解读矩阵管理功与过

1、解读矩阵管理功与过hc360慧聪网2004-02-05 08:51:06    今年夏天，高层人事震荡在甲骨文和微软相继上演。甲骨文中国不复存在，总经理胡柏林去意已决；而唐装大使陈永正“空降”微软，一悬念迭起     跨国公司大中国区和中国区的较量由来已久，通常跨国公司都设有大中国区，下辖中国内地、香港和台湾三个地区性公司，而内地市场的快速崛起，其表现和和潜力已远非港台地区所能相比。在跨国公司的全球版图中，中国区在全球矩阵中的位置日渐举足轻重。而一帝虎视眈眈的大中国区为了证明自己存在的价值，不可避免地要插手中国区的

2、业务。     6月1日，甲骨文中国公司被划分为华北地区、华东和华西地区以及华南和香港地区三个地区，这三个地区都将直接汇报给甲骨文大中国区，甲骨文大中国区和中国区也正式合二为一，甲骨文中国区事实上已不复存在。在这场管理矩阵切换中，胡柏林的管辖范围缩小至华北地区，“胡的离职只是时间问题，”业内人士分析这场权力争夺和人事理替实在是在所难免。     一半是海水，一半是火焰。甲骨文中国成为矩阵变革中一粒出局的棋子，微软中国却已跨过楚河、汉界，拓展新的疆土。原摩托罗拉总裁陈永正空降微软，出任全球副总裁、

3、大中华区CEO，彻底扭转了微软中国在全球矩阵中的“势”。大中华区从原亚太区独立出来，与新亚太区和日本区并列，与总部减少了沟通环节。微软中国公司与与微软美国、日本、德国等其他六家子公司平起平坐，定期向微软总部进行汇报。     甲骨文中国、微软中国的人事震荡已经超越了矩阵变革本身，公司政治只是跨国公司全球矩阵网的一个缩影。矩阵之困依然每天都在继续 困境一：星星之火可以燎原    2003年10月15日这一天晚上，深夜三点，新A集团华东区总经理林晓分别给华东区的财务部经理王平和人力资源部经理徐敏打了

4、一个电话。在电话里，林晓什么实质内容都没有说，只说了一句“明天早上7点来我的办公室谈一件重要的事情。”这两个电话让王平和徐敏在剩下的几个小时里没有合眼。总经理这种反常的举动让他们闻到了一种“山雨欲来风满楼”的昧道。他们几乎在同一时刻想到了集团总部的财务总监和人力资源总监在几天前各自给他们打的电话，在电话里，两位集团总监都有意无意地透露出以后可能他们要直接向自己报告的信息。难道一直在员工中间传说的“削藩”已经开始了？ 前奏    作为一家民营高科技IT企业，新A集团在不到十年的时间内迅速成长为行业内的老大，在自己所属的软件领域占据了国内70%的市

5、场。公司每年的营业额接近5个亿，员工2000人，在中国以及美国和加拿大开设了12家分公司，分为华北、华东、华南、华西和华外五大区，每个区域设总经理，每家分公司也设总经理。分公司总经理向区域总经理汇报，区域总经理直接对集团总裁负责。每个区域分公司职能部门成员各自向自己公司的老板汇报。5个区域总经理和总裁胡刚以及董事长陈强是公司的创业元老，其中有3个区域总经理和陈强是大学同学，有两个是研究生同学；胡刚是从第一批创业员工中提拔起来的总裁，陈强的股份最大，约占70%，其余不等。由于在企业成长的过程中，先有分公司，后有大区划分，最后才在2002年底象征性地完善了集团各项功能，正式建立了集团总部。集团的人

6、力资源总监和市场总监等职能部门的负责人从一些颇有业绩为公司奋战多年的元老级员工申选拔任命。在集团各职能部门总监的倡议下，集团为了统一整个公司制度，形成统一的企业文化，最大效率地调配资源，逐渐将诸侯各自为政的分权局面收归总部，在2003年初经集团总部秘密筹划后准备在集团推行“矩阵式管理”。     第二天清晨，不到7点，王平和徐敏已经站在了林晓办公室的门前。王平和徐敏都是林晓开辟上海市场时第一次招聘的干将，几年下来，与林晓的关系非比寻常。另外几位干将林晓派他们到自己主管的分公司任总经理去了，在身边的就他们两位。没等多久，林晓准时来到办公室，将新买

