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文档简介
1、ERP项目连载三:组建ERP项目小组的四大分歧转眼间,公司在屠总的拍板下,决定正式开工在公司范围内,开展ERP项目的实施工作。开工的第一件事情,就是在公司内部选择人才,组成一支高效的ERP项目团队。 【IT专家网独家】转眼间,公司在屠总的拍板下,决定正式开工在公司范围内,开展ERP项目的实施工作。开工的第一件事情,就是在公司内部选择人才,组成一支高效的ERP项目团队。但是,在项目小组组建的过程中,大家意见有了分歧。分歧一:IT主导 OR 业务部门主导。在项目动员会议上,大部分人认为ERP项目不过是个管理软件,让IT部门来负责就可以了。让IT部门来对ERP进行选型,等他们学会以后再来教我们就可以
2、了。其实,真理往往是掌握在少数人手中。他们的这个普遍的共识是错误的。顾问评论:ERP是个管理软件,但是,ERP项目则不光光关系到软件本身,还关系软件以外很多的东西,如企业的管理模式与管理思路,企业的操作流程与作业规范,甚至企业未来发展的战略与信息化规划,等等。而这些问题都不是技术出身的IT部门可以承担的。1、在ERP实施过程中,业务流程重组是ERP项目的重头戏。而要搞好业务流程重组的工作,改进现有的业务流程,则非要对公司现有管理有流程非常精通的业务主干积极参与不可,技术出身的IT人员,对于企业的管理流程不会很了解,若让其主导业务流程的重组工作,必然会处处碰壁,最终无功而返。2、在ERP项目的推
3、进过程中,还需要制度层面的配合。如为了保证基础资料收集、整理及准确的输入系统,企业管理者要建立一套奖励惩罚制度;为了改变企业用户原由的不合理的操作系统,企业也要建立一套行之有效的监督制度。这些制度的建立与执行,IT部门是无法承担这个重任,而只有靠各个部门负责人的积极响应与支持,才能完成。3、ERP项目上线后,会带来一些新的工作方式,一些新的工作理验,如MRP计算模型、提前期的应用、成本的自动化计算、自动化排程等等,这些新的管理方法、管理思路,对企业的管理现状是否适应,这IT部门无法做出准确的判断,这需要业务部门结合自己的工作经验才能进行判断;而且,若采用新的管理方法的话,还要制定相应的作业规范
4、,这些也要业务部门具体参与进来,才能把ERP系统跟企业的实际业务结合起来,制定切实可行的作业规范。4、各个部门现在管理中遇到了什么难题需要ERP来进行解决,对ERP系统有什么期望,这些只有他们自己最清楚。各个业务部门的主干要站在ERP项目的前线,直接跟ERP实施顾问进行面对面的交流,才能把自己心中准确的思想传递给实施顾问。实施顾问也会对一些细节问题,跟业务骨干进行交流,确定具体的解决方案。而这些问题若都让IT人员作为中间者代为传达的话,工作会没有效率,而且,容易传达失误。一来二去,浪费时间。还不如,双方都面对面的、把问题摊开来谈,更有效率,更有效果。分歧二:没有我部门的模块,我为什么要参加?在
5、ERP项目规划中,不准备上财务模块。因为财务部门现有的财务软件已经应用的非常的有效果,现有的管理系统已经可以满足企业财务管理的需要。在规划时,决定不采用ERP系统中的财务管理模块,而只直接通过接口,把两者集成起来。故,在项目动员会议上,财务经理就跳出来说,没有自己的模块,自己不用参加ERP项目的实施工作。顾问评论:财务经理的这种说法,明显是错误的。其实,光从管理角度来讲,财务部门是企业管理中,最末节的内容。前面方方面面的工作,说到底,都是为财务服务。财务部门要想工作顺顺利利,管理流畅,都需要其他部门的协助,才能完成。1、财务若要进行成本计算,则需要其他部门提供数据的支持。财务系统中的成本计算功
