黄维德教授《人力资源管理》课件

1、黄维德黄维德 教授教授 博导博导 上海交大上海交大MBA特聘教授特聘教授 华东理工大学商学院人力资源研究中心主任华东理工大学商学院人力资源研究中心主任上海市劳动与保障学会副会长、人力资源专业委员会主任上海市劳动与保障学会副会长、人力资源专业委员会主任上海市公共行政与人力资源研究所客座研究员上海市公共行政与人力资源研究所客座研究员上海市人才研究会常务理事、学术委员会委员上海市人才研究会常务理事、学术委员会委员上海市妇女学会常务理事上海市妇女学会常务理事中国女性人才研究会理事中国女性人才研究会理事 第一讲：人力资源概述第一讲：人力资源概述人力资源的特点 人力资源的主动性人力资源的主动性 人力资源的

2、时效性人力资源的时效性 人力资源的可再生性人力资源的可再生性知识员工的特征知识员工的特征知识员工是知识员工是 “掌握和运用符号与概念、利用知识掌握和运用符号与概念、利用知识或信息工作的人。或信息工作的人。”知识员工的特点：知识员工的特点：v 主要从事创造性的劳动主要从事创造性的劳动 v 工作过程不易监督和控制、绩效不易考核与评价工作过程不易监督和控制、绩效不易考核与评价v 较高的流动性较高的流动性v较高的独立性和自主性较高的独立性和自主性v具有实现自我价值的强烈愿望具有实现自我价值的强烈愿望v尊重知识、蔑视权威尊重知识、蔑视权威不断变化的员工和员工期望不断变化的员工和员工期望员工变化员工变化

3、技术员工短缺技术员工短缺 员工多样化员工多样化 员工素质要求变化员工素质要求变化 独生子女员工独生子女员工员工期望变化员工期望变化 职业期望职业期望 薪酬期望薪酬期望 人际关系期望人际关系期望 工作条件期望工作条件期望 人力资源管理是组织针对人的人力资源管理是组织针对人的职能性工作，包括员工的招聘选拔、职能性工作，包括员工的招聘选拔、配置使用、培训开发、薪酬激励等配置使用、培训开发、薪酬激励等一系列活动。一系列活动。传统的人事管理与现代人力资源管理的比较传统的人事管理与现代人力资源管理的比较传统的人事管理传统的人事管理现代人力资源管理现代人力资源管理对 员对 员工 的工 的态态 度度1. 员工

4、是被动的2. 员 工仅仅 是企 业的生产要素3. 企业管理员工1.员工是主动的2.员工是企业发展的宝贵资源3.企业与员工互相匹配，共同发展管 理管 理目目 标标服务于员工，支持员工，提高员工的工作效率和对企业的忠诚度提 高 员 工 的 总 体 素质，培养员工的核心人才。直接形成企业的核心竞争力，提高企业的总体优势管 理管 理战略战略1. 将企业文化灌输入员工头脑2. 使员工理解并较好的执行企业任务方针与政策1. 将企业文化与企 业战略融入员工的 自觉行为2. 让员工帮助企业 实现经营战略人力人力资源管理资源管理员工培训员工培训工作分析工作分析(工作描述、工作描述、工作说明书工作说明书)激励与薪

5、激励与薪酬、福利酬、福利人力资源人力资源战略与人力战略与人力资源计划资源计划绩效评估绩效评估员工职业员工职业生涯发展生涯发展与组织发展与组织发展沟通沟通员工招聘员工招聘与配置与配置 吸引、保留、激励、开发企业所需人力资源吸引、保留、激励、开发企业所需人力资源 获取、开发、调控、整合、激励、获取、开发、调控、整合、激励、 识人识人(Perception)、 选人选人(Pick)、 用人用人(Placement)、 育人育人(Professional)、 留人留人(Preservation)三、谁来管理人力资源？三、谁来管理人力资源？怎么管理企业？怎么管理企业？ 管理大师如是说： * 与别人共事与

6、别人共事 * 通过别人来完通过别人来完 成工作成工作 企业家如是说：企业家如是说： * 小公司做事小公司做事 大公司做人大公司做人 * 办公司就是办公司就是 “办人办人” HRHR管理工作的分工管理工作的分工HRHR专业人员专业人员 建立建立HRHR管理程序管理程序 开发或选择开发或选择HRHR管理管理 的方法的方法 监控或评价监控或评价HRHR实践实践 在涉及在涉及HRMHRM的事物上的事物上 劝告或协助经理们劝告或协助经理们一线经理一线经理 贯彻贯彻HRHR管理的实践管理的实践 面试、培训、绩面试、培训、绩效评估、薪酬确定、效评估、薪酬确定、奖惩、事故调查、解奖惩、事故调查、解决投诉等。决