7、的奔驰车的钥匙“啪”的一声扔到自己的老板桌上。     “总部的矩阵管理计划草案昨天已经正式发给我们12个分公司的头了。让我们提意见，在月底将意见反馈给总部。你们说怎么办？”林晓点上了一根烟，眼睛直瞅着他们两个。    几乎与此同时，处在北京集团总部的财务总监林凤和人力资源总监丁明也都用相同的眼光盯着总裁胡刚。丁明是矩阵管理计划草案的主要制定者和最强有力的推动者之一。丁明拿着矩阵管理草案文件对胡刚说：“集团发展到现在，整个公司没有一套成型的企业文化，到下边的分公司走一趟，到处都是分公司员工的抱怨。他们说，

8、新A集团实际上是天大地大没有分公司总经理的权力大。每个分公司都有自己的一套文化和制度。而这套文化和制度本身就是分公司总经理性格和处世方式的体现。集团的人力资源部成立快1年了，许多的制度和政策根本推行不下去，分公司的人力资源部经理根本就不听我的。总部设计的招聘流程、培训体系，他们一概不用。整个分公司的绩效考核说到底是分公司的总经理一个人说了算。这样下去，管理混乱不说，公司的业务顶多维持在现有水平，很难再往前发展。你看像IBM、HP这样的外企，哪家不是采用矩阵式管理。没有监督的权力不仅产生腐败，而且这种权力会让企业不能正常地发展。”     看到王

9、平和徐敏都不说话，林晓狠狠地吸了一口烟：“王平要听林凤的，徐敏要昕丁明的。根据这份草案，你们受我和他们两个人领导，但你们的薪酬和考核最终由他们来定，说什么可以参考我的意见，这不是扯淡吗？老子拼死拚活建立起来的江山，凭什么让他们这一个方案就给要了去。他们分明是在夺老子的权。”     在北京集团总部，胡刚听完丁明的话，点了点头。“但是不能操之过急呀，老弟。”胡刚是和区域总经理捆在一起奋斗使新A集团成长起来的人，他太了解这些人的个性。每个人都有创业的激情，每个人在业务方面也都是绝顶的聪明。“自己养大的儿子，到后来要给儿媳，当婆婆的没有不难受的。所以

10、，婆婆和儿媳的矛盾在企业里是屡见不鲜的。当初他们投票让我做总裁，将陈强架出管理层之外，就是害怕自己的权力会因为陈强权力太大而影响到他们的利益。过，既然集团成立了，将管理体制规范化，这是新A一定要走的道路。否则在这样残酷的市场竞争下，新A岌岌可危。所以，矩阵管理你们可以去摘，但是，遇事要慎重。”     胡刚其实从当上新A集团总裁的第一天起就从内心深处觉得矩阵式管理是新A未来必走的一条路，所以，当丁明他们几个在集团总部职能部门的总监提出这个想法的时候，他打心眼里是支持的。新A是做软件出身，不同的客户有不同的软件构成。但针对不同客户开发软件产品的人

11、员在每个分公司都是听命于当地的总经理，不仅不利于企业的发展，而且现在已经开始产生亲兄弟共抢一个客户的事情。比如针对医院开发的软件产品，上海公司的医院部已经开始和北京公司医院部进行竞争了，毕竟每个公司的财务都是独立核算，分公司总经理都不愿意放弃自己的利益，但这样势必会影响到整个企业的利益。胡刚早就想在集团内成立医院部和政府部等几个部门，每个部门设立总监，12个分公司针对医院和政府的研发人员统一由集团部门总监招聘、培训和绩效考核，进行纵向管理，同时针对不同区域特点结合横向管理，避免内部恶意竞争，使集团利益最大化。但是，分公司总经理各立一个山头，针对业务利润的这一块人员，不好动。胡刚也想借着丁明针对

