成就出色主管的七项基本技能

1、1课程大纲 指导主管如何做好各项管理工作 教会主管如何赢得下属员工的拥戴和上级领导的赏识 介绍主管应该具备的基本素质和各项管理技能 更快更好地提高企业竞争力 主管的自我认知和应该具备的素质 对企业文化的识别与对团队的启动和管理 主管在工作中必须掌握的七大技巧2自我认知（一）新任主管常犯的六个错误： 1、试图立即使用他们的权威 2、试图自己控制每一件事 3、试图改变部门中的每件事 4、偏袒老朋友 5、试图表现出“我还是我” 6、过于注意上级要求，而忽略员工的需求3自我认知（二）主管需要问上级的七个问题：1、您如何定义本部门的主要任务？2、您认为我应该优先考虑哪些问题？3、您想从我这里得到什么信息

2、？4、您什么时候要这些信息？5、我们工作中最主要的时间限制有哪些？6、您对本部门目前的表现是否满意？7、有哪些方面需要提高？4自我认知（三）了解上级对主管的十点要求：1、理解上级 2、执行工作3、准确汇报 4、积极协作5、及时化解 6、鼓舞士气7、全面了解 8、善于培训9、用心栽培 10、勇于承担5自我认知（四）公平待人对人尊重发挥所长理解苦衷6主管的基础工作1、是一个规划者2、是一个运营者3、是一个沟通者 向上 计划 总结 建议等 横向 业务进度 配合方式 工作项目 向下 职能 流程 标准 目标 建议等7应该具备的素质1、过人的忍耐力2、坚强的意志3、善于抓住机会4、冒险精神5、豁达大度6、

3、充满自信7、富有责任感8、坦诚率真9、观感敏锐8如何做一名出色的主管组织好自己角色认知时间管理自我认知组织好员工目标管理绩效管理人员管理团队管理计划管理在职辅导解决问题授权绩效评估激励沟通员工职业生涯规划建立有效工作网络9主管最需扮演的三大角色( (一) ) 信息沟通角色： 及时将上级指令传达到下级,变为员工的行动。 迅速将市场信息及员工情况反馈到上级,以供上级决策用。 横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作,并与市场发生联络。10主管最需扮演的三大角色( (二) )人际关系角色 在上级面前是被领导者,完成上级指令,在下级面前是领导者,下达指令并对结果负责。 在同级面前,协作者的角色。

4、 在顾客面前是公司形象的代表,代表公司履行各项职责。11主管最需扮演的三大角色( (三) )决策者角色 将上级下达任务转化为部门目标,并有效解决目标实施中的问题. 帮助解决员工目标实施中遇到的问题. 要善于发现将来的问题,并将问题转化为机会,作为制定规划的依据.12角色的六大变化1、从做业务到做管理2、从野牛型到雁群型3、从个性化到组织化4、从守成到变革5、从指挥到授权6、从个人目标到团队目标13主管的三大能力1 1、专业能力: :2 2、决策能力: :3 3、沟通能力: :14主管工作现状调查 喜欢抓业务工作 责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务 事无巨细，不善于授权 虽有工作目标，但缺乏目

5、标控制 不善于、不习惯做计划 救火现象普遍 未经过系统的管理技能培训 不善于建立有效的工作网络、工作团队 认为对人的管理是人事部门的事 不善于培训、发展激励等人员管理工作15未来角色转换1、专才 通才2、 依靠努力 依靠团队建立工作网络， 利用他人的手去实现组织目标。3、善做具体业务工作 做管理、领导工 作,反之花较少的时间做具体业务工作。4、对技术性强的职业 对管理职业有认同感。16工作风格与自我管理1、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人的工作风格，力求最大的工作绩效。2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作。 创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。3、主管

6、了解员工的工作风格，便于工作安排，把合适的人放到合适岗位。4、便于柜组人员组合搭配、优化。17工作关系的建立老板老板个人个人顾客顾客同样部门同样同样部门同样级别的同事级别的同事不同部门的不同部门的不同级别的同事不同级别的同事下属下属供应商供应商我们每个人在工作中主要有6 6种人际关系需要我们考虑18授权授权是主管走向成功的分身术管理是通过他人完成工作的艺术19担心下属做不好自己做比较快担心授权后自己扮演的角色降低担心下属做的比自己好担心授权后无法掌握工作进行的状况20授权的原则职责和权力相符授权要完整授权要有层次给予适当的协助员工参与授权避免逆授权授权要有控制21授权的意义提高员工的主观能动性