7、投诉等。 为为HRHR专业人员提供专业人员提供 必要的投入必要的投入传统与新型组织模式的比较传统与新型组织模式的比较 传统模式传统模式组织的特征维度组织的特征维度新型模式新型模式行政层系式行政层系式自给自足性自给自足性就业稳定就业稳定人人一样人人一样成分单一成分单一由个人完成由个人完成成本成本利润利润资金资金董事会董事会尽力而为尽力而为专断性的专断性的职位与资历职位与资历组织形式组织形式结构特点结构特点员工的期望员工的期望员工特点员工特点员工构成员工构成工作性质工作性质优势的依据优势的依据重点导向重点导向资源依靠资源依靠统治统治/影响力影响力质量要求质量要求领导风格领导风格奖酬基础奖酬基础网络

8、系统式网络系统式相互依存性相互依存性个人成长个人成长各具特点各具特点高度多样化高度多样化由群体完成由群体完成时间时间用户用户信息信息各种利害相关户各种利害相关户无妥协余地无妥协余地鼓励性的鼓励性的技能与市场价值技能与市场价值2121世纪世纪HRMHRM的的1010个新特点个新特点 重视高科技的作用重视高科技的作用 构建更有效的构建更有效的HRMHRM体系体系 采用更灵活的采用更灵活的HRHR政策政策 加强人际合作与交往加强人际合作与交往 组建学习型组织组建学习型组织 实行有效的薪酬和福利规划实行有效的薪酬和福利规划 重视员工职业生涯的发展重视员工职业生涯的发展 卓越有效的领导卓越有效的领导 创

9、立良好的组织文化创立良好的组织文化 发挥发挥HRHR专家的作用专家的作用第二讲：第二讲： 人力资源管理的任务人力资源管理的任务一、识人：一、识人： 个性个性 价值观价值观 个性和影响个性的因素个性和影响个性的因素z 个性（个性（PersonalityPersonality） 个性是个人的一组相对稳定的特征。个性是个人的一组相对稳定的特征。 这些特征决定个人的反应方式和与他人的这些特征决定个人的反应方式和与他人的 交往方式，决定着个人的种种行为表现交往方式，决定着个人的种种行为表现。z 影响个性的因素影响个性的因素 遗传遗传 社会环境社会环境 情景情景工作情境下的主要个性特征工作情境下的主要个性

10、特征责任心因素责任心因素人际关系因素人际关系因素情绪稳定因素情绪稳定因素思维因素思维因素动机因素：如上进心、成就欲、独立性、冒险动机因素：如上进心、成就欲、独立性、冒险性、竞争性、自信、果断性、竞争性、自信、果断领导特征因素领导特征因素道德评价因素道德评价因素适合内向性格的人的职业适合内向性格的人的职业 适合外向性格的人的职业适合外向性格的人的职业 自然科学家自然科学家 管理人员管理人员 技术人员技术人员 监督人员监督人员 艺术家艺术家 律师律师 会计师会计师 政治家政治家一般事务性工作一般事务性工作 教师教师 速记员速记员 推销员推销员打字员打字员 警察警察程序设计者程序设计者 记者记者性格

11、与职业的关系性格与职业的关系五维度模型（五维度模型（Big FiveBig Five） 外倾型（外倾型（extraversionextraversion）: : 描述一个人善于社交、善于言谈、武断自信方面的个性维度。描述一个人善于社交、善于言谈、武断自信方面的个性维度。 随和性（随和性（agreeablenessagreeableness）：）： 描述一个人随和、合作且信任方面的维度。描述一个人随和、合作且信任方面的维度。 责任心（责任心（conscientiousness):conscientiousness): 描述一个人的责任感、可靠性、持久性、成就倾向方面的个描述一个人的责任感、可靠性

12、、持久性、成就倾向方面的个 性维度。性维度。 情绪稳定性（情绪稳定性（emotional stability):emotional stability): 描述一个人平和、热情、安全（积极方面）及紧张、焦虑、描述一个人平和、热情、安全（积极方面）及紧张、焦虑、 失望和不安全（消极方面）的个性维度。失望和不安全（消极方面）的个性维度。 经验的开放性（经验的开放性（openess to experience):openess to experience): 描述一个人幻想、聪慧及艺术的敏感性方面的个性维度。描述一个人幻想、聪慧及艺术的敏感性方面的个性维度。价值观 价值观的定义价值观的定义 价值观是

13、人的基本信念，是人在衡量价值观是人的基本信念，是人在衡量行为与目标时的判断、选择、参照标准。行为与目标时的判断、选择、参照标准。 价值观的重要性价值观的重要性 1 1）价值观是员工态度和动机的基础。）价值观是员工态度和动机的基础。 2 2）价值观影响着人们的知觉、判断和）价值观影响着人们的知觉、判断和 行为。行为。二、选人：二、选人：选人的原则选人的原则 因岗设人因岗设人 适人适位适人适位 公平竞争公平竞争 任人唯贤任人唯贤 良好的社会影良好的社会影响响7 7 W W 方法方法 WHOWHO： 招聘的对象是谁？招聘的对象是谁？ WHYWHY： 为什么要招聘？为什么要招聘？ WHATWHAT：

