零配件逆向物流的机遇……

1、零配件逆向物流的机遇 来源：中国物流与采购联合会 作者：佚名 日期：2009年06月16日 访问次数： 事实上,一些国际知名大企业早已先行一步,比如飞利浦、西门子、IBM 、3M、施乐、通用汽车等很多企业都在逆向物流中获得了不菲的收益。在他们的眼里,逆向物流管理事实上,一些国际知名大企业早已先行一步,比如飞利浦、西门子、IBM 、3M、施乐、通用汽车等很多企业都在逆向物流中获得了不菲的收益。在他们的眼里,逆向物流管理不仅可以改善和提高顾客价值,增强企业战略竞争优势,而且还可以降低企业成本,创造成本优势,同时还可以促进企业质量管理体系的不断完善。美国零售巨头西尔斯公司负责物流的执行副总裁表示：“

2、逆向物流也许是企业在降低成本中的最后一块处女地了”，但是真正在逆向物流中尝到甘甜的中国企业却很少。当我们还在为挤干正向物流中的水分而费尽心机的时候,世界一些着名的大制造商已经开始向逆向物流要效益了。在经济全球化的今天,当供应链管理时代向我们走来的时候,中国作为世界制造业中心,中国制造业作为全球供应链的源头,对逆向物流所孕育的无限商机岂可坐失? 对逆向物流认识的误区 供应链上的正向物流是货物从生产到消费的实际方向上的物流。正向物流的方向与供应链的方向是一致的,是从供应商的供应商,经由生产制造商、分销商、零售商,一直到客户的客户所形成的流向。而逆向物流则是通过渠道成员将产品从消费点返回原产地的过程

3、,使产品重新获得价值或达到正确的处置。 消费者对不满意产品的退货,对不合格的材料和残次品的退回,包装品的回收复用,废弃物的处理以及某些强制性因素造成的产品召回,如产品的有效期到期、法律禁止的具有某些危害的产品所形成的产品回收等,都会引起逆向物流。从逆向物流的形成因素来看,多是负面的。因此,正向的物流大家都乐于去操作,成功的几率也比较大,而逆向物流多半被认为是一件麻烦事,既劳民又伤财。一项对物流经理就“影响逆向物流成功因素”的调查显示,40%的人认为首要因素是管理层觉得其“相对不重要”;35%的人认为“缺乏相关的政策和处理系统”;其余的则认为是“疏忽管理”和“缺乏人力资源”。 逆向物流是闭环供应

4、链上的一个重要环节,物流经理们为什么会对它退避三舍呢?专家分析认为,首先,正向物流是在人们的计划和掌控之下,基本上是按照规定的时间和数量从某一点流出,而终止于另一点。何时出发、数量多少、从哪里出发、流往何处基本上是已知的和可控的;而对逆向物流,人们则无法预料、无法掌控。其次,与正向物流相比,逆向物流普遍没能得到高层的足够重视,企业往往肯在正向物流上投入资金、花大力气去改进它和管理它,但却常常忽视了对逆向物流的管理。再次,正向物流上的处理方法比较规范,一般的物流管理信息系统都具有对正向物流的管理功能;而逆向物流的处理系统与方式一般复杂多样,不同的处理手段对恢复资源价值的贡献差异显着,一般的物流管

5、理信息系统也鲜有对逆向物流的处理与管理功能。可见,正向物流和逆向物流的根本区别在于,一个是主动掌控,另一个是被动接受,对操作的难易感受和重视程度也因此而生。 逆向物流被分为投诉退货、维修返回、商业返回、包装返回、终端使用返回、生产报废与副产品6种类型。是不是每一种类型都只有被动接受,只产生负面影响,没有正面效益?决不是。即便是逆向物流如普通人误以为的那样是废弃物的回收,那它的利润其实也可以很丰厚。在逆向物流中被回收的物品经过处理和修整,达到完好后也可以返回到正向物流中的任何环节上,并可重新融入正向物流。美国有一家废弃物管理公司(Waste Management),通过变废为宝,名列财富500强

6、。目前该公司拥有5.7万员工,1400个收集中心,284处废弃物填埋地,16座垃圾发电厂,73处填埋垃圾沼气发电装置,160家垃圾再生工厂和293个转换站组成的网络,2001年的销售额达到113亿美元。如此大的规模,谁曾想它是建立在废弃物回收的基础之上?中国是家电生产大国也是家电消费大国,山东三联商社物流中心在物流配送时就发现,冰箱、洗衣机、微波炉的包装很精致,生产这一包装可能要花200300元,但在消费者那里,这一包装不过是一两块钱的废纸壳,如果开展包装返回业务利润会有多大?三联物流中心准备进行一番尝试。 事实上,一些国际知名大企业早已先行一步,比如飞利浦、西门子、IBM 、3M、施乐、通用

