一汽财务有限公司业务发展战略

1、一汽财务有限公司业务发展战略第一节财务公司概况一汽财务有限公司成立于1988年3月2日，位于长春市东风大街19号，企业类型为有限责任，是中国第一汽车（集团）公司内唯一一家非银行金融机构，主要为集团成员提供结算和信贷服务、为经销商提供买方信贷、为消费者提供消费信贷服务。公司实行董事会领导下的总经理负责制，董事长为集团公司总经理。公司设有后台支持层、前台经营层，后台支持层包括规划管理部、人力资源部、计划财务部、内审部、信息系统部，前台经营层包括汽车金融服务中心、证券部、营业部、资金交易部、客户服务部（后三者统一称为“集团金融服务中心”），另设有一个控股子公司保险经纪公司（刚营业）。现有员工74人，

2、具有研究生学历的员工7人，具有本科及本科以上学历的员工56人，占员工总数的76%，35岁以下员工47人，占员工总数的64%。公司成立之初名称为第一汽车工业财务公司，是中国人民银行第一批批准成立的7家财务公司之一，是集团公司内唯一一家非银行金融机构。注册资本金5000万元，员工只有7人，设有业务部和会计部两个部门，业务结构相对单一，总资产不足亿元。公司主要职能是为集团成员提供结算和信贷服务、为经销商提供买方信贷、消费信贷服务。1997年更名为一汽财务有限公司，经历届领导和全体员工的共同创业，不断发展壮大。2001年起步，2002年开始进入快速成长期，近三年得到迅速发展。截止2004年末,公司注册

3、资本金已达到7亿元，总资产为97亿元，累计实现利润总额达9亿多元。2004年当年实现主营业务收入2.5亿元，实现利润总额1.3亿元，利润总额比上年增长21%。下面对公司的金融产品做以简要介绍：2一、汽车金融业务一汽财务有限公司自1996年8月开展汽车金融服务业务以来，截至2005年1月，已累计为国内24个省（直辖市）近150家一汽品牌经销商，80多家一汽产品终极机构客户以及近25000名自然人融资约60亿元，促销一汽各品牌车辆5.4万辆，促进了一汽品牌的销售，同时积累了一定的业务经验。具体包括：1.终端消费者零售融资业务与一汽集团营销网络内的优秀经销商合作，为购买一汽集团各品牌汽车的自然人客户

4、提供消费信贷资金支持。2.经销商批售融资业务为符合条件的一汽各品牌经销商提供短期批量购车融资业务，支持经销商做大做强。3.终级机构客户买方信贷业务为符合条件的一汽各品牌终级机构客户（包括汽车出租公司、汽车租赁公司，大型运输公司以及其他机构客户）提供批量购车融资支持。二、集团金融业务自一汽财务有限公司成立之初即开办了集团金融服务，是为集团成员单位提供的传统金融业务。具体业务种类：1.融资服务（1）人民币额度借款成员单位与财务公司只需签订一个借款合同，在合同中约定总的借款额度和合同有效期。在有效期内，只要借款本金余额不超过与财务公司约定的借款总额度，成员单位就可以循环多次向财务公司借款和还款，随用

5、随借、随时偿3还。用款更加灵活，手续更加简便。使用财务公司人民币额度借款，可为成员单位带来诸多便利，提高资金使用效率，减低企业资金成本，减少利息支出，并提供快捷的融资渠道。（2）流动资金借款根据成员单位生产需求，财务公司可提供3年（含）内的流动资金贷款，用于正常生产经营周转或临时资金需要的本外币贷款。（3）固定资产借款固定资产贷款是指财务公司发放的，用于一汽集团成员单位的新建、扩建等固定资产投资项目的本外币贷款,期限一般不超过7年。（4）商业汇票贴现财务公司可办理具有真实商品交易的商业汇票贴现，具体包括银行承兑汇票贴现和商业承兑汇票贴现。商业汇票的期限最长不超过6个月。（5）保证业务财务公司的

6、保证业务包括非融资类保函业务及财务公司为成员单位的银行贷款提供担保的业务。非融资类保函种类包括：贸易、工程项下的投标保函、履约保函、预付款保函、质量及维修保函、一年期以内的付款保函及其他保函。2.理财服务（1）委托贷款委托贷款是指财务公司接受委托人委托，由委托人提供资金，根据委托人确定的贷款对象、用途、金额、期限、利率等条件代为发放、监督使用并协助收回的贷款。价格：财务公司仅收取委托贷款手续费，费率为0.1%，按年收取。同时定期对借款人经营情况作市场调研分析，为委托人提供增值性服务。（2）委托融资租赁委托融资租赁是指财务公司接受委托人委托，提供期限5年以内的设备融资租赁。（3）财务顾问财务公司

7、可利用自身在客户、网络、资金、信息、人才等方面的综合优势，根据成员单位的需求，帮助客户提供信息、提出建议、规避风险。为客户的投融资、资本运作、财务管理等活动提供咨询、分析和方案设计服务。一汽财务有限公司在上海证券交易所、深圳证券交易所均拥有和证券公司同样的债券交易席位和托管帐户，可以不通过证券公司进行债券买卖和债券回购业务，确保交易资金和债券的安全。一汽财务有限公司还培养了一支高素质的交易人员队伍，对金融市场和债券业务都有着较深入的研究。如果一汽集团成员单位有债券投资需求，财务公司可以代理进行债券投资业务，保证资金、债券安全和稳定的投资收益。三、资金运营业务1.结算业务营业部是一汽财务有限公司