14、招聘来干什么？招聘来干什么？ WHENWHEN： 什么时候招聘？什么时候招聘？ WHEREWHERE： 到哪里去招聘？到哪里去招聘？ HOWHOW： 怎样去招聘？怎样去招聘？ HOW MUCHHOW MUCH： 招聘预算是多少？招聘预算是多少？测测 试试 心理测试心理测试 智力测试智力测试 个性测试个性测试 特殊能力测试特殊能力测试 知识技能测试知识技能测试 综合知识测试综合知识测试 专业知识测试专业知识测试 辅助技能测试辅助技能测试 操作测试操作测试 情景模拟情景模拟 公文处理公文处理 角色扮演角色扮演 活动设计活动设计价值观测试价值观测试面 试 结构型面试结构型面试 非结构型面试非结构型面

15、试 单独面试单独面试 集体面试集体面试 答辩会答辩会与工作经历有关的问题与工作经历有关的问题： 1 1请简单介绍一下你的工作经历。请简单介绍一下你的工作经历。 2 2你认为自己具备什么样的技能和能力能你认为自己具备什么样的技能和能力能 够把这项工作做好？举例说明。够把这项工作做好？举例说明。 3 3在你目前的工作中你与服务对象之间是什在你目前的工作中你与服务对象之间是什 么类型的联系？联系很多吗？么类型的联系？联系很多吗？ 4 4你喜欢目前的工作吗？为什么想换工作你喜欢目前的工作吗？为什么想换工作 ？你应聘这一职位的原因是什么？你应聘这一职位的原因是什么？拟定有效的面试问题拟定有效的面试问题与

16、教育程度及所受培训有关的问题：与教育程度及所受培训有关的问题： 1 1谈一谈你所接受的正规教育以及你所谈一谈你所接受的正规教育以及你所 接受的任何与从事该工作有关的培训。接受的任何与从事该工作有关的培训。 2 2你最喜欢的学习方式是怎样的？你最喜欢的学习方式是怎样的？ 3 3能否描述一下你曾经教别人做某事的经能否描述一下你曾经教别人做某事的经 历，你是怎么教的？历，你是怎么教的？拟定有效的面试问题拟定有效的面试问题与工作有关的与工作有关的 个人品质、风格、态度、价值观方面的问题：个人品质、风格、态度、价值观方面的问题： 1 1描述一下你的工作方法。换句话说，你喜欢监督描述一下你的工作方法。换句

17、话说，你喜欢监督 多一些还是少一些？你喜欢独立一个人工作还是多一些还是少一些？你喜欢独立一个人工作还是 在团队中工作？你喜欢在一段时间内只完成一件在团队中工作？你喜欢在一段时间内只完成一件 事，还是同时做几件事？事，还是同时做几件事？ 2 2你认为你现在的上司会如何评价你的工作及工作态？你认为你现在的上司会如何评价你的工作及工作态？ 3 3为什么你认为你喜欢并能胜任这一工作？为什么你认为你喜欢并能胜任这一工作？ 4 4描述一下你在工作中曾遇到的一个困难，你是如描述一下你在工作中曾遇到的一个困难，你是如 何克服它的？何克服它的？ 5 5你对盗版计算机软件有何看法？你认为这是否合你对盗版计算机软件

18、有何看法？你认为这是否合 法？为什么？法？为什么？ 拟定有效的面试问题拟定有效的面试问题拟定有效的面试问题拟定有效的面试问题其他问题：其他问题： 1 1对于该工作的职责和绩效期望，你有对于该工作的职责和绩效期望，你有 什么问题吗？什么问题吗？ 2 2你能否给我提供你能否给我提供3 3位职业证明人？位职业证明人？ 3. 3. 如果你被录用，什么时候可以开始上班？如果你被录用，什么时候可以开始上班？关键岗位接班人计划及其作用关键岗位接班人计划及其作用定义定义 关键岗位接班人计划是帮助组织选择和发展合适的员关键岗位接班人计划是帮助组织选择和发展合适的员 工，并通过有计划的人力资源管理方法，使得关键岗

19、位产工，并通过有计划的人力资源管理方法，使得关键岗位产 生空缺时有合适的员工得以胜任替代，并满足组织长期发生空缺时有合适的员工得以胜任替代，并满足组织长期发 展的关键人力资源需求的过程。展的关键人力资源需求的过程。关键岗位接班人计划的作用关键岗位接班人计划的作用 创造组织内部人力资源的持续供给，减少关键岗位人创造组织内部人力资源的持续供给，减少关键岗位人 才流失才流失 为组织内部高工作表现和高发展潜力的员工创造职业发为组织内部高工作表现和高发展潜力的员工创造职业发 展的机会，并且赋予其活力和激情。展的机会，并且赋予其活力和激情。 提升关键岗位员工的经验和能力，为组织的整体新能力提升关键岗位员工

