企业文化案例分析：企业文化战略的运用

1、企业文化案例分析：企业文化战略的运用 2010-06-29清华领导力培训育龙网企业文化是现代经营管理发展的一个结果，是企业文化战略的新的选择。企业文化战略就是建立共同价值观，用精神激励的办法调动企业成员的积极性，规范企业成员的行为，并自觉遵守，形成一种作风和精神，从而获得企业长远发展的精神动力。一般认为，企业文化战略的作用有如下几点： （一）增强企业凝聚力 企业文化是在企业长期经营活动中逐渐形成的，有着共同的价值观、共同理想，并有共同行为准则、共同价值观取向的一种微观文化体系。因此，它使企业形成了一种利益共同体。员工群众在日常经营活动中很自然地用共同行为准则约束自己的行为，并以此调节人与人之间

2、的关系。企业文化能使工人自我约束、自觉遵守，强调自主行为，变被动为主动，变外力推动为内力推动。它能排除人为的一些阻碍企业发展的摩擦，建立融洽的人际关系。人们在为共同的目标彼此尊重、相互学习。这种凝聚力的产生，使得企业上下团结一致，努力为实现企业的目标而奋斗。 （二）调动员工的积极性和首创精神 因为有共同的价值观和价值取向，企业努力创造一切可能的条件，充分发挥员工的主人翁意识，发挥员工的首创精神。国外的一些企业在建设企业文化的活动中有许多形式，诸如：发明创造小组、文体活动社团、合理化建议小组等多种多样的形式，为员工发挥自己的聪明才智创造必不可少的条件。这些活动的宗旨在于努力创造一个环境，使企业员

3、工充分实现自身价值，尽可能做到心情舒畅。一方面调动其积极性，一方面也缓解了劳资关系。 （三）树立良好的企业形象，增强企业在竞争中的地位 企业是社会的经济细胞，企业的社会责任就是在自己的经营活动中，依照法律，按科学规律生产和管理好企业，为社会提供更多更好的产品和服务。企业在自己的实践中形成的企业文化不仅可起到凝聚全体员工的作用，同时在自己与社会的联系中逐步树立企业的良好形象，使自己的企业在社会上建立高度的信任感和崇高的信誉。 （四）为实现企业的目标而奋斗 因为有着共同的价值观，因此能团结企业员工为企业的最高目标去奋斗、去拼搏。 三、企业文化战略的特点 根据企业文化战略的概念，我们可以看出企业文化

4、战略具有以下特点： （一）柔中带刚性 相对于企业的设备和产品等具有刚性的特点，企业文化却具有柔中带刚性的特点。所谓刚性，是指企业的生产资料和劳动产品等不因外力作用而改变其形态的属性。人们称它们为“硬件”。企业文化战略是一种精神上的东西，它是企业在长期经营活动中逐步形成的人们的共同价值观，企业成员行为的准则，企业员工从长期经营活动中形成了自觉遵守的行为规则，对每个成员都能做到自我约束。这种共同的行为准则长期以来与每个成员个人的行为逐渐合拍起来，逐步形成企业的作风和精神，这种共同价值观和共同的行为准则，虽然不具有像“硬件”那样的“不可缩性”，但却有自己柔中带刚的特点。它的柔中带刚性只是形式上的，它

5、具有一种无形的力量，使人们内心感到有一种紧迫感、柔性压力感。尤其是在企业文化初创阶段，企业文化战略更具有强制性和自觉性的两重性，柔性与刚性的两重性。企业管理必须把对物的“刚性管理”和对人的“柔性管理”结合起来。 （二）循序渐进性 企业文化的创立和发展是一个过程，是经过多年的培育而逐渐形成起来的，不是一蹴而就的一日之功。 （三）潜移默化性 企业文化一旦形成，便会在日常的经营活动中通过各种形式无声无息地渗透到员工的思想中去，逐步形成企业的共同价值观。企业文化会在漫长的发展进程中，不断激励广大企业员工，像无声的命令，潜移默化地促使员工朝同一目标不断前进。 （四）一脉相传性 一脉相传性也可叫继承性，好