8、直接面向客户服务的窗口,负责办理集团内部企业的人民币、外币存款业务；结算业务；各种基金业务；现金收、支业务；委托、代理业务；资信、鉴证业务；咨询业务。（1）存款业务：活期存款、定期存款、通知存款、协议存款、委托存款；（2）结算业务：同城结算、异地结算和国际结算；（3）委托、代理业务：受托协助企业策划结算资金管理方案；受托收款；受托付款；代理母公司对子公司实行结算资金的下拨与上收；（4）资信、鉴证业务：有关结算、资金划转方式与手段的咨询；2.资金交易通过短期资金交易业务，提高资金头寸的使用效率，增加收益。主要操作品种正回购、逆回购、资金拆借业务等。四、保险经纪业务吉林亿安保险经纪股份有限公司是2

9、004年经中国保险监督管理委员会批准设立的吉林省唯一一家专业性的保险经纪公司,是财务公司的控股子公司。此项业务是经纪人站在投保人角度，利用保险的专业知识，与保险公司谈判，为投保人获取最有利的条件。它能够整合集团保险资源，防止暗箱操作，降低投保成本，培养专业人才。它开辟了一条集团资产风险转移的绿色通道，也为消费信贷业务提供了保险服务支持，形成了新的利润增长点。业务范围具体有：1.为投保人拟定投保方案、选择保险人、办理投保手续2.协助被保险人或受益人进行索赔3.再保险经纪业务4.为委托人提供防灾、防损或风险评估、风险管理咨询服务5.中国保监会批准的其他业务第二节财务公司使命和目标一汽财务有限公司目

10、前坚持以“依托集团，服务集团”为宗旨，以“业务创新、稳健经营、注重效益、强化服务”为经营理念，不断强化金融服务功能，拓展金融服务领域，更新金融服务手段，提高金融服务水平，为一汽集团战略目标的实现提供金融支持。一汽财务有限公司具体目标有：一、基础管理建设1.品牌建设目标一汽集团目前拥有解放、红旗两个全国家喻户晓的品牌，价值分别为120亿人民币、160亿人民币。在未来十年内，“一汽金融”将成为一汽集团第三个最有价值的品牌，“一汽金融”将被塑造成国内知名的汽车金融服务品牌。2.财务目标2010年销售收入达到3.5亿，利润总额1.5亿。3.人力资源目标2010年一汽财务有限公司员工将由80名增加到15

11、0名，预计平均年龄28岁，本科以上学历的员工占员工总数的80%以上。为防止发生共振现象，专业结构由大到小的顺序是会计、金融、经济、管理、法律。二、业务规划汽车金融：依托集团的营销网络，建设一汽集团自己的汽车金融服务网络，利用汽车金融管理系统这个强大的业务处理平台，提升汽车金融的专业化能力,实现年促销车辆30万台。集团金融：苦练内功，成为解决集团难题的金融工具，降低集团资产损失。资金结算：借助网上银行系统，实现跨地域的实时结算，为集团资金集中管理提供有力支持，通过短期资金预测，提高资金的运作能力。保险经纪：先整合集团保险资源，培育人才，积累经验，再开展社会业务。条件成熟后，成立合资保险公司，与汽

12、车信贷形成特色金融服务优势。第二章财务公司环境分析第一节宏观环境分析一、政策法律环境分析国家2004年6月1日开始实施的汽车产业发展政策要求汽车企业重视建立品牌销售和服务体系，免除消费者的后顾之忧，有利于促进国内汽车企业集团做大做强，引导现有企业兼并重组，为创造更好的汽车消费和使用环境提出了指导性意见。国家2004年10月1日实施的缺陷汽车产品召回管理规定和2005年7月1日实施的乘用车燃料消耗量限值，对汽车提出了更高要求，技术要求的不断提升将淘汰能效低的产品和厂家。关税保护、非关税壁垒的降低，加剧了汽车市场的竞争；企业和政府的用车制度改革为汽车厂家提供了机遇。二、经济环境分析为防止通货膨胀的

13、发生，中央政府对宏观经济继续采取适度从紧的政策，2005年预计GDP增长调低至8%，中央政府更看重经济增长的质量和效益，强调走内涵式发展道路，以和谐发展，促进社会全面进步。目前我国人均GDP已超过1000美元，城市消费结构由发展型向享受型升级。2004年10月1日实施的汽车贷款管理办法将贷款人范围扩大，并对不同借款人规定了不同的贷款措施和风险管理要求；保险公司由于贷款购车履约险出险比率较高，抬高了门槛或基本不开办此险种；根据入世承诺，银监会将取消外资银行开办人民币业务的限制；国有银行不断完善法人治理结构，引入境外战略投资者，建立科学的经营管理体系；社会个人信用体系的建立和完善，对消费信贷业务将

14、起到加速作用。8三、社会文化环境分析随着消费者物质条件的提高，人们更加追求自由、解放、便捷的生活方式，购买车辆无疑将是提高生活品质的重要举措，旅游、接送家庭成员成为城市工薪阶层购车的主要直接动机。四、技术环境分析网络技术越来越成熟，越来越普及，网上结算、网上扣划、网上审批成为可能，这将缩短资金在途时间和业务审批时间，大大提高工作效率。业务的开展将超越地域限制，目前跨地域的经营模式将受到较大影响。第二节行业环境分析一、2006-2010年汽车市场趋势判断国内汽车生产企业2004年仍保持了20%的增长速度，前十位企业的集中度达到85%，前五位达到65%，可以说国内汽车市场依然保持着健康稳健发展的势