7、汽车等很多企业都在逆向物流中获得了不菲的收益。在他们的眼里,逆向物流管理不仅可以改善和提高顾客价值,增强企业战略竞争优势,而且还可以降低企业成本,创造成本优势,同时还可以促进企业质量管理体系的不断完善。这些企业对逆向物流的高度关注和有效管理,不仅为他们带来了直接的收益,获得了成本减少、客户满意度提高等硕果,而且在环保和公益等多方面也收到了间接的经济效益与社会效益,提高了企业在公众中的形象和知名度。 大型设备生产企业正在向逆向物流要效益 行业不同,对逆向物流的处理方式也不同。有的企业迫于环保的要求因势利导变废为宝,有的索性就把逆向物流直接作为核心竞争力。目前,最热衷于逆向物流的是工业产品设备制造

8、商、大型医疗设备制造商、IT产品生产商以及通讯设备生产商。特别是这些领域的跨国企业,10年前他们的战略重点可能是抢占市场,如今他们早已把目光转向了售后服务领域,并因此获得了可持续发展的机会和更大的利润空间。零备件逆向物流不仅是他们提高服务水平的秘密武器,更是他们最愿意深挖的利润源泉。其逆向物流的关键节点零备件返修中心,如今已经成为最赚钱的部门。 这在过去是难以想象的。售后服务长期以来被设备供应商看作是一场灾难,而今天它已经跃居大的制造商董事会的议事日程。这并非是觉悟提高了,而是市场环境发生了根本性的逆转。飞利浦医疗设备公司的一位现场维修工程师对于这种戏剧性的变化感受颇深。他说,10年前,是客户

9、请我们吃饭,而现在是我们请客户吃饭。10年前,告诉客户这个零件要换,但要等上一个月或两个月,客户毫无怨言,宁愿承受每天上万元的停工成本,也会耐心地等着零备件漂洋过海从欧洲总部运过来;而如今,客户连一天也不愿意等。 这就是“以产品为中心”向“以客户为中心”的转变的直接效果。这一转变使设备厂商坐立不安,即使是最具高附加值、最复杂设备的制造商,现在也发现他们的产品日益商品化、日益同质化,价格和利润也因此不断下降。售后服务这一法宝打破这个怪圈并提供了转机,它能将制造相似产品的制造商区分开来,并开发自身的新利润来源。许多制造商发现服务利润最高能达到40%,而成品利润最高也只有13%左右。卖设备是为了争得

10、市场,卖服务才是利润的来源。卖设备成了卖服务的铺垫。想一想过去要花5000多块钱还要等上几个月才能装上电话,而如今,电话局白送电话机免费安装,就不难明白设备制造商发现新的盈利模式的喜悦。当然顾客也推动了这一趋势的发展,在购买设备之初,他们就要求把提供系列服务作为前提条件或者是将服务与产品打包购买。根据Bain&Company公司的调查显示,计算机和高技术硬件制造商1999年在全球的零备件服务物流上花费了近170亿美元,而此后这一数字以6%的速度递增。这里增加的物流成本可能更多是逆向物流成本,在当今很多以利润为中心而非以成本为中心的企业看来,这并不是一件可怕的事,甚至是个好兆头。 现实有时候就是

11、这么不可思议,与设备根本不出问题的客户相比,设备出了问题但能得到迅速解决的客户,他们的忠诚度会提高50%。这是多么诱人的数字啊! 物流管理的首要目标是提供适当的客户服务,客户服务将物流与营销联系起来。只有为客户创造了价值,才能最终实现企业自身的价值。企业对物流的认识在不知不觉中又提升了一步。对于高科技企业和高附加值生产流通型企业来说,在供应链管理中融入的逆向物流的概念,决不是一般消费品的残品和退货逆向的概念,而是一个在流转中增值的过程。因此,现在企业考核KPI的指标已经变了,过去要看到货周期(Lead-time),主要衡量从订单下达到货物到达的时间,而如今看cycle-time流转周期(或称循

12、环周期)。cycle-time可能很快就会成为中国物流经理的口头语。它的含义是正向物流+生产和使用期+逆向物流的退运处理期,一个循环的全过程。很显然,如果整体的流转周期缩短,就可以优化资源在供应链闭环内的再利用,从而加快周转,降低各级库存量,提高供应效率,加速现金流转。对很多企业来说,降低库存量,增加周转率是梦寐以求的事,而实施的难点恰恰就在逆向物流中。 洲际RDC逆向物流的关键节点 在合适的时间和地点拥有合适的零部件无疑是服务网络能力的基础,它能满足客户需要并确保客户的持续忠诚度。这就是零备件返修中心备受重视的主要原因。 零备件物流不同于成品物流,它更注重零配件在客户端停机状态下的供应率、响

