情境领导力培训教材

1、目 录培养下属育人方法高效稳妥授权之道二三随势而变情境领导一自动自发激励技术四第一部分随势而变情境领导能否完成任务的两大维度两个维度员工的准备度细分R1R2R3R4高低高R1准备度水平 A层级 B层级 l能力低缺乏意愿l总有人处在此阶段l缺乏是 原因l不能淘汰就使用l能力低缺乏信心l并不是完全抵触l信心的缺乏更多来自能力的低下l除了他你无人可用R2准备度水平 A层级 B层级 l缺乏能力有意愿l工作热情l希望得到l缺乏能力有信心R2并不是一个不好的阶段R3准备度水平 A层级 B层级 l能力高意愿低l意愿低来自l意愿低来自l想拥有更多l能力高信心低l缺乏挑战的勇气l希望得到支持R4准备度水平 A层

2、级 B层级 l能力高意愿高l能力高信心高准备度细分R1A能力低缺乏意愿B能力低缺乏信心R2A缺乏能力有意愿B缺乏能力有信心R3A有能力缺乏意愿B有能力缺乏信心R4A有能力和意愿B有能力并自信能 力意 愿、信心高低高员工的成长发展曲线D4D3D2D1能力低意愿高能力增长意愿降低能力较高意愿波动能力高意愿高员工的弹性变化因时而变因地而变因事而变因势而变指挥性行为 特 点 Key Words l是一种单向沟通l明确告知工作要点l严格监督l是 者l解决问题的人 lStructure lOrganize lTeach lSupervise 支持性行为 特 点 Key Wordsl对下属努力表示支持l下属

3、自动自发达成目标l鼓励赞美下属l扩展下属思维鼓励冒险 lAsk lListen lEncourage lExplain 领导风格（指导性行为）领导风格S1 S3S1S2 S4高：工作高：关系高：关系低：工作低：工作低：关系高：工作 低：关系l多指挥，少支持l决策由 决定l规则和纪律约束 高高低关系行为工作行为（支持性行为）（指导性行为）领导风格S2 S3S2S1 S4高：工作低：关系高：关系低：工作低：工作低：关系高：工作 高：关系l命令与支持并重l决策权 手中高高低关系行为工作行为（支持性行为）（指导性行为）领导风格S3S1S3S2 S4高：工作高：关系低：工作低：关系高：关系 低：工作l多

4、支持，少指导l经常举行团队会议l认可倾听意见，提供条件高高低关系行为工作行为（支持性行为）高：工作低：关系（指导性行为）领导风格S4 S3S4S2 S1高：工作高：关系高：关系低：工作高：工作低：关系低：工作 低：关系l少支持，少指导l决策过程l允许承担 并进行变革 高高低关系行为工作行为（支持性行为）领导风格领导风格匹配RRRR能力意愿能力意愿能力意愿能力意愿 者主导 者主导领导者的行为领导者的行为领导风格/追随者情境对照表R1前途渺茫不被认同感受不信任丧失动力影响领导者自身时间“不放手”形成反力出工不出力无用功多支持相反仍存较大风险学习需求未满足支持错位任务影响意愿能力事故增多容易误工浪费

5、时间错误判断浪费资源不负责任遗弃R2R3R4S1S2S3S4她的领导分别都是什么风格？案例分析第二部分培养下属育人方法为什么不培育下属 论 论方法论培育内容ASK模型ASKAKSl心智模式l工作的心态l为技能理论基础l需要了解的信息l方法流程l方针政策l原则理论l办公技能 管理的技能l专业领域的技能 投诉解决的技能部属培育的三大支柱-JT 培育JT 培育S.D. 自我启发学习影响学习效果的四个因素学习效果学习态度学习需要环境影响外界刺激培训体系建设组织培训部门培训岗位培训级培训内容 悠久历史、传奇故事行业现状、产品服务、辉煌未来、战略目标、核心价值观、LOGO司训司歌、领导人介绍 组织架构、各

6、部职能、主要负责人介绍、公司场地布局、常用的设施设备、 员工手册、人力资源制度、财务绩效及试用期管理、行政管理制度、网络管理、合同管理及安全审计 产品服务一般生产操作流程行业市场状况、销售模式流程其他知识 融合实施主体：人力或培训部级培训内容部门职责、部门架构、各岗位职能、部门及岗位的上下游、人员介绍、部门环境 融合目标与任务、试用期及绩效考核、部门及岗位要求、岗位工作流程、岗位中容易出现问题的点部门负责人部门的团队成员团队氛围实施主体：部门负责人级培训内容工作流程指导、岗位技能提升、困难问题协助解决、人际关系协调、心理问题辅导、激励与提升自信心、督导与核查 融合师徒制导师制领导负责制实施主体