12、人力资源部的改革投石问路，看曹看分公司的反馈如何再做下一步举动。 较量    那一天，新A集团华东区总经理林晓和财务部经理王平以及人力资源部经理徐敏三人在办公室谈了上午之后，最后得出的结论是：为了配合总部矩阵管理的实行，王平和徐敏暂时调换工作，新的人力资源部经理和财务部经理由总部来选拔，之后，两位经理将按照矩阵管理的推行方案直接向总部汇报。于是，丁明在接到华东区的人事变动消息后不久，专门从北京来到上海，首先招聘华东区的人力资源经理。     凭借新A集团在业内的影响，招聘广告刊登不久，便收到了许

13、多简历。丁明从众多求职者当中，初步选定了几位有外企工作经验且HR专业知识丰富的候选人。根据矩阵管理方案的规定，分公司HR经理的人选由集团HR总监提名，最终参考分公司总经理的意见由HR总监来定。于是，在最终面试的时候，丁明把林晓请到了面试现场。丁明觉得眼前这个名字叫做毛顿的女孩很适合这份工作，但是当他在问完毛顿最后一个问题转过头来征询林晓的意见时，林晓的回答让他感到无所适从。林晓说：“你看着办吧。”表情是一脸的无所谓。     毛顿的试用期还没有满1个月，丁明的邮箱中就收到了毛顿的辞职信。毛顿在信里说，她根本就没有办法开展工作。员工们不愿意和她沟

14、通，总经理更是觉得她形同虚设。丁明在和毛顿充分沟通之后又和林晓进行了沟通，林晓的反馈是：毛顿根本就不懂软件，更不用说业务，却在一些软件技术方面是高手的员工面前指手画脚，员工们普遍对她很反感。几天之后，胡刚找到了丁明，“林晓已经向我反映，他说你给他们捆的HR经理和他们的员工根本没有共同语言，己经严重影响了他们的工作。看来，矩阵式管理在新A的推行要慢慢来。”听完胡刚的话，丁明懵在了那里。     三个月后，矩阵管理制度在新A集团的推行不了了之，各分公司依然各自为政，华东区人力资源经理和财务经理继续由徐敏和王平担当。只不过，根据林晓向集团提出的建议，

15、徐敏每月都要向丁明汇报一次工作，这样可以从专业上得到总部的指导。但有几个月，都是丁明主动打电话找到徐敏来了解情况。每次打电话，丁明都会提出自己一个疑问：“民营企业的错？矩阵管理的错？” 困境二：资源永远稀缺    彭剑最近比较烦，手机每月的通话账单成倍的增长，就连晚上回到家也没有办法静静地做一会自己的事情。去年的休假就没有过，本来打算今年和自己的太太出国休息一段时间，结婚5年，太太一直向往夏威夷的海滩，他也不知道许诺了多少次，但今年的休假计划看来又泡汤了。作为DDT公司新提拔起来的人力资源总监，为了让新增加的10家分公司的领导层和员工尽快适用D

16、DT的矩阵化管理，他每天大量的时间都花在了沟通和培训上。这一天晚上，因为一项政策的推行，彭剑不得不在家里给华东区的总经理王恒拨通了电话。     DDT公司是一家全球知名的物流运输公司，在同行业内占据全球近三分之一的市场份额。1998年进入中国成立了合资公司，总部设在北京，开始一年只有北京、上海、广州、深圳4个分公司。为了将业务辐射全国，从1998年到2003年，先后在中国省会城市以及大型城市开办了43家分公司，预计到2004年底，分公司的数量将达到57家。现在，DDT中国公司在中国分为三个区域：华北区、华南区、东南区，每个区域平均有十几家分公

17、司。从公司进入中国以来，公司所采取的管理方式就是沿用DDT全球公司通用的矩阵管理。职能部门的管辖权一插到底，分公司职能部门的负责人向区域职能部门的负责人汇报，区域职能部门的负责人则直接向集团职能部门的负责人汇报。但在横向上也要受当地区域总经理的领导和监督，最终工作的评估由两个老板完成。     接到彭剑电话的时候，王恒正在煮咖啡。最近又有几个分公司纳入到华东区的管理范围之内，权力大了的同时，事情也就多了。按照DDT中国公司矩阵管理的习惯，如果总部HR部门要在全公司推行一项政策，HR总监彭剑要先确认这项政策的重要程度，如果是跟各部门都有关系的大政