13、应速度和运转时间。一般来说,超过90%的关键件供应率和不大于72小时覆盖全国范围的运转时间已经成为零配件物流的基本要求。零备件返修中心承担的就是这个责任。可见,成为最赚钱的部门并不是一件轻松的事。 如果我们目光放得更远一些,如果我们站在制造生产全球化的跨国公司的角度,站在国际化逆向物流的高度来看这个“零备件返修中心”,我们能看到什么?凯瑞通和物流管理咨询公司的首席咨询师曲沛力看到的是放大了的零备件返修中心区域性的零备件集散中心(RDC)或者说洲际RDC。中国作为世界经济一体化的重要成员,在环球供应链领域恰恰缺少这一环,洲际RDC至今仍是我们的空白。 曲沛力曾经是一家跨国医疗设备生产企业的物流经

14、理,也曾经有过十年医疗设备现场维修工程师的从业经历。把丰富的实践经验上升到理论的高度,重新审视我们身处的这个市场,他发现洲际RDC的商机正向我们逼近。他的这种直觉不是没有根据的。事实上,飞利浦、西门子、惠普等很多企业都有在北京或者上海建立洲际RDC的想法。这也是无需过多的推理就可以想象的事。单就医疗设备而言,中国县级以上的医院80%以上的大型医疗设备都是进口产品,更确切地说,主要是来自GE、飞利浦、西门子、东芝等四家公司。如此巨大的市场,他们没有理由漠视。 曲沛力说:“在现代跨国企业中,订单不是下在工厂,而是下在集散中心。通过企业内部和外部的集散中心可以实现零备件全球24小时无缝隙的操作,达到

15、一般订货当天处理订单,当天备货,当天发货,当天装运。事实上,以一个点来覆盖全球是不可能的,最好的办法就是同时在世界各大主要市场区域比如欧洲、北美和亚太地区建立区域化集散中心。RDC的任务主要是提高区域供应率,有效降低各国的本地库存;利用同一时区的特点缩短到货周期,解决跨洲际运输和联系的问题;采用两级订单制度,利用区域、国际订单解决需求国家的紧急订货和安全库存的补仓。这些集散中心通常都建设在本区域的交通枢纽和物流发达城市,如亚太区的新加坡和香港。选址的依据主要是参照口岸城市的综合运输能力、物流操作能力、进出口便捷性、地理中心位置和贴近制造生产基地等条件来确定,从而保证了24小时可以覆盖整个区域的

16、送达服务。” 跨国企业通常是把北亚的中国大陆、中国港台、韩国、日本作为一个区域来考虑的。从地价、劳动力、用户密度、产品需求量、市场活跃度、辐射功能、地理位置、基础设施、交通运输等多方面来考察,北京和上海是最适合建洲际RDC的地方。但直到目前中国也没有一个真正意义上的洲际RDC。 曲沛力认为,全功能的洲际RDC至少应该有这样三种功能:其一,集散中心必须拥有快速高效的保税进口和转口贸易能力,否则不能满足处理各国紧急订单的要求。其二,要能进行逆向物流操作。对中国本土企业来说,设备和零配件进口是容易的,但旧(损坏)零备件通过出口渠道退回则是很难的。这里牵扯到两个基础的政策性问题:一是如何界定旧零备件的

17、非贸易出口问题。因为保税下的新零备件已经使用安装在客户端的设备上,自然须经保税核销后征税或依法免税。但是替换下的旧零备件已经脱离保税监管机制,同时由于其出口目的为非贸易性质,这就存在旧零备件的出口鉴别检验问题;二是如果无法对旧零备件进行归类出口操作,就涉及了出口收汇核销问题。以登记备案以便凭证收汇为目的的出口核销单是外汇管理部门最主要、最重要的单据,如果按一般贸易出口旧零备件,而又无汇可收,将导致该笔出口业务无法结汇核销。 同时,如果作为支持全亚洲的RDC,对韩国、日本的旧(损坏)零备件在使用完成后从境外保税退回到中国集散中心的进口问题在目前政策条件下也是很有难度的。其三,整体运转速度快。目前

18、虽然拥有保税体制,但是如何能在快速(如在收到订单后的下一航班转运、24小时清关、当天订舱等)的前提下将货物进口和转口,仍然是一道难题。通常对于零备件物流的循环周期都有全球和区域范畴的绩效考核指标。对于大多数区域的循环周期考核指标都定在从区域集散中心发货到更换件(损坏件)返回的2030天内。这样的指标在目前国内的进出口政策、海关监管机制和国内运输体系下,对于任何一个经营零备件物流的管理者都是一道棘手的难题。 这就是跨国公司在北京、上海再三观望最终止步的原因,这也是曲沛力们四处呼吁的原因。如果曲沛力上面提到的三个问题没有重点突破,在中国大陆建立洲际区域零备件集散中心的设想是无法在短期内实现的。尽快完善相关配套法律法规,促成以零备件集散中心为基础的保税进口、转口贸易向有序、高速和高效方向发展,这可能要涉及到相关海关法规、商品检验和保税机制。