15、头。预计今后十年，仍可能以15%左右的高速增长，到2010年，国内汽车生产总量将从500万辆跃增到1000万辆（见图1）。有人认为，取消进口汽车关税，会造成进口汽车对国产汽车的冲击。然而，目前中国已经从180%的高关税平稳降到35%，在2005年内还要下降到25%，中国的汽车工业已经初步具备了承受能力。另外，国外汽车品牌不会轻易地直接从本土市场进军中国市场，因为在中国目前就有国外大型汽车集团设立的合资厂，他们也不愿看到自相残杀的局面。市场竞争的主要特征是出口成为重要的竞争手段之一，市场进一步细分，地域特征明显，市场竞争结果将取决于企业的综合体系能力。市场环境的主要特征是相关政策及法规对产业的影

16、响力度逐渐加强，国际大公司在华战略将从主流方面影响国内市场，国内的汽车消费市场将进一步成熟。2004-2006年是对中国企业全面入世后生存与发展能力的提前检验，竞争结果将对各厂商一段时期内市场地位产生重要影响，2006-2010年将是国内汽车行业重新划分势力范围的时间。二、汽车金融行业现状1.国外汽车金融服务状况汽车信贷最初是由汽车厂商的金融服务机构向经销商和用户提供分期付款开始的，第一家汽车金融服务机构是1919年成立的通用汽车票据承兑公司；1959年福特信贷公司成立；1967年克莱斯勒信贷公司成立；1963年日产信用保证公司成立；1964年五十铃销售金融公司成立；1988年丰田金融公司成立

17、。30年代德国大众汽车公司针对甲壳虫车的销售，推出购车储蓄计划，德国汽车金融服务业从此开始。目前发达国家汽车销售中50-70%通过融资实现，其中贷款占78%，融资租赁占22%；各国汽车信贷比例为：美国70-80%，日本50%，英国73%，德国和法国60%，西班牙80%。目前国外汽车厂商所属的金融公司在本国汽车信贷10市场中扮演主要角色：美国汽车厂商下的金融公司占业务总量的49%，银行占34%，信贷联盟占17%；日本的消费信贷主要靠信贩公司进行，占业务量56%，汽车厂商下的金融公司占20%，银行占13%。目前发达国家汽车厂商所属金融公司在汽车金融服务方面的收益已成为本汽车厂商的重要利润来源：20

18、02年美国福特信贷公司净收益12.3亿美元，占福特公司净收益总额的36%；2002年美国通用汽车票据承兑公司净收益19亿美元，占通用公司净收益总额的30%；2002年大众金融服务公司净收益3.6亿欧元，占大众公司净收益总额的25%。2.国内汽车金融服务现状我国汽车生产能力近年来一方面（特别是轿车）有了很大提高，另一方面，市场需求又相对不足，致使生产能力平均闲置率高达30%，这一状况和我国汽车市场的巨大容量很不相称。导致这一状况的原因很多，但缺乏相应的金融服务无疑是一个重要因素。汽车金融过去在我国基本是空白，虽然在20世纪80年代前，一些银行推出过汽车金融服务，但还是处于探索阶段，随后即被取消。

19、中国建设银行于1998年宣布恢复汽车金融服务业务，并在北京、上海、广州分行重开试点，率先同首批汽车贷款用户签定了协议，这标志着国有商业银行不得进入汽车消费信贷业务的禁令正式解除。同年，中国人民银行制定并出台了汽车消费信贷管理办法，才使汽车金融业务在中国大力发展起来。1998年全国金融机构发放汽车贷款仅4亿元，几年间飞速发展，到2002年就达到716亿元，2003年第一季度是1100亿元，2004年6月末汽车贷款余额1800亿元，由于国有商业银行个别分支机构违规操作汽车贷款，造成风险，保险公司退出履约险市场，汽车贷款出现萎缩。市场上开展此项业务的主要是一些商业银行和极易演变为汽车金融服务公司的汽

20、车制造集团建立的财务公司，目前国内汽车金融服务以银行为主，占全部汽车贷款95%，工行建行是投11入该项业务最多的商业银行，外资金融服务公司刚刚进入。汽车企业集团财务公司及其他金融机构比例很小，约占5%，从地区分布看，广东、北京、浙江、江苏等位于前列，业务规模较大。汽车金融服务及产品基本处于较低阶段，品种单一，银行业垄断了大多数金融资源，在服务对象和经营功能上基本完全雷同，具有专业金融特色的财务公司资产规模太小，还无法象国外汽车集团财务公司一样，成为汽车购买者提供金融服务的主要力量。具体表现：（1）汽车金融服务市场不完善，商业银行缺乏对汽车业的持续支持。（2）国内汽车企业集团财务公司优势难以发挥

21、。国内目前有7家汽车企业集团设立的财务公司，由于汽车企业集团规模不够，财务公司的实力也不大，其专业化优势不能转化为现实的规模经济优势。另外业务功能不专一，主要围绕集团发展需要，为成员单位提供中长期贷款和流动资金贷款。再者，依据企业集团财务公司管理办法规定，财务公司资金来源渠道狭窄，主要依靠成员单位，发债上市又无成功案例。（3）汽车金融服务的市场接受程度较低。虽然商业银行是汽车金融服务资金的主要提供者，但商业银行在违约车辆回收、拍卖、变现等方面缺乏经验，缺少专家，也影响违约车辆的处理，加上社会其他配套措施不健全，因此，银行为尽量降低违约率，避免对违约车辆进行处理，制定出非常苛刻的贷款条款，要求借