18、策，在实施之前，要先跟区域总经理以及分公司的总经理充分沟通，然后才能传达给各公司HR部门的相关人士。如果政策不大，只是在职能部门内小的计划或者安排，总部HR部门可以直接跟自己主管的分公司HR人士传达。同样，分公司职能部门在汇报的时候就有2个老板。所以，在时间和精力方面，分公司职能部门的员工就必须学会在工作当中对自己的资源进行合理的分配。同样，年终绩效考核，两个老板对一个员工的评价一定要达成共识。     当初，彭剑加入DDT中国公司人力资源部担任部门经理，在把矩阵管理照搬到中国公司的时候.彭剑参与了整个过程。首先，为了让矩阵管理的组织结构深入人

19、心，公司总部给分公司领导以及员工进行了大量的会议和培训。彭剑当时用了一个比喻：兵马未字，粮草在行。矩阵未动，洗脑先行。其次，给每个区域每位员工定位，使每位员工明确知道自己工作的关注点，公司内部分工要明确，每人该向谁负责规定得一清二楚。特别是员工的绩效考核，将各项考核指标通过平衡计分卡等客观的工具使考核客观化和数字化，减少人为主观的因素。     对于DDT这样飞速发展的公司来说，即使静止也是一个复杂的结构。所以到2004年管理50家分公司，对管理层的挑战是巨大的。为了适应公司发展速度快和业务变化快的特点，将新的品牌和产品带进中国，矩阵管理是目前

20、存在的最好的方式。但是矩阵管理要想做好，沟通成本会很高，管理成本相应会增加，所以网络系统要配合好。但彭剑一直以来所面临的困难是：资源永远是稀缺的。如何让职能部门管理的速度跟上业务发展的速度，使沟通高效和无障碍，彭剑一直在探索，可这似乎是一个无解的问题。矩阵功过  “没有就去借。”在美国项目管理专家韦尔斯博士眼里，矩阵的理念很简单：就是借用资源。你需要的时候就跑去借。用完了，就把他们送还回去。在矩阵这个不同管理元素构建的大网中，你可以尽情纵横驰骋，左右逢源。     矩阵式结构代表了围绕产品线组织资源及按职能划分组织资源二者之

21、间的一种平衡。最初是20世纪50年代在美国开始出现，60-70年代步入流行。而进入20世纪80年代后，矩阵也遭到很多非议。甚至有人说，矩阵是问题最多的管理体系。风水轮流转，在90年代后期特别是新世纪，矩阵又走上了复兴之路。跨国公司一直是成功实施矩阵的领头羊。矩阵管理给这些公司带来三个公认的最大好处：     第一是资源共享。在矩阵管理中，人力资源得到了更有效的利用。研究表明：一般用这种管理模式的企业能比传统企业少用20%的员工。     第二大好处，就是它能迅速解决问题，这点非常重要。在最短的时

22、间内调配人才，组成一个团队，把不同职能的人才集中在一起。     第三则是员工自己能有更多机会接触自己企业的不同部门。     IBM就是在“巨型多维矩阵”中跳舞的大象。以前IBM是典型的金字塔格局，单一按照区域、业务职能、客户、产品等元素来划分部门，大象对市场和客户的反应奇慢，就像科技博物馆里的恐龙。郭士纳临危授命，进行了矩阵变革，IBM形成了立体多维矩阵，既按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等；也按产品体系来划分不同的事业部，如服务器、软件等事业部；既按照银行、电信等行业划分客户，也有销售

23、、渠道等不同职能划分，每一位IBM员工都是双重身份；既是大中华区一员，又是某产品体系的成员，也可能按照其他标准划分在别的部门里。很明显，IBM的矩阵改造加强了横向连结，充分整合资源，提高反应速度。如今，弹性灵活的IBM不仅跳起了探弋，兴许哪天还会跳起迪斯科？的确，跳起舞来的大象不仅原地称王，还可以迅速切入服务市场等新领域。     如今，国内也有不少企业采用了矩阵管理。在本刊进行的矩阵管理小型调查中，20家企业中有9家企业采用了矩阵管理，其中有4家外企，2家民企，3家国企，另外没有实施矩阵管理或中途停止的有11家，大部分都是民企与国企。