6、的企业文化一旦产生，便会世代相传，特别是企业创始人的价值观、创业精神极大地影响着企业文化。企业创始人所创立的企业文化会绵延发展，并在实践中不断丰富其内容。日本松下幸之助所创立的松下电器公司独具特色的企业文化，不断激励企业员工的意志，不断创造出新成绩，也不会因松下故世而中断。 四、企业文化战略的运用 （一）确定企业文化战略的目标 “企业的战略应服从于企业的目标。”因此，作为企业软战略的企业文化，其战略目标是： （1）创造一个能充分发挥企业员工积极性、创造性以及和谐的企业文化氛围 （2）培育工人的“参与”意识。 （二）运用企业文化战略的措施 当我们弄清了企业文化战略的地位、作用以及它的意义之后，很

7、自然地要懂得在企业实际工作中如何有意识地建设企业文化；企业管理中有哪些可以继承和发扬的传统；在新时期应当如何创造一些新的形式，如何以灵魂赋予这些形式。我们从以下方面分析所采取的措施： （1）正确对待企业管理中的优秀遗产，继承发扬企业民主管理的传统。 （2）充分发挥行之有效的群众性组织的作用。为了建设企业文化，充分发挥企业文化的精神激励作用，必须采用一些具体形式加以保证。企业领导者要在实际工作中善于调动员工的主动性和创造精神。不要与员工产生对立情绪，认为员工参加民主管理是碍手碍脚。不管在顺境还是逆境，都要一贯依靠群众。 （3）赋予各种活动以灵魂。企业举办各种形式的活动以及各种仪式，要明确这些活动

8、在建设企业文化中的作用，即目的性要强，不搞形式主义。一个好的企业文化活动形式的特点是自然而不生硬，使人感到这些形式不是生搬硬套，而是自己生活的一部分，自然而质朴。我国许多企业在建设企业文化方面还处在模仿阶段，形式比较单调，还没有很好地发扬我们自己的好传统、好形式，还没有充分表现出自己的特色。另外，过分注意形式，注意内容不够。但是也有不少企业在建设具有本企业特点的各种活动中找到好形式、好做法。比如，同样是给员工送生日蛋糕，就很有学问，什么时候送、由谁去送等都有很好的安排，因此效果也就比一般企业好。建设企业文化，举办各种形式的活动和仪式，要特别注意以灵魂赋予这些形式，即指导思想。要特别明确举办这些

9、活动和仪式的目的性和意义，不要流于形式，要明确内容决定形式。指导思想明确，就是说，举办各种活动和仪式，要紧密地与企业价值观、培养精神紧紧联系起来。但是，这种思想和价值观的“灌输”不是生硬的，要自然而然，没有斧雕的痕迹，正像好的广告是含蓄的一样。 总而言之，企业家应该十分重视企业文化的战略作用，把企业文化战略放在经营战略十分重要的地位予以重视。一些有条件的大中型企业可以设置企业文化的专门机构，例如：前文讲到的广州白云山制药总厂就设立企业文化研究室，它为指导企业领导如何建设企业文化起着十分有用的智囊作用，在调查研究、制定规划和具体工作上也起着指导服务作用。相信一些好的企业文化形式将会不断产生，以服

10、务于企业文化的建设。案例：惠普公司的企业文化 在美国，惠普公司是一个比较好的例证。 1939年，在加利福尼亚州帕罗奥托城的一个车库中，美国斯坦福大学的比尔。惠利特与戴夫。帕卡德决定开创自己的事业，由他们两人的姓联合命名的惠普公司，初期生产的产品是比同类产品价格低、性能好的声波振荡器。惠普公司在长达半个多世纪的经营中，雄厚强大的企业文化系统在促进企业业绩增长方面起到了关键作用。 公司创立之初，公司的创立者们就明确了其经营宗旨：瞄准科学技术与工程技术市场，生产出高品质的创新性电子仪器。在这一经营宗旨上，惠利特与帕卡德建立起了共同的价值观和经营理论。由于他们聘用与选拔员工也按这一价值观标准来进行，并

