如何实施有效的绩效面谈？

1、如何实施有效的绩效面谈？管理人员普遍反映绩效管理难， 而且最难的又是针对不良绩效所进行的面谈。 那么为什么绩效面谈难以进行呢？如何实施面谈才能取得良好的效果呢？绩效面谈存在的问题：1、管理者不喜欢。进行这样的面谈意味着一本正经地坐在桌子后面历数下属的不是， 这不会是一个让人愉快的过程。 而且在这个过程中存在很多的不确定性， 例如： 如果员工在面谈当中情绪失控怎么办，等等。这都会对管理者造成很大的心理压力。2、员工不喜欢。原因很简单，不管对方出于什么目的，被人指出自己的不足之处， 特别是那些将会影响薪酬、 晋升和其它方面的事情时，绝大多数人都会存在抵触情绪。因此，当员工出现不良绩效时，管理者经常

2、拖延采取纠正行动。然而，这会损害到团队、管理者和组织。不良绩效的时间越长，纠正起来越困难， 管理者应该在员工出现不良绩效的第一时间开展绩效面谈，讨论解决方法。如何实施绩效面谈：1、收集资料信息。员工很少会意识到自己的行为出了问题，即使意识到了， 他们也常常想别人存在同样的问题。 因此在开始面谈之前， 对信息的收集非常重要。 因为你所进行的是针对不良绩效的面谈，所以必须有确切的资料可以证明该不良绩效的存在。 例如， 如果面谈你就必须有这个员工在最近一两个月的迟到记录，以及与其他员工相比较的结果。2、分析问题症结。员工出现不良绩效，不一定是由于其本人工作不认真负责， 而可能是由于公司管理不完善，

3、或其它不可抗拒的绩效障碍所致。 因此， 管理者在收集到能够证明不良绩效存在的资料之后， 必须对问题进行分析， 以确定是否可以通过改变管理方式或清除绩效障碍而改善员工的绩效。员工是否知道要做些什么， 以及如何去做？入职培训时， 公司通常会选取经验丰富的老员工负责培训新员工。 然而， 老员工虽然在本职工作上拥有丰富的经验， 但自己会做并不代表会教别人做。 所以很难保证新员工在经过这样的培训之后能掌握从事某项工作所需的全部关键技能。 一旦新员工在实际工作中出现问题， 管理者往往将问题归结于态度不认真。 避免该问题的一个方法就是给员工详细的工作清单， 清楚确定你希望员工所做的事情。 同时要求培训人员提

4、供培训内容表格， 以核查是否遗漏了关键的要点， 并且在培训完毕后对员工进行考查，确定其掌握了所要求的全部技能。员工是否知道为什么要这样做？成年人往往具有自己成熟的世界观和价值观， 这时候你要求他做某件事情时， 必须对为什么要这样做给出回答。 否则， 员工会认为你所说的事情不重要， 或者你自身都不懂。如此这般，你怎么能奢求员工把工作做得尽善尽美呢？是否存在员工无法控制的障碍？“是什么原因导致绩效不佳？”在回答这个问题之前， 应该先考虑是否存在员工无法控制的障碍， 包括自然环境、 没有到位的预期工作支援等等。 如果答案是肯定的， 必 须加以消除，或者帮助员工来解决问题，这样，员工的表现将会得到 改

5、观。员工是否觉得你的方法行不通？当员工同意进入公司为你效劳时， 他 其实表示的是愿意按照你所提出的方式来从事工作。 之前提到过，新 员工往往已经具有成熟的世界观和价值观，而对于他们来说，由于不完全了解工作内容，从而产生“你的方 法可能行不通”的想法就不足为奇了。因此，在分派工作时，除了告 诉员工“为什么要这样做”，还必须让员工相信你的方法是行得通的。 如果你的做法曾经成功过，那就给员工做详细的说明。否则就告诉员 工，他们只要按照你所说的去做就行了，一切后果由你来负责。员工是否觉得自己的方法更好？每个人由于背景、 看问题的角度 不同，对同一个问题的解决方法会产生不同的看法。 因此，在管理者 分派

6、工作时，必须询问是否存在不同的意见，了解员工是否觉得有更 好的方法，并予以考虑。一旦确定了方法，你必须认真地说服他们加 以采纳。员工是否认为有更重要的事情？有时候员工没有做其应该去做的事情，仅仅是因为他认为有更重要的事情需要做。 如果因此导致绩 效不佳，管理者只要向员工解释清楚事情的优先次序， 绩效就会改善。员工是否按要求工作却受到了惩罚，不做却得了奖励？如果某位 员工很好地完成了一项困难且枯燥无味的工作， 那么，管理者会在以 后将此类的工作都交给他，而那些表现差劲的员工却会分配到很轻松 的工作。管理者倾向于把能力强、表现好的员工留在身边，以协助自己做事，而把升迁机会给那些表现差，甚至是管理者

7、想甩掉的员工 这些都是按要求完成任务却受到惩罚， 不做却得了奖励的例子。 这样的后果是导致某些表现良好的员工绩效下降。 只要改变管理方式， 此类不良绩效即会得到改善。3、衡量是否值得投入精力在有充分的资料可以证明不良绩效存在的情况下， 管理者必须考虑： “这个不良绩效值得我投入时间和精力去解决吗？”很多管理者抱怨自己时间不够用， 而其实他们投入了太多的时间在不重要的事情上。由于绩效差距总会发生，小到一点闪失，大到危机，因此，管理者必须把时间和精力花费在纠正重大的差距上。4、面谈前环境的选择关于纠正行动的讨论不同于非正式闲聊， 因此必须保证面谈是处于良好的环境当中： 在安静的地方进行， 时间不要