24、0;    矩阵的确是一把双刃剑，在增强企业产品或项目的推广能力、市场渗透能力的同时，也存在很多不足。礼来是一家外资医药公司，矩阵管理在给公司带来控制良好、信息顺畅、管理透明等好处时，也使管理成本加大，多头汇报产生扯皮现象。神州数码的矩阵管理改变了分公司纯粹利润中心的角色，但人的管理环境复杂，沟通成本加大。广东北电在实施矩阵管理当中，由于业务跨度大，时空交错，业务与专业交叉，加大沟通难度。联想作为快速发展、管理规范的民营企业也认为矩阵存在职责不明确，考核复杂等难题。几家没有实施或中止矩阵管理的民企头疼的则是分公司权力太大，即使搭了矩阵的架子也很难唱矩阵的

25、戏。案例一中新集团的矩阵变革有始无终，案例二中的矩阵管理陷入资源与利益的失衡。     矩阵好搭戏难唱，究竟是矩阵这个台子搭得不够专业还是演员水准欠佳？ 你适合矩阵吗    矩阵组织形式在复杂/动态环境中较为有效，但并不是惟一的选择模式。企业是否应该实行矩阵式管理，应该依据下面三个条件加以判断：     ·产品线之间存在着共享资源的压力。该组织通常是中等规模，拥有中等数量的产品线。在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面，组织有很大压力。

26、如组织并不足够大，不能为每条产品线安排足够的技术支持，于是他们以兼职项目服务的形式被指派承担产品服务。     ·环境对两种或更多的重要产品存在要求。当环境一方JE要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线能快速做出变化时，就需要矩阵式结构的管理。例如对技术质量和产品快速更新的要求。这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。     ·组织所处的环境条件是复杂和不确定的，要求组织能迅速应变。频繁的外部变化和部门之间的

27、高度依存，要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。     矩阵更适合于以客户导向，流程性很强的电子、通讯、咨询、房地产等行业。假设一家公司选择的发展模式适合矩阵管理，那么何时引入矩阵管理呢？佐佑人力资源顾问公司总经理张志学认为这要看几个前提：一是要有信任和团队等基本理念；二是要有较好的管理基础；三是管理者和员工要有相当的职业何程度；四是职能人员要有足够的专业素养。新A集团推行矩阵管理不了了之，主要原因在于：首先是创业期公司并没有形成信任、团队和共享的理念和价值观，而权力、控制等观念占了主导，于是矩阵管理就成了削藩与反削藩的政治工具

28、，这是管理失败的最核心的问题。其次，总部刚刚成立，既缺乏令分支机构信服的能力，也缺乏管控分支机构的管理基础；一步到位引入矩阵管理，其结局不言而喻。再次，公司文化申人际关系复杂，人情味道十足，谈不上职业化；当涉及到矩阵管理的交叉点肘，当事人往往情大于理和法，势必造成管理的混乱。还有，就是职能人员的专业素养不足，难以驾驭管理方式转变引发的种种问题。对新A集团的创业者、高管团队来说，只有战略和价值观真正达成共识，才真正解得开矩阵管理的疙瘩。与新A相比，DDT公司则拥有较好的实施矩阵管理的条件：公司具有长期积累的理念和文化；具有国际化的管理基础；具有职业化的人员队伍；具有优秀的专业职能人员。而且，为有

29、效实施矩阵管理，公司做了大量的培训和充分的沟通工作。     由于业务发展迅速，国内最大的人力资源服务商前程无忧正在逐步推行矩阵管理。是否引入或何时引入矩阵管理模式，“关键是看业务与市场的发展”。     该公司总裁、战略管理专家甄荣辉用其猎头业务现身说法，无忧的猎头市场主要集中在北京、上海、广州等六大城市，客户一般是大的跨国公司，候选人层次比较高，不受地域限制，这样业务战略就应统一管，如果分别让所有地区的销售经理来管，分业绩就很麻烦。“业务战略应该是全国营还是区域管，这是推矩阵前该考虑的战略问