7、：指定人或部门负责人对下属培育的信号灯引进新技术新系统程序招募新员工内部升迁职业培养计划实行组织变革岗位轮换颁布新法规开拓新市场新业务组织战略调整工作质 量低下负面事 件发生培训需求调查的方法 l问卷法l观察法l访谈法l小组讨论法l绩效考察法培训需求调查员工培育的方法l知识l技能l习惯 l态度辅导 训练 何时进行辅导 l公司裁员l员工降职降薪l有离职倾向l对工作的安排不满l长期得不到升迁l员工对上司不满l总有小细节不符合规范l更换新的领导的时候l更换新的部门的时候l员工经常性的抱怨l竞聘未成功的员工当下列事情出现时，你需要关注你的员工辅导七步法1.辅导 准备 2.陈述 目的 3. 4. 5.

8、6.解决 问题 7.总结 确认 方式一 随机身教+创机身教 方式二 集体座谈会 方式三 日常的接触提升 方式四 绩优员工分享 方式五 师徒制建设 方式六 案例分析 方式七 工作标准化辅导与训练的七种方法方式三 日常的接触提升接触机会接触机会l寒暄及聊天式沟通l午餐时l下达指示、命令时l汇报、协商、讨论、面谈时l工作进行中l会议（含晨会）l策划方案l总结报告l邮件、短信、电话、QQ、微信、微博等l通过他人 工作标准化 部门培育的其它方式工作会议示范及日常指导l小团体活动l工作会议参与及主持l观摩l个别指导（工作教导）责任强化l专题研究与报告l各式心得报告l工作分担l工作重组l工作轮调l操作说明书

9、编写训练之工作教导四段法准备呈现试做追踪第三部分高效稳妥授权之道一、思 考授权是什么？授权不是什么l授权不是制度分权l授权不是弃权l授权不是授责l不是转交不愿意做的工作二、领导者不授权理由 思考讨论 面对能力高，意愿高的员工，领导者为什么不愿意授权？ 三、授权的益处培养下属才干建立良好人际关系提高工作效率办大事学技能提升士气信心四、授权的事务考量 管理者管理者管理者各级管理者的授权范围红绿灯可以授权的工作l日常的和必须要做的事情l授权者熟悉的业务l目标明确的任务l受权者易于上手的工作l授权专业性强的事情l授权职业爱好l授权发展机会不宜授权的情况时间紧迫没有合适的人选付出过高的代价不宜授权的工作

10、l 权l重大决策l 的事务l关于制定政策标准的事务l直接向自己负责的员工培养事宜 的工作五、被授权人的考量天下第一要务就是找替手。 曾国藩曾国藩 被授权人的考量组织不同阶段用人韬略员工的成熟度诊断员工的工作饱和度员工的当下的工作状态组织不同阶段的用人考量员工的工作饱和度l目前的工作量饱满吗？l还有时间和精力么？l目前的工作绩效如何？员工当下的工作状态l对公司的满意度l对部门的满意度l对领导的满意度l是否有离职倾向了解受权人的方法l回顾个人档案l考量之前的绩效l沟通职业目标、兴趣、愿望、但尊重隐私l试用考察l能力的考量侧重专业能力和软技能六、领导风格l授权的目的要明确l因事设人，视能授权l责权对

11、应原则l逐级授予原则l不能重复授权l信任原则七、授权原则与实施方法授权的四种类型方法充分授权不充分授权弹性授权 制约授权授权任务的下达 5W2H原则lWhat?lWhy？lWhere？lHow to do?控制的技巧包括视察报告 “走动管理”的方式l周报l月报l季报逆向授权领导者不同的选择 导致依赖的做法 增强下属能力做法第四部分自动自发激励技术激励究竟是什么？ 是通过一定的 使个体根据自己的 ，通过运用一定的自我调控的方式，为满足 ，从而达到 、引导、 和调节行为并朝向某一既定目标的过程。激 励激励的两大核动力影响动机的两大因素 l 激励是一个动态的过程l 激励是个性化的l 激励不等同于绩效l 激励的方式是多种多样的激励特点激励三大类型l目标激励l强化激励l需要层次激励