20、的经验和能力，为组织的整体新能力 奠定基础，为组织实现长期发展目标做准备奠定基础，为组织实现长期发展目标做准备 使进入关键岗位接班人计划的员工，更好将个人的成长使进入关键岗位接班人计划的员工，更好将个人的成长 目标同组织的发展目标联系起来，自主长期地为组织做目标同组织的发展目标联系起来，自主长期地为组织做 出业绩和贡献。出业绩和贡献。关键岗位和接班人的选择关键岗位和接班人的选择 关键岗位的确定关键岗位的确定 岗位评估：可由知识技能、解决问题和责任岗位评估：可由知识技能、解决问题和责任范围这三大核心要素组成范围这三大核心要素组成接班人的选择接班人的选择 业绩表现（业绩表现（ Performanc

21、e） 发展潜力发展潜力 ( Potential ) 个人发展个人发展 ( People Development ) 三、用人：三、用人：用人的三个要素用人的三个要素 胜任胜任 激励激励 防止工作倦怠防止工作倦怠（1）胜任：用人的基础）胜任：用人的基础6 胜任特征是能将某一职位上表现优秀的胜任特征是能将某一职位上表现优秀的 员工与表现一般的员工区分开来的个体员工与表现一般的员工区分开来的个体 特征特征6 胜任特征的五个层面：胜任特征的五个层面： 知识知识 技能技能 自我概念自我概念 特质特质 动机动机胜任力的洋葱模型胜任力的洋葱模型个个 性性动动 机机社会角色社会角色自我形象自我形象 知知 识识

22、 技技 能能易于培养和评价易于培养和评价难以培养评价难以培养评价 价值观价值观（ 2）激励：用人的艺术）激励：用人的艺术激激 励励 的的 过过 程程未满未满足的足的需要需要紧张紧张驱力驱力寻求寻求行为行为满足满足需要需要紧张紧张降低降低马斯洛需要层马斯洛需要层次理论次理论总的因素总的因素组织中的具体因素组织中的具体因素1.成长成长2.成就成就3.提升提升1.被认可被认可2.地位地位3.自爱自爱4.尊重尊重1.友爱友爱2.钟爱钟爱3.友谊友谊1.安全安全2.有保障有保障3.富裕富裕4.稳定稳定1.空气空气2.食品食品3.住房住房4.性生活性生活1.具有挑战性的工作具有挑战性的工作2.创造力创造力

23、3.在组织中获得晋升在组织中获得晋升4.工作中有成就感工作中有成就感1.职务职务2.可变薪酬可变薪酬3.获得同伴获得同伴/上司的认可上司的认可4.职责职责1.管理人员的素质管理人员的素质2.和谐和工作团队和谐和工作团队3.同事的友谊同事的友谊1.安全的工作环境安全的工作环境2.福利待遇福利待遇3.薪金的增加薪金的增加4.就业的保障就业的保障1.冷、暖空调冷、暖空调2.基本薪水基本薪水3.工作条件工作条件需要的层次需要的层次自我实现自我实现自我、地位自我、地位和尊严和尊严社会的社会的安全和有保障安全和有保障生理上的生理上的上上升升的的顺顺序序基基本本的的复复杂杂的的期期 望望 理理 论论1.努力

24、绩效关系努力绩效关系: 个人认为一定努力会带来一个人认为一定努力会带来一定绩效的可能性。定绩效的可能性。2.绩效奖励关系：绩效奖励关系： 个人相信一定水平的绩效会个人相信一定水平的绩效会带来所希望的奖励结果的程度。带来所希望的奖励结果的程度。3.奖励个人目标关系：奖励个人目标关系： 组织奖励满足个人目组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在的奖励对个人的标或需要的程度以及这些潜在的奖励对个人的吸引力。吸引力。个体努力个体努力个体绩效个体绩效个体目标个体目标组织奖励组织奖励312公平理论公平理论收获收获投入投入收获收获投入投入工作难易与刺激水平的选择工作难易与刺激水平的选择 约克约克道德逊定

25、律道德逊定律 约克和道德逊发现工作效率与应激水平约克和道德逊发现工作效率与应激水平之间存在着一定的关系。之间存在着一定的关系。 实验结果表明，最容易的任务在较高水实验结果表明，最容易的任务在较高水平的激起状态下完成得最好；中等难度平的激起状态下完成得最好；中等难度的任务在中等水平的激起状态下完成得的任务在中等水平的激起状态下完成得最好；容易的工作应该保持较高的激起最好；容易的工作应该保持较高的激起水平。水平。美国心理学家阿特金森的实验美国心理学家阿特金森的实验 实验方法实验方法: 实验中要求学生在规定时间内实验中要求学生在规定时间内 解决尽量多的数学题解决尽量多的数学题 在一个实验中奖金额为在