11、对公司员工大力灌输这一思想，从而使这一价值观成为惠普公司的核心价值观。惠普公司的核心价值观就是：企业发展资金以自筹为主，提倡改革与创新，强调集体协作精神。在这一核心价值观的基础上，公司逐渐形成了具有自己鲜明特色的企业文化。这种被称为“惠普模式”的企业文化是一种更加注重顾客、股东、公司员工的利益要求，重视领导才能及其他各种惠普激发创造因素的文化系统。 在这一文化系统中，惠普模式注重以真诚、公正的态度服务于公司的每一位权力人；提倡人人尊重与人人平等，注重对员工业绩的肯定，对员工表示出信任和尊敬；倡导顾客服务导向的经营观，以向顾客提供优质且技术含量高的产品为宗旨，有效解决顾客的实际困难；极力为公司股

12、东服务，以追求利润最大化为目的，承诺不搞无利可图的业务，并逐渐形成了一套企业员工默认的准则，如家庭观准则、为人处世简朴准则等。 在经营管理策略上，实行“走动式管理”和“目标管理”相结合的方式，从而形成了植根于公司企业文化之上的独特经营管理方式：提倡管理者“下基层走动”，随时了解一线情况，增进与员工交流与沟通；普遍采取目标管理形式，在实际工作中，提倡自我管理、自我控制与成果管理，提倡温和变革，不轻易解雇员工，也不盲目扩张规模；坚持宽松自由的办公环境，努力培育公开、透明、民主的工作风格。 惠普的企业文化及其在此之上所采用的经营管理方式极大地刺激了公司的发展，有力促进了公司经营业绩的增长。公司在二十

13、世纪五六十年代的纯收入就增加了107倍，仅从1957年到1967年，公司的股票市场价格就增加了5.6倍。投资回报率高达15%.进入20世纪90年代，惠普公司重点发展计算机产品，时至今日，它已成为全球最大的电脑打印机制造商。 事实上，惠普公司的核心价值观一直被视为公司成功哲学的精髓，这种以创新精神与团队精神为价值取向的经营理念，对公司多年经营过程中保持较强的市场竞争力发挥了相当重要的作用，同时，融于每位员工思想之中的为顾客服务的价值现也大大提高了惠普公司对市场经营环境的适应程度。 同时，惠普的文化体系并不是一个僵化的体系，而是一个能适应变化，作出反应的开放的、动态的体系。惠普的决策者们认为，他们

14、有必要将惠普企业文化中那些核心成分，那些较为稳定的成分与另一些不重要的、容易变化的成分加以区分。从公司发展的全部过程来看，多年来，公司中基本的核心价值观念是基本稳定的，植根于核心价值观基础之上的经营理念变化并不很大。变化最大、最明显的是具体的经营策略和某些经营方式。这些变化虽不是随意的、轻而易举的。但却是必须的。 值得注意的是，惠普公司这种开放而动态的文化体系以及其拥有的随机制宜的机制与公司相对稳定的核心价值观并不矛盾，相反，核心价值观还是这种体系与机制赖以生存和发挥作用的保证与基石。惠普的高层经理们普遍认为，为保持与市场环境相适应而所作的变革产生的根本原因，正是公司企业文化的核心价值。“这种

15、价值观念、行为方式的内核促使人们重视公司构成的主要要素成分，关注引起改革的那些新观点和领导才能”。当各个构成企业的要素发生变化时，核心价值观所倡导的尊重领导才能和创新思想就会作出反应，这是一种内在的、自愿的反应，这一反应要求企业改进经营策略或经营方式，以使企业与外部环境保持协调一致。 在这种“更高更好”的企业文化推动下，惠普公司在20世纪90年代又得到了空前发展。1992年年收入达16亿美元，1993年为20亿美元，1994年达到25亿美元，1995年后，收入增长进一步加快，年收入从31亿美元迅速增长到1997年的428亿美元。惠普公司的发展历程与骄人业绩从实践上证明：强有力的企业文化是企业取得成功的新的“金科玉律”。 在惠普公司案例的分析中，我们发现这样一个问题，那就是惠普公司的企业文化战略系统何以能在长达半个多世纪的公司经营中持续地发挥着，促进公司业绩增长的作用，而同样具有雄厚企业文化力量的许多其他着名公司，