6、能,各种数据都来自与其他部门,如采购部门的采购成本、生产部门的领料控制、制造费用、人工费用的统计等等。财务部门要出面,讲清楚这些数据的管理规范与控制流程,如此,其他部门的这些数据才能顺利被现有的财务软件所用。2、其实,企业生产的管理,是一环扣一环的。不光是财务部门,其他没有直接跟ERP挂钩的部门,也要积极参与。如质量部门,若没有实施质量管理模块,质量部门也要积极参与到项目中来。因为虽然质量管理工作没有进入ERP的管理控制领域内,但是,其有可能要用到其他部门的相关数据,如质量部门有可能要用到采购的到料计划及销售的出货计划,以安排相关的检验工作;而供应商的年审、客户的投诉管理、采纳新供应商等工作,
7、都需要质量部人员的参与,在制定相关的作业流程与作业规范时,少了他们是不行的。所以,无论某个部门是否归入到ERP的管理范围,其都要直接参与到ERP项目的实施中来,提出自己对于ERP管理的要求与期望,并参与流程的讨论与制定。分歧三:我工作忙,我派个代理人不行吗?在组建项目团队的时候,供应商开发部经理说,我平时工作忙,能否派个代表参加呢?顾问评论:理论上,这是不行的,除非,这个代表比你自己更了解公司的管理流程与管理规范,你赋予了他决定部门食务的管理。1、业务骨干不仅是一个代号,更表示其对于公司管理流程、至少对于本部门管理流程的熟悉与精通,并了解本部门现有企业管理中存在重点、难点问题,也能够合理预见现
8、有管理可能会产生的问题。只有符合这些条件的业务骨干,在ERP项目的软件选型、需求调研、业务流程重组等工作上,才会有所表现。若项目小组成员对于本企业流程一无所知,或者不能提出有建设性意见的建议的话,只是凑个人数,那根本没有必要。2、在ERP项目的相关会议上,会决定很多部门的事情。如在需求调研会议上,会决定要实现部门的哪些需求及实现的顺序;在流程重组的过程中,要调整现有的管理流程并制定对应的作业规范;在权限分配上,要定义部门员工的具体管理权限。这些事情,若没有部门经理的参与,光派个代表能够决定吗?若让其代表代为传达,那一来二去,要浪费多少的时间。3、有时候,企业在推行ERP项目的时候,可能部门经理
9、是刚来企业,对企业的情况还不是很熟悉,碰到这种情况的话,部门经理也需要出席ERP相关的会议,可以挑选一个熟悉部门业务的人员也参与相关的会议,最终的决定权还是要部门经理出面决定。而不能因工作忙或者刚来不熟悉情况,而推脱。分歧四:一把手工程该如何落实?在项目动员会议上,高层管理者还对一把手工程提出了疑义。ERP项目中一把手工程到底有什么作用呢,一把手能否被替代,及该如何贯彻一把手工程提出了质疑。顾问评论:在ERP项目中,一把手工程应该坚持一百年不动摇。这是因为:1、在ERP项目中,会涉及到各个部门之间权利的调整与利益的重新分配。在这个过程中,必然会有部门冲突发生,而这需要一把手进行调节,甚至“镇压
10、”,到ERP项目显现效益时,这些矛盾就会自然而然的平息下去。只有这样,才能保证ERP项目的最终成功。2、ERP项目中的流程重组,更是需要一把手的强力推进。在正常情况下,谁也不愿意改变已经习惯了的操作流程,即使新的流程的更加适合企业。所以,一把手要应用自己手中的权利,去旧固新,强力推行“新政”,改善企业管理。3、在ERP项目过程中,还会涉及到信息化规划的问题,如是否要跟现有的信息化系统整和,企业在未来可能要上的信息化管理系统,要否为其留有接口等等。这些管理上的战略问题,若没有一把手的参与,谁能定呢?就单从以上三点来说,一把手工程就要抓得彻底,坚持不放。至于如何贯彻一把手工程,笔者提了三个建议。一是始终贯彻一把手工程。从ERP项目的立项、规划,到ERP选型,到ERP需求调研、流程重组,到最后ERP项目上线运行,及ERP的完善各个阶段,一把手都要积极的参与进来,而不能做个旁观者,在旁边看戏。二是一把手要带头使用ERP系统,俗话说,上行下效。若一把手都没有用系统,其手下,怎么会主动的去用系统呢?一把手要通过用ERP系统去查
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