26、一个实验中奖金额为1. 25美美 元元, 另一个实验为另一个实验为2. 5美元美元实验结果实验结果： 在低奖金实验中，高成就动机在低奖金实验中，高成就动机 者比低成就动机者完成得好；者比低成就动机者完成得好； 在高奖金实验中，高成就需要在高奖金实验中，高成就需要 者的成就保持不变，低成就者者的成就保持不变，低成就者 的成绩提高。的成绩提高。激激 励励 的的 五五 要要 素素 需要要素给什么？需要要素给什么？ 时机要素何时给？时机要素何时给？ 绩效要素怎样给？绩效要素怎样给？ 可达要素能拿吗？可达要素能拿吗？ 强度要素给多少？强度要素给多少？（3）防止工作倦怠：用人的常理）防止工作倦怠：用人的常

27、理员工倦怠员工倦怠 Maslash ：工作倦怠三维度：工作倦怠三维度情绪耗竭：情绪耗竭：个体资源消耗殆尽，丧失精力及个体资源消耗殆尽，丧失精力及感觉身心疲惫的现象，乃至无法应对工作的感觉身心疲惫的现象，乃至无法应对工作的需要。需要。非人性化：非人性化：以不带感情、冷漠的方式与态度以不带感情、冷漠的方式与态度回应周围人际。在工作中，对工作对象与同回应周围人际。在工作中，对工作对象与同事逐渐产生负面的、愤世嫉俗的或冷漠的态事逐渐产生负面的、愤世嫉俗的或冷漠的态度，严重时会暴躁、易怒。度，严重时会暴躁、易怒。低成就感：低成就感：对过去及现在的成就满足感低，对过去及现在的成就满足感低，个人未来在工作上

28、继续努力的期望低。个人未来在工作上继续努力的期望低。工作倦怠的影响因素工作倦怠的影响因素工作量工作量角色冲突与角色模糊角色冲突与角色模糊支持和资源支持和资源信息和控制感信息和控制感公平感公平感工作中的人际情绪压力工作中的人际情绪压力个体特征因素个体特征因素工作倦怠的后果工作倦怠的后果个人的精神和生理层面个人的精神和生理层面 精神包括自尊心的下降、沮丧情绪、易精神包括自尊心的下降、沮丧情绪、易怒、无助感以及焦虑等；生理包括疲劳、失怒、无助感以及焦虑等；生理包括疲劳、失眠、头疼等眠、头疼等 。 人际关系层面人际关系层面 工作倦怠会导致个体减少自己与顾客、同工作倦怠会导致个体减少自己与顾客、同事的交

29、往，恶化人际关系。事的交往，恶化人际关系。组织层面组织层面 导致员工工作满意度降低，对顾客以及自导致员工工作满意度降低，对顾客以及自己的工作产生消极的态度；影响员工的组织己的工作产生消极的态度；影响员工的组织承诺、绩效和离职率等。承诺、绩效和离职率等。 四、育人：四、育人：育人的两个要素育人的两个要素职业生涯发展职业生涯发展培训培训职业锚职业锚 职业锚（职业锚（career anchor） 是指当一个人作出职业是指当一个人作出职业选择时，基于他的探索所确定选择时，基于他的探索所确定的职业取向或长期职业定位的职业取向或长期职业定位职业锚的类型职业锚的类型 管理型锚位：管理型锚位： 基于责任与挑战

30、基于责任与挑战 技术技术-职能型锚位：职能型锚位： 基于专长与任务基于专长与任务 安全安全-稳定型锚位：稳定型锚位： 基于依赖与家庭基于依赖与家庭 创造型锚位：创造型锚位： 基于尝试与风险基于尝试与风险 自主自主-独立型锚位：独立型锚位： 基于自主与兴趣基于自主与兴趣成为成熟员工的时期。员工在这一时期里，已经脱离了成为成熟员工的时期。员工在这一时期里，已经脱离了“学员学员”的角色，成为组织的长久性成员，开始为组织作出漫的角色，成为组织的长久性成员，开始为组织作出漫长的贡献。员工会成为某个领域的专家，也会出现纵向和横长的贡献。员工会成为某个领域的专家，也会出现纵向和横向的组织内部流动。向的组织内

31、部流动。临近退休，谋求稳定，并为退休临近退休，谋求稳定，并为退休后的生涯作打算。后的生涯作打算。职业生涯管理过程职业生涯管理过程自自我我评评估估实实际际检检验验目目标标设设置置行行动动规规划划 自我评估指雇员通过各自我评估指雇员通过各种信息来确定自己的职业兴种信息来确定自己的职业兴趣、价值观、性格、和行为趣、价值观、性格、和行为倾向的过程。倾向的过程。如何进行自我评估？如何进行自我评估？ 强势分析强势分析 现有的能力与潜力所在现有的能力与潜力所在 弱势分析弱势分析 性格、经验、经历等方面的弱点性格、经验、经历等方面的弱点 环境分析环境分析 社会发展、职业市场、行业状况、组织社会发展、职业市场、