22、款者提供足够的担保，进行保险。风险和收益总是成正比的，银行高度的放风险措施，使其推出的汽车金融服务无法引起消费者的兴趣。三、汽车金融服务行业特征分析1.产业性质分析汽车金融服务行业属于资金密集型、劳动密集型的行业。该领域现有从业者有国有商业银行、股份制银行、厂家财务公司、外资汽车金融公司。2004年6月末，全国汽车消费贷款的余额已达1800多亿元，四大国有商业银行占8层以上，行业集中度较高；依靠消费贷款销售的车辆约占总销量的15%。2.产业发展阶段分析市场总量发展迅速，空间广阔，竞争对手（汽车金融公司）逐渐增多，社会配套措施不断完善，符合成长阶段初期特点，此时策略为争取市场份额。3.产业市场需

23、求分析目标客户之一为已解决住房问题的大城市小康之家，大部分家长具备一定的技术或管理特长，有边奋斗边享受的欲望；用途为扩大活动半径，接送家庭成员（主要是子女）、旅游等；财务方面，家底目前还不够殷实，但对未来几年收入有稳定的预期。车辆档次在缓慢提升；经销商不愿提供担保。另一目标客户为经销商，采用买方信贷方式提供流动资金，客户要求手续简便，资金到位迅速。经销商为商业企业，其负债率一般较高。目前国内依靠贷款销售的车辆约占总销量的15%，国外达70%以上。长期看，随着人均收入的不断提高，思想观念的转变，社会生活保障机制的健全，信用状况的改善，消费信贷市场空间广阔。但目前财务公司与商业银行在财务公司所属集

24、团市场上的争夺已处在寡头垄断状态。中国经济的高速增长主要依赖两个基本的拉动力量：一是住房的商品化和私有化，二是私人汽车拥有率的迅速上升。但是在高速稳定增长过程中，还将继续受到需求不足的制约。这种需求不足仍主要来自居民消费需求不足。汽车金融服务可以在一定程度上减轻21世纪初期中国消费需求不足的矛盾。1996-1999年，中国汽车拥有量的年均增长速度仅为8.7%，而私人汽车拥有量却以年均20.9%的高速度增长。2010年集团产量将达到260万辆，依靠贷款销售即使仍维持在15%左右，预计也将促销39万辆，平均每台贷款6万元，则当年消费信贷市场总的贷款量就将达到234亿元，集团产量为消费信贷市场提供了

25、广阔空间。4.竞争环境分析自汽车金融服务公司管理办法出台后，潜在进入者（如大型经销商）跃跃欲试，行业的进入壁垒有这样几个因素：一定的资本实力、丰富的汽车信贷经验、较大的业务规模、对整体销售渠道有较强的控制力。由于政策和能力所限，各金融机构的产品、价格、渠道、促销策略趋近同质化。产品差异化程度低，易于模仿。该行业的替代产品对业务主流影响不大，主要有汽车融资租赁业务、经销商自办的分期业务等，前者费用较高，市场操作无成熟模式，后者属非正常业态，很不规范。目前受国家法规，主要是利率约束，资金供应方和需求方的议价能力都较弱，资金稳定性差。5.成长期成功关键因素汽车金融风险性决定了汽车金融业务的专业化、品

26、牌、优质服务、网络、与经销商关系、市场份额、规模经济是盈利的必要条件。四、机会与威胁分析通过以上分析可知目前公司在发展过程中面临的机会和威胁主要包括以下内容：第三节内部环境分析所有企业内部资源都有其优势和劣势，企业是否能利用优势并克服劣势是正确制定企业战略的关键，下面对一汽财务有限公司的内部因素进行分析，旨在找出其优势和劣势。一、管理资源公司实行董事会领导下的总经理负责制，董事长为集团公司总经理。公司现有管理人员19名，其中总经理1名，总经理助理1名，各部经理11名，财务管理2名，人力资源1人，审计1人，后勤服务人员2人。规划部、综合管理部暂为一个部门。总经理负责公司日常经营，重点是汽车金融业

27、务的推进，总经理助理负责保险经纪业务，其他经理各负其责。公司已经建立了各种规章制度和岗位职责，管理人员的素质较高，其中6名硕士，9名学士。他们的特点是技术与管理两方面都比较精通，既了解管理程序又懂得业务特点，所以公司始终能保持较高的管理效率。公司的组织形式是直线职能式和矩阵式的混合形式，日常工作采用直线职能式（见图2），专项工作采用矩阵式。总经理管理幅度较大，为10人。日常内部管理工作由规划管理部组织完成。日常的业务决策工作由内审部组织完成。管理层次较少，组织分工明确，人均创利222万元，管理效率目前在国内名列前茅，但管理水平与外资金融机构比有一定差距，尤其是业务能力方面差距较大。从2003年