7、本人生产力可得到延伸员工可得到发展机会对员工的激励和信任可提高员工的责任心可达到优势互补可使柜组气氛和谐22授权中存在的问题（一）简单放权1、一放就乱，严重失控2、自作主张3、多考虑本部门利益4、政出多门，无统一战略5、对公司战略执行无积极性6、无行为规范23授权中存在的问题（二）直接控制1、一统即死，效率不高2、员工无积极性，被动执行3、上有政策，下有对策4、主管自身忙得团团转5、一人决策风险系数加大6、难以准确把握市场24可以授权的工作 日常工作及需要专业技术型工作 收集事实与数据 某些特定领域中的决定 监管某项工作时 自身准备报告时25不可授权的工作 下达目标 人事问题（如激励、保持士气

8、） 解决部门间的冲突 发展及培养部下 任务的最终职责 维护纪律和制度26授权的流程下达目标选择授权对象督导检查下达授权结果评估员工工作NO27授权过程中的要点（一）任务指标: 说明任务内容、细节、完成期限及所需资源。 说明你所期望的成果。 允许员工自行决定如何完成这项任务的方法。 确定员工已了解任务要求。28授权过程中的要点（二）进度监督： 在员工进行任务中，不做任何干涉。 如果你同意员工所设定的成果目标，则应鼓励员工按照他们自己的方法去进行任务。 保持警觉，留意可能出错的迹象，但应能容忍一些轻微的错误。 随时准备提供给员工建议及鼓励。 鼓励非正式的讨论。 与工作细节保持距离。29授权过程中的

9、要点（三） 任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。如果是，应给予适当的赞赏，肯定他们的努力。如果未能达成预期成果，则应检讨。 你应确使每一个有关的成员都能从经验中学到教训。千万不要在你的上级、同事及众人面前责备你的员工。30授权时应该注意的问题将不好 的工作授权给员工员工有责无权授权控制不当授权速度太快喜欢用自己的观点去引导员工喜欢事必躬亲避免对员工的工作过程进行批评31冲突管理技巧 冲突无处不在，在部门管理中，能否妥善地处理员工冲突，是检验一个主管能力和水平的重要标志。冲突产生的原因：1、出现不公平的现象2、对同一问题认识的偏颇3、员工地位的变化4、员工之间萌发不信任感5、柜组变革中产生的问

10、题32旧同事的刁难原因： 原来是“难兄难弟”，此时你“雀飞枝头变凤凰”，心里有点酸！ 曾经是竞争对手，现在成了你的下级，“心中不甘啊！” “我天生抗上，你升迁了，就要和你划清界限，不想沾你的光。” 你应该用什么策略对待？33吊儿郎当的“老油条”情况： 大错不犯，小错不断； “我朝中有人！” 工作上有点绝招； 反正赚钱不多，升迁无望，随他去吧。对策： 先礼后兵； 调离； 让他离开。34不合作的不合作的“刺儿头刺儿头” “刺儿头”：个性鲜明、桀骜不驯、难以掌控、喜欢按照自己的方式行事，不顾团队合作。 对策：1、以其人之道还治其人之身：2、感化收服、使之心服口服（恕人之心、容人之量、用人之长、敬人之

11、礼）35解决冲突的原则1、以目标是否一致作为解决问题的出发点2、请来最能解决问题的人3、自己要保持冷静4、保持客观公正5、最好顾及双方的利益36相关测试 1、新任主管可能犯的六大错误？ 2、主管的三大能力3、授权的原则？ 4、不可授权的工作？37如何做一名出色的主管组织好自己角色认知时间管理自我认知组织好员工目标管理绩效管理人员管理团队管理计划管理在职辅导解决问题授权绩效评估激励沟通员工职业生涯规划建立有效工作网络38工作风格与自我管理1、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人的工作风格，力求最大的工作绩效。2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作。 创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。3、主管了解员工的工作风格，便于工作安排，把合适的人放到合适岗位。4、便于柜组人员组合搭配、优化。39工作关系的建立老板老板个人个人顾客顾客同样部门同样同样部门同样级别的同事级别的同事不同部门的不同部门的不同级别的同事不同级别的同事下属下属供应商供应商我们每个人在工作中主要有6 6种人际关系需要我们考虑40可以授权的工作 日常工作及需要专业技术型工作 收集事实与数据 某些特定领域中的决