32、行业状况、组织 外部环境等外部环境等 组织分析组织分析 组织战略规划、组织文化、组织制度、组织战略规划、组织文化、组织制度、 机会与薪酬等机会与薪酬等 人际关系分析人际关系分析A 正确的角色定位与正确的角色定位与 发展取向发展取向A 优质的人际关系网络优质的人际关系网络A 良好的上下级合作良好的上下级合作A 处理危机和把握机会处理危机和把握机会 的能力的能力 实际检验指雇员从组织实际检验指雇员从组织获得信息、了解组织如何获得信息、了解组织如何评价其技能和知识、以及评价其技能和知识、以及他们该怎样适应组织的计他们该怎样适应组织的计划。划。 指雇员形成长短期职业生指雇员形成长短期职业生涯目标的过程

33、。这些目标通涯目标的过程。这些目标通常与理想的职位、技能的运常与理想的职位、技能的运用水平、工作安排、技能的用水平、工作安排、技能的获取相关。获取相关。 经济目标经济目标 职务目标职务目标 能力目标能力目标 价值目标价值目标 行动规划指雇员为达行动规划指雇员为达到长短期职业生涯目标到长短期职业生涯目标应采取的措施。应采取的措施。设计员工职涯管理系统的要素设计员工职涯管理系统的要素 根据组织的发展与经营需要根据组织的发展与经营需要 员工与经理参与系统的开发员工与经理参与系统的开发 鼓励员工积极参与职业生涯管理活动鼓励员工积极参与职业生涯管理活动 运用连续性的评估来改善该系统运用连续性的评估来改善

34、该系统 提供员工发展所需要的信息提供员工发展所需要的信息 高层管理者的支持高层管理者的支持 职业生涯管理系统要与人力资源管理的职业生涯管理系统要与人力资源管理的 其他环节相联系其他环节相联系（2）员工开发培训）员工开发培训 技术能力技术能力培训培训创新决策创新决策 能力培训能力培训人际关系人际关系能力培训能力培训员工培训框架员工培训框架技术能力的培训技术能力的培训人际关系能力的培训人际关系能力的培训创新决策能力培训创新决策能力培训1. 专业技术专业技术2. 辅助技能辅助技能3. 优化工作方法优化工作方法4. 安全生产安全生产5. 质量控制质量控制1. 工作态度工作态度2. 团队精神团队精神3.

35、 组织发展组织发展4. 工作关系工作关系5. 冲突处理冲突处理6. 激励与压力激励与压力7. 法律政策法律政策1. 职业生涯职业生涯2. 管理知识技能管理知识技能3. 洞察力洞察力4. 战略决策与管理战略决策与管理5. 解决问题的能力解决问题的能力6. 技术创新与制度创技术创新与制度创新新7. 资源开发资源开发五、五、 留人：留人：留人的途径留人的途径薪酬留人薪酬留人文化留人文化留人事业留人事业留人感情留人感情留人环境留人环境留人Meyer和和Allen：组织承诺三维度：组织承诺三维度情感承诺情感承诺(affective commitment)，指个体在指个体在情感上认同和卷入一个特定组织的总

36、强度情感上认同和卷入一个特定组织的总强度继续承诺继续承诺(continuance commitment)，指个体指个体由于害怕失去在组织长期积累起来的各种利由于害怕失去在组织长期积累起来的各种利益而不得不选择继续留在该组织的承诺益而不得不选择继续留在该组织的承诺规范承诺规范承诺(normative commitment)，指个体出指个体出于责任或义务而感到应该留在组织的承诺于责任或义务而感到应该留在组织的承诺 第三讲：员工的绩效与薪酬第三讲：员工的绩效与薪酬一、绩效评估一、绩效评估工作表现考核工作表现考核行政措施行政措施 奖励奖励 提升提升 免职免职 降职降薪降职降薪 解雇解雇开发培养措施开发

37、培养措施 确定长处确定长处 确定在哪方面提高确定在哪方面提高 开发计划开发计划 指导和确定职业方向指导和确定职业方向 实施计划实施计划人力资源计划人力资源计划预算预算工作分析与工作分析与员工招聘员工招聘激励、奖惩激励、奖惩薪酬薪酬人事决策与人事决策与调整调整人力资源人力资源培训培训绩效评估绩效评估绩效评估与人力资源管理的其他环节绩效评估与人力资源管理的其他环节 传统人事考核和现代绩效评估的特点比较传统人事考核和现代绩效评估的特点比较 比较内容比较内容 传统人事考核传统人事考核 现代考核评估现代考核评估 目的目的 1 总结过去经验教总结过去经验教 训，不重视未来训，不重视未来 的改进。的改进。