28、初公司开始建立经营管理体系，该体系是公司为自身发展的需要而设计的管理模板，它是一个系统工程，涉及到公司经营管理的全过程，是不断完善管理流程，提升体系能力的动力，是公司经营管理工作的主线。二、专有资源公司拥有其他公司所不具备的资源，主要有集团支持和专业的信息系统，这是企业保持竞争优势和能够不断发展的根基。1.集团支持一汽集团公司是本公司的最大股东，拥有67.28%的股份（见表2），是公司强有力的后盾，将为公司提供最大的专有资源，将成为公司在同行业竞争中的最大优势。2.信息系统客户关系系统第一阶段开发任务已经完成，与消费信贷有关的各个系统，如客户档案系统、合同系统、账户系统、账务管理系统、远终端客

29、户自助系统都已投入使用；第二阶段开发任务已经全面铺开，大部分系统已完成需求调查，正在编程，如风险预警体系、全面预算体系、综合分析体系、人力资源体系、保险经纪公司系统等。随着互联网的普及，针对公司人员工作特点，建立了基于互联网的信息处理平台OA系统，包括信息沟通行政业务处理、业务交流、员工培训，提高了信息沟通速度，改善了工作绩效；为完善服务功能，建立了呼叫中心，提供业务咨询、帐务查询、业务系统查询、投诉受理、受理业务请求等功能；为方便客户，建立了基于互联网的交互式公积金交缴与管理的公积金系统，可提供网上查询，网上交缴、支取、对帐等功能。网上结算系统已与工行、建行联网，为集团资金集中管理做好了技术

30、上的准备，也建立了资金交易系统，为公司融通资金提供了方便渠道。17三、市场营销能力市场营销能力是公司适应时常变化，引导消费，争取竞争优势实现公司经营目标的能力。下面以市场销售能力作为主要研究对象进行分析。公司已向全国各地派驻20名业务经理，汽车金融业务经过几年来的培育和发展，获得了长足的进步，基本建立了独立的业务运行体系并初步具备了汽车金融服务体系能力。截至到2004年12月末，我公司已与一汽集团各品牌近90家汽车经销商建立了长期稳定的汽车金融合作关系，初步奠定了一汽财务有限公司自己的汽车金融服务网络格局，并通过建立一套完善的汽车金融业务管理系统和派驻汽车金融服务代表，形成了我公司独特的汽车金

31、融业务操作流程和业务运行模式，累计发放汽车信贷近52亿元，销售一汽集团各品牌汽车近4.4万辆，汽车信贷余额为16.3亿，占公司信贷资产规模的79%，其中机构客户汽车信贷余额为6.1亿，个人汽车消费信贷余额为10.2亿。服务品牌是一种与同行业其他企业相区别的标志，是消费者认知产品的重要条件。一汽财务公司是一汽集团的控股子公司，公司经营的所有产品都以“一汽”为标识，体现“一汽”的价值观，“一汽”这个品牌已经被国内外消费者认知和锁定，这样不但降低了品牌开发的风险，而且已经被消费者接受。为公司创造收益的客户主要有经销商、个人消费者、集团成员单位。经销商本身既是客户又是公司获得个人消费者的渠道，经销商对

32、公司发展业务的作用巨大。公司已经形成遍及全国20个主要省份的汽车金融服务网络。1.营销组织公司金融产品是以按产品服务对象来组织销售的，汽车金融服务中心负责向下游经销商和终极用户销售买方信贷和消费信贷，客户服务部负责销售集团成员单位信贷业务、员工购车业务，保险经纪公司负责向集团成员单位销售保险业务。营销人员共计39名，其中二级经理4名，大部分选派的是公司具有较18强的业务能力和人际处理能力的人员，少部分（5名）为刚毕业的学生，一名英语八级人才，两名工商管理硕士，一名技术经济硕士，但专门学习市场营销的人才几乎没有。公司规章制度多是关于业务操作方面的，指导金融产品市场营销工作的文件很少，与国外汽车金

33、融服务公司相比，差距较大。2.销售业绩2002年贷款余额9亿元，2003年贷款余额13.5亿元，2004年贷款余额16.5亿元，销售增长率分别为50%、22%。2004年公司计划达到14.5亿元，实际比计划超额完成14%。综上所述，公司的销售增长迅速，主要是由于全国性网络的铺建，但多数销售人员的竞争经验十分欠缺。3.销售渠道公司销售规模主要取决于销售渠道，汽车金融的销售渠道就是经销商。4.促销活动未进行过大面积宣传，主要是通过销售渠道经销商在店面进行的促销。四、财务资源财务资源是企业正常经营和获取利润的前提，企业财务状况的好坏直接关系到企业的发展。1.财务运行状况2004年公司经营运行势态良好

34、，汽车信贷稳步增长，证券投资运行平稳，集团信贷适度增减。实现利润为13636万元，超预算361万元，增幅2.72%。2004年12月份公司总资产规模为97亿元，较预算增加了3.17亿元，增幅3.37%。2004年公司营业费用实际2227万元，扣除国家政策因素，2004年营业费用比预算节约77万元。公司2004年资产质量较好，不良贷款同比下降117万元，不良贷款率在2.3%左右波动，一直低于银行业监管标准（5%）。资本充足率为16.98%（10%）。从上表中可以看出，公司的综合系数大于1，说明公司的财务状况非常好。但2004年12月末公司货币资金只有282520万元，按公司规划，资金来源显得不够