30、题。”在搭矩阵的台子时，要合理设置岗位，把握资源利益的平衡，责权利明确清楚，并在过程中不断进行优化。 先职能化后矩阵化。    北京外企太和顾问有限公司客户总监赵勇认为，这是实施矩阵的重要前提。科龙人力资源总监彭玉冰指出，矩阵管理内部沟通量会增大，企业为此所支付的管理成本也相应加大。如果职能部门决策水平很高，那么就可以克服这种缺点，反之，就会加大内部交易成本，严重的会由于决策不符合实际情况而使业务部门蒙受巨大损失，这也是许多企业之所以不敢采用矩阵管理模式的主要原因。因此，采用矩阵管理模式必须加强职能部门的专业素质和制定正确决策的能力。 

31、;另外，开放的企业文化也很重要。     “在中国，很多中国企业没有过矩阵管理这一关，矩阵管理必须上端用文化驱动，最下端才是利益驱动。”北京大学企业管理案例中心主任何志毅认为。矩阵管理的双向和交叉，需要企业文化保持开放性。部门之间的横向合作，高效优质的沟通才是顺利完成合作的基石。为保持沟通的明郎，公司员工需要在一个完全开放的空间下工作，创造出轻松、平等、尊重和相互信任的沟通氛围。很多民营企业矩阵难唱戏，往往是人际关系复杂，人治大于法治所造成的。对于案例中DDT公司存在沟通成本高的问题，张志学认为原因可能在于：中国传统文化对中国人做事的心理有很大

32、影响，中国人有官本位意识，习惯一元化领导而不是多头领导。 DDT在沟通上要考虑优化渠道和方式，既要加强信息网络建设，也要注意结合中国人的特点。赵勇指出，矩阵之间的沟通可以采取制度性或结构性措施，如召开定期沟通例会或结构性的设立一个负责协调的岗位，如专业的监督委员会，特别小组等，解决跨部门沟通问题，使部门围墙透明化。信息共事也是矩阵成功实施的重要硬件。     矩阵一度遭受冷遇就是因为双向指挥、沟通不畅，而发达的现代通信技术也为矩阵插上了E化的翅膀，成为企业组织结构变革的推进引擎。 MIS系统和OA等管理系统都可以有效支持矩阵

33、结构使沟通更加便捷、顺畅。前程无忧所有产品都是围绕HR来的，因此政策和信息共享非常重要，必须要有一个管理系统来支持，底线就是要建立一个“安全网”一一最关键的信息共享，比如CRM，这样才能保障最基本的沟通效率。“大家都能充分沟通，建立沟通文化当然是最好的目标，但肯定是有部门利益和冲突的，部门利益冲突不能完全靠他们自己去主动、自觉沟通。”甄荣辉认为矩阵管理中信息共享非常重要，作为管理者，必须保证有一个底线。 人在矩阵找准关键人    向两个老板汇报，难免会产生人际间的复杂困境。矩阵里的双向指挥与企业管理的“统一指挥”一直是难以回避的客观矛盾。人在矩

34、阵，左右逢源还是身不由己；一筹莫展还是杀出重围，这都取决于矩阵组织中的关键人。     这些关键人包括高层领导者、矩阵主管和员工。高层领导者的主要职责是维持职能经理和产品经理之间的权力平衡和重心。高层领导者也必须愿意进行决策委托，鼓励职能经理和产品经理直接接触，共同解决问题，这将有助于信息共享和协调。     矩阵主管的问题在于如何控制他们的下属，并能够合作和建设性地处理交叉职能冲突。由于下属接受两个主管同时领导，不自觉的员工会利用这个机会钻空子，造成主管对他的管理真空化。因此，职能和产品主管必

35、须一起工作，解决问题。职能主管主要解决下属的技术水平问题，而项目主管则具体管理下属在这个项目上的行为、工作结果和绩效。这些活动需要大量的时间、沟通、耐心以及共事技巧，这也是矩阵管理的一部分。     员工接受双重领导，经常会感到焦虑与压力。他的两个直接经理的命令经常会发生冲突。这时双重主管的员工必须具备主动沟通和双向负责能力，能够面对双重指令，分身有术。同时，员工们必须和他的两个主管保持良好关系，还应该显示出对这两个主管的双重忠诚。 明确游戏规则    关键人十分重要，前程无忧总裁甄荣辉认为组织还是应该尽量避免双重领导的存在。在矩阵管理的操作层面，往往与队伍发展有关，一项新业务刚起步时总部资源也不够多，新业务往往分散在每个地区，业务起步以后，需要更多专业化帮助和管理，这样就需要重新整合在一