发生兴趣，是由于动力工业公司能提供该公司在发展一种高 功能变压器的最终阶段和建立生产新产品的工厂方面所急需的资金。 可是中央电子公司的创办人和总经理罗莎 ?瓦斯克 丝认识到同另一个公司合并的潜在危险：她将失去对她自己企业的控制，并沦为一个大公司的雇工地位。但拉弗蒂不断向瓦斯克丝保证， 动力工业公司是在高度分权基础上经营管理的， 并描述他们的分权的概念如下： “我们希望你，作为一个子公司的总经理，像过去一样照常进行管理。你的企业是成功的，这就没有理由说， 作为动力工业公司的一部分，就不能成功地继续经营、销售、生产，以及产品开发等主要职能，只要你认为合适，一 切由你经管。总之

16、，我们是按银行家的方式，由我们供给资金，即供给你需要的用于改进和扩充的资本。虽然每个子 公司的利润将上交总公司，但仍像你具有自己的公司一样，因为你每年将得到两种收入：一份有保证的薪金和你公司 一定比率的净利。 ”在作了这样的保证以后，瓦斯克丝决定同动力工业公司合并。在 6 个月里，一切都很顺利，瓦斯克丝几乎没看 到公司总部有什么人来。到第 7 个月月初，总公司的会计员来访问瓦斯克丝，详细地向她说明公司需要有利润计划， 并要求她编制好中央电子公司的利润计划、下年度详尽的收入和营业费用的预测。虽然会计员很和气，但却讲得十分 清楚，如果中央电子公司的活动明显地偏离了预测的情况，总公司将派一组成本分析

17、专家和工业工程师来查明偏离的 原因并将提出必要的变革提议。和会计员的这场经历刚过去，动力工业公司的劳资关系副董事长又访问了瓦斯克丝，并通知她，几个总公司的 劳资关系参谋成员将参加同代表中央电子公司雇工的工会即将进行的谈判。瓦斯克丝抗议说，她对自己公司的劳资契 约已谈判多年了。然而，人们对她解释说，这样做是为了全公司范围雇工的福利计划（如年金和保险） ，同时也是为了 防止工会在工资领域中利用一个子公司来反对另一个子公司，所以集中控制谈判是非常必要的。在这次访问时，公司 的一些劳资关系参谋成员还向瓦斯克丝略述了公司有关工资计划的规定，并做出安排以实施公司职员和主管人员的薪 金计划。下一个月，瓦斯克

18、丝访问了拉弗蒂并询问为了取得建设生产高功能变压器新厂房的资金她应采取什么步骤。拉弗蒂答复说： “我将从总公司财务部门派人访问你，并向你指出如何填写基建资金申请表。 这不过是个例行手续，但是请记住，你仅仅是 15 个子公司中的一个，大家都同时需要钱，况且今年能否取得这笔钱，不仅取决于你的需 要，还将取决于其他 14个公司的需要。 ”试回答以下问题1 动力工业公司在经营上是否尽可能地实行了分权？2 作为瓦斯克丝 （中央电子公司的总经理） ，你认为母公司的管理政策基本上是集权还是基本上是分权？为什 么？在组织管理中，集权和分权是相对的，绝对的集权或绝对的分权都是不可能的。如果最高主管把他所拥有的职

19、权全部委派给下属，那么他作为管理者的身份就不复存在，组织也不复存在。因此，某种程度的集权对组织来讲是必 要的。如果最高主管把权力都集中在自己手里，这就意味着他没有下属，因而也就不存在组织。因此，某种程度的分 权同样是组织所需要的。在组织中，集权和分权只是个程度问题。衡量分权程度的标志主要有四个：1 、决策的数量。组织中较低管理层次做出决策的数目或频度越大，则分权程度越高。2 、决策的范围。组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高。3 、决策的重要性。组织中较低层次做出的决策越重要，涉及的费用越多，则分权程度越高。4 、决策的审核。组织中较低层次做出的决策，上级要求审核的程度

20、越低，这个组织的分权程度越高；如果根本 不要求审核，分权的程度最高；如果做出决策前还必须请示上级，则分权的程度就更低。动力工业公司在经营上是集权的。但它对下属公司的要求是必要的，是从公司的全局出发的。 基本上还是集权，在资金、人事政策上没有独立的权利。1、分权是肯定的，但分权的效果需要有约束。动力工业公司基本属于这种情况。但是干涉到子公司的工会工作似 乎又有些不妥。2、从瓦斯克斯的角度来看，似乎没有得到真正的分权，一切都在总公司的掌控之中，连工会的相关事宜总公司也 要过问，分权可能只是一种说法。3、总公司只要对所属的 15 个分公司指定上交的利润目标，每个分公司的战略方案就可以了，既然是事业部就要 发挥事业部的积极作用，相对独立自主、自负赢亏就行了。目前从北京市机构编制委员会办公室获悉；以改革行政审批制度为突破口，以解决政企分开问题为重点，经过一 年的努力，北京市委，市政府机构改革已经基本完成，伴随着机构改革的步伐深入，在坚持，加强和改革党的领导， 建立与社会主义市场经济体制相适应的行政管理体制，转变政府职能，提高政府办事效率，精简机构编制，提高干部 队伍素质，在保证和促进首都经济发展和社会全面进步中发挥了应有的作用。在这次机构改革中， 按照一件事情一个部门