35、充足，如果集团没有更好的融资渠道，财务公司只能通过上市或发行长期债券（如资产证券化）来解决。2.成本效益分析收益性是决定公司经济效益的重要因素，下面（见表4）对公司主要产品收益情况进行分析，以确定公司的高收益产品组合（资金运营业务只是对短期资金的操作，由于流动性好，收益极低，保险经纪业务才开展，收益也很低，所以这两项业务未列入下表中比较）。从上表中可以看出，汽车金融业务对公司的利润贡献绝对值最大，集团金融业务对公司的利润率最高3.57%，高于汽车金融业务的边际贡献率3.13%，但集团信贷的不良贷款额高达5912万元，需从边际贡献中扣除，集团金融业务实际的边际贡献率将会很低，所以发展汽车金融业务

36、将是公司的未来方向。21五、人力资源要打造出高附加值、富有时代特色和国际竞争力的金融品牌，形成竞争优势，关键是人才。当前的国内金融企业都面临着一个最为严峻的挑战人才挑战。人才挑战已经成为世界性的问题。人才作为经济发展的一项基本要素，随着科技革命浪潮的汹涌澎湃，将成为最富活力的“第一资源”和决定竞争胜负的主要条件。人们都已经清醒地认识到，人才对一个国家的发展至关重要，谁占领了人才高地，谁就能在国际市场的竞争中立于不败之地，谁就能在发展的道路上先拔头筹。一汽财务有限公司拥有近二十年的历史，培养和造就了一批专业人才，为今后参与竞争提供了强有力的人才支持，但我们也必须看到，现有人才队伍的严重不足：部分

37、专业人才短缺，人才整体结构不够合理，现有人员对新业务、新知识掌握的不够及时、不够全面等，加之因地域及待遇等原因，目前一汽财务有限公司在人才吸引方面不具备较强的竞争优势，因此，加速制定人才发展战略，不断建立健全人才培养、使用、激励与约束机制，不断优化人力资源环境，真正吸引、培养、用好高素质人才，增强核心竞争能力，是我们人力资源管理部门当前迫在眉睫的任务。汽车金融业务属于资本密集型、人才密集型、知识密集型业务，对人力资本的要求较高，也较多。近几年职工人数的增长均在20%以上，但仍感力不从心，如何吸引人才，使他们更快认同企业文化，发挥潜能，是摆在我们面前的一道难题。目前，公司已建立了核心人才队伍，但

38、仍存在以下问题：1.与规划发展目标联系得不够紧密目前核心人才队伍的建立，更多的是对现有人员的排队认定，与规划发展目标联系得不够紧密，主要体现在两个方面：一是还没有从规划发展入手，按未来发展需要确定支撑本单位发展应具有的人才队伍整体结构(包括人才数量、人才层次、人才标准及专业结构分布)，二是对现有人员的认定没有标准，只是在现有人员队伍中排队取优，其结果是这支核心人才队伍很难为企业发展提供全面的保障。2.保障机制不够完善依据集团公司发布的特殊人才管理办法，符合要求的人员极其有限，多数员工没有因此项政策而受到激励加速提高自己的素质，觉得距离自己非常遥远，属可望而不可及，现有的工资分配政策都与岗级相联

39、系，岗级一旦确定，业绩、能力优秀与否都与其工资收入联系不大，影响员工能力的发挥。应在特殊人才层次之下、岗级政策之外，建立新的激励与约束机制，鼓励骨干员工的迅速成长，加速核心人才队伍建设，进一步建立完善促进现有人员不断提高的激励机制。3.进一步强化培训开发手段为员工的快速成长铺就一条绿色通道。每年年初公司拟订培训计划，按不同方式对员工进行各方面的培训，如把岗位交流作为培训手段，逐步培养复合型人才。六、竞争能力对比分析商业银行网络优势明显，资金实力强，市场占有率高，在消费者中知名度高，能为经销商提供商业汇票，费用低，人力充沛，退出壁垒低。商业银行劣势体现在官僚主义，管理成本高，法人信贷手续复杂，时

40、间长，与厂家及整车销售部门无资本联系，精力分散。一汽财务有限公司优势有人才少，执行力强，管理层次少，反映灵敏，服务效率高，背靠集团与销售体系联系密切，精力集中，专业优势明显，办理业务的连续性、稳定性较强。一汽财务有限公司劣势表现为不具备完整的服务网络，资金实力弱，市场占有率中游，在消费者中知名度低，只能为经销商提供流动资金贷款，费用高，人力资源匮乏，退出壁垒高。汽车金融业务专业化程度高，融资手续简便，审批流程快捷，效率高。为合作经销商提供业务自助管理终端系统支持，以及便捷的网银系统结算支持。向业务集中地区派驻金融服务代表，为合作经销商提供贴心的专业化汽车金融服务，为合作经销商提供系统的汽车金融

41、服务业务培训和业务咨询。外资汽车金融服务公司的优势有市场成熟，经验丰富，人员素质高，学习能力强，有进行服务模式创新的能力，外方资金、技术支持能力强；外资汽车金融服务公司劣势有刚刚成立，在国内开展业务经验少；尚无服务网络。七、优势与劣势通过以上分析可知一汽财务有限公司在行业竞争中所具有的竞争优势和所处的竞争劣势主要包括以下几个方面：第三章财务公司战略选择第一节战略因素匹配一、外部因素评价矩阵(EFE)外部因素评价矩阵(external factor evaluation matrix，EFE)是对外部因素环境进行归纳和评价的方法。根据第二章对宏观环境、行业环境的分析结论（见表1），建立一汽财务有