8、定在周五或者是快下班的时候； 不要选择餐厅作为面谈地点， 不管该餐厅环境多么优雅，它存在太多的引起员工分心的事情； 最好不要有第三人在场， 如果不可避免的话， 尽量把注意力集中在被面谈者身上； 保证整个面谈过程的完整性， 避免中途被打断， 即要在面谈开始之前做好其它事宜的安排。5、正式开展面谈指出现有绩效与期望绩效之间的差别， 确认问题的存在。 通过将员工现在所做的与被期望所做的事情进行比较， 可以很快地确定为什 么他的绩效是有问题的。 这就要求管理者必须确定员工知道他要做些 什么以及如何做，即你对他的期望是什么。这个过程是要员工同意问题的存在，而不是管理者以一个专家的身份告诉他出了什么问题。

9、如果员工此时只是唯唯诺诺地答应“是"，这并不代表他就同意自己的 行为出了问题，可能只是想早点结束令人不快的面谈。 为了确定员工 是否在思考你所提出的问题，你可以问他：“既然你同意了这是一个问题，你能告诉我这是什么样的一个问题吗？”明确指出个人绩效的负面影响。这个过程可以帮助员工意识到自 己行为的负面结果，有助于他理解改善现有情形的必要性。 不良绩效 的负面影响包括两类，一是员工表现不好对周围的人、事物的影响， 例如，无法满足别人的需求；额外的工作量或开销、损失或伤害；顾 客的抱怨；老板的责骂等；二是不良绩效对员工自己的影响，例如， 重要工作改交其他员工去做；被分派到较不受欢迎的工作、

10、开除或降 职；无法升迁等。认识到这些负面影响有利于于员工进一步承认问题 的存在。商讨解决方法。管理者必须具体描述需要哪些行为上的改变来影 响结果，并首先询问员工自己的观点。让员工自己清晰认识到问题的 存在，并提出解决方法，是对他的认可，也会增加他执行该方法的动 力。如果员工由于知识经验方面的缘故， 无法提供解决方法，管理者 就必须加以提供。最好是采用开放式提问，一步一步地引导员工说出 你想要提出的解决方法。往往在这个过程中会产生很多的想法，因此，管理者必须和员工针对每种想法进行商讨， 确定其可行性， 最后从中敲定最好的一或几项作为最终方案。 管理者切忌在一开始就 以权威的方式将解决方法强压给员

11、工，因为这样很难得到员工的支持。确定解决方法的实施。通过前面的行动，其实管理者已经和员工 订立了一个“契约”，员工承诺按照所商定的方法改善绩效。因此， 为保证方案的实施，管理者和员工必须确定如何做， 何时做，也就是 订立一个双方都同意的行动计划。该行动计划可以为员工提供很好的 起点和可以遵循的步骤，并可作为今后进行监督的标准。将面谈做记录，面谈双方各一份。管理者必须依据事实和细节， 把讨论过程做好文档并保存下来， 面谈双方各一份，这样可以提高绩 效改进的效果。如果没有归档，管理者的纠正行动的影响可能会减弱 或被忘记。文档记录的细节可以引起员工的注意，消除他以忽略、忘 记为借口或逃避事实的机会。

12、表达对员工改善现状的信心。对于大部分人来说，得知自己绩效 不佳是一件很痛苦的事情。不良绩效会降低自尊，而激励有助于恢复 信心。如果没有一定程度的自信，多数人很难成功地改变行为。因此， 管理者应表达对员工改善现状的信心，鼓励就是莫大的激励。实施监督，确认执行。管理者经常在花大力气完成绩效面谈后， 却没有监督员工是否做到约定的行为，结果是员工并没有实践诺言。 其实，员工在一开始的时候的确有所改变，但由于管理者没有监督，因此没有人知道改变的发生，改变没有得到增强。这样的话，员 工会重试先前不当的行为，绩效面谈则没有带来预期的效果。只要管理者做好监督， 对员工正确的行为当场给予肯定， 就能给予员工实施

13、 纠正行动的强有力的动力。 案例回放 某公司，成立于 20世纪 50年代初，目前公司有员工 1000人左右。 总公司本身没有业务部门， 只设一些职能部门； 总公司下有若干子公司，分别从事不同的业务。绩效考评工作是公司重点投入的一项工作， 公司的高层领导非常重视。 人事部具体负责绩效考评制度的制定和实施。 人事部在原有的考评制度基础上制定出了中层干部考评办法 。在每年年底正式进行考评之前， 人事部又出台当年的具体考评方案， 以使考评达到可操作化程度。公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考评小组。 考评的方式和程序通常包括被考评者填写述职报告、 在自己单位内召开全体员工大会进行述职、民意测评（范

14、围涵盖全体员工） 、向科级干部甚至全体员工征求意见（访谈） 、考评小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总经理的意见后报公司总经理。考评的内容主要包含 3 个方面： 被考评单位的经营管理情况， 包括该单位的财务情况、 经营情况、 管理目标的实现等方面； 被考评者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。 具体的考评细目侧重于经营指标的完成、 政治思想品德， 对于能力的定义则比较抽象。 各业务部门 （子公司） 都在年初与总公司对于自己部门的任务指标进行了讨价还价的过程。对中层干部的考评完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。 尽管考评的方案中明确说考评与人事的升迁、 工资的升降等方面挂钩， 但最后的结果总是不了了之， 没有任何下文。对于一般员工的考评则由各部门的领导掌握。 子公司的领导对于下属业务人员的考评通常是从经营指标的完成情况来进行的； 对于非业务人员的考