38、2 考核是为了对上考核是为了对上 级有所交代，注级有所交代，注 重形式。重形式。 3 完成人事工作。完成人事工作。 1 总结过去经验教训，重点在于总结过去经验教训，重点在于 提出未来的改进思路和方法。提出未来的改进思路和方法。 2 评估是为了完善组织的人力评估是为了完善组织的人力 资资源管理，注重内容。源管理，注重内容。 3 形成员工对组织的归属感，提形成员工对组织的归属感，提 高员工满意度。高员工满意度。 方法方法 1 主观描述。主观描述。 2 单向评定。单向评定。 3 独立的考核。独立的考核。 1 制定绩效标准，记录绩效，评制定绩效标准，记录绩效，评 估绩效。估绩效。 2 双向沟通。双向沟

39、通。 3 作为人力资源管理系统中的作为人力资源管理系统中的 连连续性的考核。续性的考核。 员工的权利员工的权利1 员工不能了解考核结果。员工不能了解考核结果。2 员工不能提出要求。员工不能提出要求。3 员工没有提出问题，解释员工没有提出问题，解释 问题的机会。问题的机会。1 员工有权了解考核结果。员工有权了解考核结果。2 要求员工提出建议，充分要求员工提出建议，充分 了解员工的要求。了解员工的要求。3 让员工提出问题，并允许让员工提出问题，并允许 充分解释。充分解释。上级主管的上级主管的地位地位1 居高临下，一言堂。居高临下，一言堂。2 主管掌握整个考核过程。主管掌握整个考核过程。1 平等沟通

40、，互相交流。平等沟通，互相交流。2 员工参与整个评估活动。员工参与整个评估活动。结果结果1 不了解员工的想法和要不了解员工的想法和要 求。求。2 没有获得建议。没有获得建议。3 下达未来的工作任务。下达未来的工作任务。4 员工无所收获。员工无所收获。5 组织无实质性改进。组织无实质性改进。1 了解员工的想法和要求。了解员工的想法和要求。2 获得员工对组织发展的意获得员工对组织发展的意 见、建议和创新观念。见、建议和创新观念。3 共同制定未来的工作目共同制定未来的工作目 标。标。4 员工增强自信心和满意员工增强自信心和满意 感，获得发展的机会。感，获得发展的机会。5 组织增强了凝聚力，提高组织增

41、强了凝聚力，提高 了效率。了效率。接上页2.2.绩效评估的程序绩效评估的程序（ 1）绩效评估的准备工作）绩效评估的准备工作 制定绩效评估的计划。确定在什么时候进行绩效评估，绩效制定绩效评估的计划。确定在什么时候进行绩效评估，绩效 评估的参与者和范围，绩效评估的目的和期望达到的结果，评估的参与者和范围，绩效评估的目的和期望达到的结果，绩效所需要的各种资源、绩效评估打算采取的方法等等。绩效所需要的各种资源、绩效评估打算采取的方法等等。 确定绩效评估人员。确定负责绩效评估的班子及其成员，聘确定绩效评估人员。确定负责绩效评估的班子及其成员，聘 请绩效评估专家。或者委托有关咨询服务机构从事员工绩效请绩效

42、评估专家。或者委托有关咨询服务机构从事员工绩效 评估工作，等等。评估工作，等等。 准备绩效评估的条件。准备绩效评估的工具，如：软件、表准备绩效评估的条件。准备绩效评估的工具，如：软件、表 格、文件等等。还要准备绩效评估所需的其他条件，如面谈格、文件等等。还要准备绩效评估所需的其他条件，如面谈 的场所、的场所、 陈设物、开会的会场，等等。陈设物、开会的会场，等等。 公布绩效评估的信息。让企业与员工就绩效评估问题在思想公布绩效评估的信息。让企业与员工就绩效评估问题在思想 上达成共识，使被评估者有充分的思想准备，积极参与绩效上达成共识，使被评估者有充分的思想准备，积极参与绩效 评估。评估。S M A

43、 R T S M A R T 原原 则则Specific:Specific: 目标要清晰明确目标要清晰明确MeasurableMeasurable：目标要可量化目标要可量化AttainableAttainable：目标具挑战性、具可达性目标具挑战性、具可达性RelevantRelevant： 目标要综合组织与个人目标要综合组织与个人Time-TableTime-Table：目标要有时间限定目标要有时间限定 （2 2）确定绩效标准）确定绩效标准 （3）绩效评估）绩效评估 * 员工自我评估员工自我评估 由员工本人对照自己的绩效标准进由员工本人对照自己的绩效标准进 行自我评估、填写述职表、写出自行自

44、我评估、填写述职表、写出自 我评估小结我评估小结 * 评估者对被评估者进行评估评估者对被评估者进行评估 听取被评估者的上司、听取被评估者的上司、 同事、下属同事、下属 以及客户意见的基础上形成评估意以及客户意见的基础上形成评估意 见，采取表格的形式，如各类考核见，采取表格的形式，如各类考核 表、鉴定表等。表、鉴定表等。（4）绩效评估反馈）绩效评估反馈 * 绩效评估意见认可绩效评估意见认可 * 绩效评估面谈绩效评估面谈（5）绩效评估审核）绩效评估审核 * 审核评估者审核评估者 * 审核评估程序审核评估程序 * 审核评估方法审核评估方法 * 审核评估文件审核评估文件 * 审核评估结果审核评估结果3