42、限公司的外部因素评价矩阵。选择10个影响公司及汽车行业的机会与威胁的关键因素，给每个因素以权重，其数值由0(不重要)到1(非常重要)构成，然后依据一汽财务有限公司对每个因素是否作出了出色反应对其进行评分，评分范围为l一4分，“4”代表作出了出色反应，“3”代表作出了较好反应，“2”代表作出了一般反应，“1”代表未作出反映。最后用每个因素的权重乘以它的评分，将所有因素的加权分数相加，得到公司的总加权分数。总加权分数最高为4.0分，最低为1.0分，平均分为2.5分。总加权分数为4.0说明公司在整个产业中对现有机会与威胁做出了最出色的反应，而总加权分数为1.0说明公司的战略未能对重要影响因素作出及时

43、反应，不能有效利用外部机会或及时回避外部威胁。素评分，1分代表重要弱点，2分代表次要弱点，3分代表次要优势，4分代表重要优势，总加权分数的范围为1.04.0，平均分为2.5分加权分数大大低于2.5分说明公司的内部状况处于劣势，总加权分数大大高于2.5分，说明公司的内部情况处于优势。其中评分以公司为基准，权重以产业为基准。最后，每个因素的权重乘以因素的评分，并将分数相加得到公司的总加权分数。三、内部一外部矩阵(IE)内部一外部矩阵(internal-external matrix)是根据内部和外部因素来确定企业战略地位的方法。IE矩阵基于两个量值，横轴为IFE总加权分数，纵轴为EFE的总加权分数

44、。在横轴上IFE总加权分数1.01.99代表内部弱势地位，2.02.99代表中等地位，3.04.0代表强势地位。纵轴上的EFE总加权分数1.01.99代表内部弱势地位，2.02.99代表中等地位，3.04.0代表强势地位，根据不同的组合确定相应的战略态势。根据内部和外部因素的得分，确定企业的应该采取的战略。如果内部和外部因素的得分，在I、II、区域中，企业应该采取增长型战略，在、V、区域中，企业应该采用稳定型战略，在、区域中企业应该采取收缩型战略。在一汽财务有限公司的外部和内部分析矩阵中得到的总加权分数分别为2.80和3.05分，处在I、区域之中，所以，公司总体发展战略应该采取增长型战略或稳定

45、型战略（见表8）。四、战略备选方案上述分析表明，一汽财务有限公司，利用外部机会和回避威胁的水平中等偏上，内部因素评价得分较高，说明内部因素处于强势地位，而横向与国际知名汽车金融企业相比，长期看处于竞争劣势地位，结合这些分析结果和SWOT矩阵（见表9）匹配结果，综合考虑，目前一汽财务有限公司可以选择的备选发展战略方案有以下两种：稳定型战略：公司在外部环境因素的利用上水平不高，与同行业知名企业的竞争地位处于劣势，可以考虑采取稳定型发展战略，在今后的经营中逐步扩大公司的市场容量，使公司在局部市场逐渐取得竞争优势。增长型战略：公司的战略定位于增长型战略，这是因为公司的内部因素处于强势地位，尤其是公司的

46、在渠道、与整车厂关系等方面表现出很强的竞争优势，同时财务指标远远高于同行业的平均水平。所以公司目前要解决的主要问题集中在人力资源、资金等方面。为了解决这些制约公司增长的问题，公司可以收缩防线，突出主营业务，走专业化道路，发展汽车金融衍生经济，联合国际汽车金融服务巨头，提升服务水平，在恰当的时机完成发行公司债，彻底解决无长期稳定资金的问题。第二节战略选择与方案确定前面几节运用战略分析与匹配技术确定了一汽财务有限公司的两个备选战略，下面从定量和定性两个方面对两个备选战略进行分析和评价。一、战略定量分析QSPM矩阵定量战略计划矩阵(quantitative strategic planning ma

47、trix，QSPM)是在EFE、IFE和TWOS矩阵提供的信息的基础上对备选战略进行评价。下面对一汽财务有限公司的备选战略建立QSPM矩阵。了。下面从定性角度对两个备选方案进行评析。增长型战略是企业在现有基础上快速扩张的一种战略模式，任何成功的企业都要经历这一个过程，对每一个企业战略的制定者都有一定的吸引力，但是实行这样的快速扩张战略是需要一定条件的，同时伴随着较大的风险。实行快速增长战略，要求企业必须有充分的资源投入，从目前公司所拥有的资源情况来看，在渠道、财务、与整车厂关系等方面具有优势，在人力资源、资金等方面处于劣势，虽然公司与国际知名企业的差距较大，但如果收缩主营业务方向，集中精力在汽

48、车金融方面取得突破，走专业化道路，从公司的弱势环节入手进行改进，公司一定能够实现一个飞跃。稳定型战略是仍然按照现有的原则和发展步伐配置资源，维持现有的业务格局，不向汽车金融业务倾斜，就不可能使公司快速发展，可以预见一段时间后，国外汽车金融服务公司熟悉了中国国情和渠道，站稳脚跟，不断发展壮大，一汽财务有限公司业务将不断萎缩。可见，增长型战略应该是公司应该选择的战略模式。但应注意到尽管中国汽车市场目前增速仍居全球之首，但增长速度和投资回报率都在下降，已经步入产能过剩和价格不断走低的困境。国内尚无完善的信用体系,客户信用方面的信息获取还很困难，不利于快速开拓市场。三、确定战略方案根据定量和定性分析的

49、结论，一汽财务有限公司近期应该采取增长型战略，但公司自身资源条件（人力、经验、财力）所限，具体业务发展应略有不同，汽车金融业务优先增长，保险经纪业务、资金营运业务作为有益补充，集团金融业务适当收缩。所以应该对公司现有的战略目标进行局部修正，以实现公司的快速增长。具体将公司发展的总目标修正为：以汽车金融业务为主业，以高素质人才、经营专业化、服务高质量为保障，脚踏实地地扩大公司现有市场占有率，服务集团和社会，带动其他金融产品发展，建设具有一汽特色的金融产业体系，成为一汽集团的汽车金融中心、资金管理中心及保险中介中心，在未来五年内形成一汽集团的汽车金融控股公司，为集团发展提供强有力的金融支持。为避免

50、集团系统风险，保证集团结算资金的流动性，集团金融业务将萎缩，今后主要工作是维持目前业务规模，苦练内功，成为解决集团难题的金融工具，积极清收现有不良贷款，努力降低集团资产损失。第四章财务公司战略的实施要实现企业的增长型战略目标，除了要有效地制定战略，还要有效地实施战略。为保证有效地实施战略，不但要对企业的各个基础管理方面进行必要的调整和重新定位，还要针对各项业务的发展给出实施对策。第一节基础管理战略调整一、企业组织机构为突出汽车金融服务中心独立运作（见图3），采用事业部管理方式，带动资金运营中心、保险中介中心以及后台管理体系的发展。在财务公司内部成立汽车金融服务中心，模拟全资子公司运作并走专业化

51、发展的道路，建立适应汽车金融服务的财务成本核算体系、风险控制体系、决策体系、分配体系、金融文化体系、员工培养体系。二、企业管理体系根据企业目标建立健全公司的组织结构，使其与企业战略相适应，注重公司管理绩效考评。运用与高科技企业相适应的管理方法提高管理效率。组织的高速发展，对公司的管理能力提出了前所未有的挑战，如何快速建立完善的管理体系，如何尽快形成体系能力是我们的当务之急，必要时可以考虑引入战略投资者，全面提高管理能力。公司近期需着力建设了四个管理体系，积极开拓进取，经营管理水平稳步提升。对公司规章制度重新进行梳理，制定了详细的修订计划；初步建立公司风险预警指标体系；与咨询公司保持长期合作，定

52、期进行管理诊断和工作分析，重新划分部门职责，修订岗位职责。三、品牌塑造策略围绕“一汽”这一知名品牌，宣传“一汽·金融”品牌，用2至3年的时间，使其在国内汽车销售渠道中具有一定知名度，用3至5年的时间，使其在国内汽车消费者中拥有一定知名度，用5至10年的时间，使其成为国内知名的品牌，并在汽车消费者中拥有一定忠诚度和偏爱度。四、人力资源策略公司本着“控制总量、调整结构、提高素质”的原则，以实现持续提高劳动生产率为目标，在最大限度利用现有人力资源的前提下，优化人员结构。从公司的未来发展看，整体扩大了业务经营能力，公司将在控制用人总量的前提下，逐步调整人员结构，加大临时性用工和劳务性用工的使

53、用量。同时，公司将结合新业务、新市场及新技术，加大力度培训开发现有员工，不断改善员工的综合素质，进一步提高员工的岗位胜任率，并通过精益管理及强化员工的岗位责任意识，提高全体员工适应激烈竞争的市场环境的能力，使财务公司的人均利润率能够早日达到世界同行业先进水平。36为保证一汽财务公司在国内外市场上形成并始终具有可持续的竞争优势，今后五年，将着力建设一支结构优化、层次合理、综合素质高、专业分布科学、80人左右的核心人才群体，为不断增强财务公司的核心竞争能力提供核心人才保障。员工培训总体思路是：以观念培训为先导、以能力培训为目的；以核心人才开发为重点、以全员培训为基础。瞄准公司发展战略和新扩展业务全

54、方位开展针对性、实用性、前瞻性培训，为公司持续发展提供人力资源支持。第二节业务发展战略实施对策在确定了一汽财务有限公司近期采取增长型战略的前提下，由于公司自身资源条件（人力、经验、财力）所限，应向重点业务倾斜，有选择地逐步突破。汽车金融业务初步具备了优先增长的基础，保险经纪业务刚刚起步、资金运营业务市场空间有限，可以作为有益补充，集团金融业务考虑到系统风险和流动性风险应尽快收缩（下面将不再对该项业务进行深入探讨）。以下是各项具体业务战略的实施对策。一、汽车金融服务实施对策近年来的汽车金融服务实践证明，在3-5年财务公司提供汽车金融服务较银行、专业汽车金融服务公司在政策上、机制上有一定的比较优势

55、，也更符合中国国情，抓住这一时机打造自己的金融服务品牌，实现优先增长，完全有可能。目前财务公司已形成以地区业务经理、骨干经销商，辅以计算机业务处理系统的金融服务网络，并建立了前、后台操作系统，建立了一整套完整的制度及内控体系，独特的汽车金融服务文化也在建立（专注、专业、效率、效益），其影响力及竞争力也在市场中逐渐显现。汽车金融服务实施对策考虑如下：1.“三步走”发展战略第一阶段：以财务公司现有框架为主体，积累经验，加快基础管理体系、员工队伍及核心网络建设，尽快建立汽车信贷业务体系并不断增强体系能力。第二阶段：如政策允许，必要时成立专业性汽车金融公司并通过上市低成本融资，增强公司实力及业务核心竞争能力。第三阶段：待条件成熟再考虑与外方合资运作，支持集团跨国经