45、. 绩效评估的准确性绩效评估的准确性（1）效度和信度）效度和信度 效度效度评估的准确程度。包括绩效因素、等评估的准确程度。包括绩效因素、等级、分数、权数等技术因素，也包括绩效评估级、分数、权数等技术因素，也包括绩效评估依据的计划、工作分析文件等内容因素依据的计划、工作分析文件等内容因素 信度信度评估的稳定和一致程度。如同一岗位评估的稳定和一致程度。如同一岗位一定时期内标准的一致性；不同评估者对同一一定时期内标准的一致性；不同评估者对同一被评估者的绩效标准的一致性。被评估者的绩效标准的一致性。 1、环境因素、环境因素 2、绩效标准因素、绩效标准因素 3、评估者的因素、评估者的因素 4、被评估者的

46、因素、被评估者的因素（2）绩效评估的误差）绩效评估的误差4. 绩效评估的方法绩效评估的方法 （1）排）排 列列 法法 用于人数不多，工种较单一的员工用于人数不多，工种较单一的员工 先列出评估因素先列出评估因素 在每一评估项下，列入最优与在每一评估项下，列入最优与 最差、次优与次差最差、次优与次差直至排直至排 完。完。排排列列评评估估表表评评估估的的因因素素：工工作作的的质质量量评评估估的的因因素素：工工作作数数量量序序号号员员工工姓姓名名序序号号员员工工姓姓名名1.2.3.4.5.11.12.13.14.15.1.2.3.4.5.11.12.13.14.15. （2） 对比法对比法* 将每一评

47、估因素项下的每一位评估将每一评估因素项下的每一位评估 者与他人一一对比，好于记为者与他人一一对比，好于记为“+” ，不好记为，不好记为“-”。* 用于人数不多的场合用于人数不多的场合 对对 比比 评评 估估 表表ABCDEA+-B-C-+D+-+E+-评评估估结结 果果中中优优 秀秀差差差差中中（3）强）强 制制 分分 类类 法法 强制分类法是将员工绩效分成若干个强制分类法是将员工绩效分成若干个 等级。每一等级强制规定一个百分比，等级。每一等级强制规定一个百分比， 视员工的总体工作绩效将他们分别归视员工的总体工作绩效将他们分别归 类类 强制分类法可用于评估对象较多的评强制分类法可用于评估对象较

48、多的评 估工作估工作强强制制分分类类评评估估表表等等级级优优（10%） 良良（50%） 中中(40%) 较较差差(20%)最最差差(10%)员员工工姓姓名名XXXXXX.XXXXXX. . . . . . .（4）量）量 表表 评评 估估 法法 量表评估法是根据设计的等级评估量量表评估法是根据设计的等级评估量 表来对被评估者进行评估的方法表来对被评估者进行评估的方法 无论被评估者的人数是多还是少，这无论被评估者的人数是多还是少，这 种方法都适用种方法都适用 这种方法评估的定性定量考核全面，这种方法评估的定性定量考核全面， 故多为各类企业单位所选用故多为各类企业单位所选用员员工工绩绩效效评评估估

49、表表员员工工姓姓名名 职职务务 评评估估日日期期工工作作部部门门 工工号号 评评估估人人 评评估估因因素素评评估估因因素素最最差差：1分分差差：2分分中中：3分分良良：4分分优优：5分分工工作作质质量量工工作作数数量量工工作作纪纪律律设设备备维维护护和和物物耗耗创创新新意意识识与与行行为为评评估估意意见见： 评评估估人人签签名名： 人人力力资资源源部部员员工工签签名名： 门门审审核核意意见见：员员工工意意见见： 负负责责人人签签名名：最最差差：不不能能完完成成任任务务差差：勉勉强强完完成成任任务务中中：基基本本完完成成任任务务良良：完完成成任任务务较较好好优优：完完成成任任务务特特别别杰杰出出绩效记分表绩效记分表姓名姓名 部门部门 单位单位 职别职别员工评估者员工评估者 评估者与被评估者的关系评估者与被评估者的关系绩效因素绩效因素评分评分得分得分备注备注工作质量工作质量杰出杰出 优优 良良 中中 差差10 8 7 6 5 4工作数量工作数量10 8 7 6 5 4工作实绩工作实绩创新创新10 8 7 6 5 4纪律性纪律性杰出杰出 优优 良良 中中 差差5 4 3 2 1 0责任性责任性5 4 3 2 1 0合作性合作性5 4 3 2 1 0工作态度工作态度积极性积极性5 4 3 2 1 0知识技能知识技能杰出杰出 优优 良良 中中 差差9 7 5 3 1 0