如何构建差异化的岗位评价激励体系1

1、如何构建差异化的岗位评价激励体系 随着汽车行业轻量化时代的到来， 公司公司内部也发生了巨大的变化。 第一、 依托母公司和客户的平台， 我们的技术水平越来越先进； 第二、随着我们热成型 生产线的投产，我们 3000T 多工位压力机即将安装，我们已经具备了铝冲压功 能这一高效率的加工手段， 我们的设备在全国水平都是一流的。 随着一系列的改 变和提升， 人的因素在企业发展中起着越来越大的作用， 成为公司发展成功的重 要因素。所以如何有效激发员工的潜力， 促进他们的成长和自我实现， 从而在企 业内部形成一种有效的激励机制， 是企业成长与发展的关键。 因此，如何激励员 工，充分调动他们的工作积极性， 实

2、现企业经济利益的不断增长， 成为一个十分 重要的问题。 现在就从我司员工的特征出发， 研究和探讨该公司在员工激励方面 的应对之道。 一、 剖析员工特征 公司已经有 10 年的历史，在长达 10 年的发展中， 公司人已经具备了自己独 特的气质。大部分的公司吃苦耐劳，积极向上，在不断的进步。所以公司有一大 批学历不高，但经验和能力优秀的员工。公司员工构成，有自己独特的特点： 1、大专以上人员只占公司人数的 24% ，现有人员职业素养差， 达不到企业转型 发展的需求； 2、企业内部现有管理、技术、技工、技师及生产一线人员比例如下：技术人员 只占人数的 10% ，一线人员（操作及普工） 比例为 63%

3、 ，一线人员学历低， 年龄偏大，职业素养较差； 3、管理人才和高级技术人才缺乏，国内市场对管理人员和高级技术人员的需求 绝对量大 , 增长强劲，高层管理者和技术人员的供需关系将长期紧张； 4、员工流动性偏大，知识经验不能有效沉淀。 从需求理论的角度分析，员工的需求具有多样性，既包括物质需求，也包括 精神需求。 目前公司对员工精神需求非常的重视， 企业文化建设的活动也有计划 的有体系的进行。但是在员工激励和评价上，还是存在着一点问题。 二、 激励体系的缺失之处： 1、公司目前岗位等级模糊，岗位价值提取不准确； 2、未建立明确岗位评价体系不明确， 岗位考核体制不深入， 未能从过程和结果 两个层面进

4、行考核； 3、岗位价值不准确， 衍生出分配体系不明确， 未有针对每个岗位序列的明确的 分配体系； 4、现在薪等薪级表，只有等没有级，体现不出本岗位 / 职系技能提升， 26 级 使用起来局限性，各岗位等级不明确； 精选资料 5、 管理职、技术职无岗位津贴，不能有效输出该岗位核心价值； 6、 激励的不公平性 公司薪酬制度的基本原则和思想是以追求效益最大化和工作岗位效率最大化， 因此，薪酬体系采取由基本工资（含岗位津贴）和浮动工资（生产奖金）的结构 工资制。其中，基本工资和福利由每位员工所处的职位级别决定，职位越高，基 本工资和福利也就越高，这种方式和我国传统的多级多等工资制度相类似。浮动 工资由

5、绩效考核结果决定，生产人员的绩效由个人完成的生产量决定， 支持人员 和综合管理人员则由公司业绩的完成率决定，高业绩获得高浮动工资。 7、多通道晋升机制缺位 作为一个发展中的公司，仅仅以员工的行政岗位、工作年限、职称学历和业 绩考核结果为决定因素的管理岗位晋升机制， 使得员工的工作认同感仅能从职级 的高低来获得，不能满足员工对发展和成长的需求。 同时，这种方式也仅仅只为 员工提供了一种薪酬晋级的手段，不能清晰的界定企业所需的核心能力和人才培 育目标，没有职业规划的管理价值。因此，需要建立适合公司发展，满足员工需 求的晋升机制。 特别是对于部分技术人员和管理人员，他们主要从事脑力劳动，工作具有一

6、定的深度、独立性和创造性，并能够借助自己掌握的知识进行创造性工作。 因此， 他们不同于一般的普通员工，除了重视物质需求，能充分认识到个人成长的重要 性，具有强烈的成长需求，渴望能够在工作的过程中获得成长以便更好的完成工 作。因此，他们也具有不断追求知识、个体和事业成长的需要。 三、针对以上问题，特提出以下改善措施，拟在本年度进行优化和推动； 1、打造分层分类的 KPI 和考核体系 为了实现公司各个部门职责和公司战略有机的结合在一起， 向公司管理层提 供及时、准确的绩效表现，从而督促和确保个人发展、部门发展与公司整体战略 保持高度一致，发挥带动公司发展的功用。公司应该打造分层分类的考核体系， 从

7、而达到明确传导公司核心能力积累的方向， 有计划的引导员工的工作行为，为 薪酬管理提供参考依据的目的。 第一，根据不同部门、不同岗位的工作特性，制定以部门价值和岗位价值输 出为核心的 第二，对操作职 普工职、技术职、管理职 技工职技师职及主管级以上等 四类人员采取不同的考核方式、考核内容和考核周期，从而区分出不同岗位工作 的价值贡献，实现差异化管理。 第三，基于工作内容重点，建立各个部门和岗位的业绩和能力考核指标，从 而区分不同员工在工作过程中的工作结果表现和工作能力、 态度表现。其中，操 精选资料 作职、普工职（28 考核）：基础分（出勤、奖惩、技能【提案积分：作为加分项， 1 分/条，最多加

8、 5 分】）20%+积分里程 80%【质量里程 30%、安全里程 30%、 爱心积分 10%、培训积分 10%、】；技工、技师、管理层（37 考核）:基础分（出 勤、奖惩、技能）30%+关键绩效指标 70% ;技术职：项目津贴；主管级以上 人员考核（82 考核）。绩效体系的改变希望能为公司的发展起到很好的推动作用， 激活了企业内部活力。 2、 进行基于岗位核心价值的岗位评价工作，制定符合发展需求的薪等薪级 制度。 职位评估对岗不对人，针对的是工作职位而不是目前在这个职位上工作的人。 公司成立了评价小组对所有岗位进行评价。 通过岗位评价因素定义表中每项指标的权重根据企业的价值取向可以所调整， 评

9、价小组成员应该反复研读每项指标的定义， 岗位评价定义表中的各项因素是符 合无重复，无遗漏原则的，如果出现对两个因素的理解有交叉的现象， 需要加深 对每个因素概念的界定和理解。评价小组成对于每项指标的确切含义的理解应该 在反复讨论的基础上得到统一。 在所有的岗位评价完后，需要对所有岗位按照总分高低进行排序，评价小组 组成员充分讨论后，对于不合理的岗位，讨论每个因素的得分是否合理，不合理 的因素重新打分，对于一个岗位，不合理的因素过多，整个岗位就要重新打分， 一般在两论重新打分后，就会得到较理想的排序。 通过对岗位评价及排序，重新定义我们现阶段的岗位说明书和薪等薪级制度。 并且对公司所有岗位都增加

10、岗位津贴， 加大公司对岗位输出的考核力度，提高工 作效率。 3、 通过岗位评价工作，识别企业现阶段各岗位的地位，输出岗位核心价值， 优化现阶段的薪酬方案，根据岗位价值输出相应的岗位津贴及薪等薪级。 建立双轨制的职业发展通道 具体设想如下图： 精选资料 领导者 t 管理者 t 监督者 1 - 资深专家 t 专家 t 嵩级 r - / 有经验者 初做者 由于公司的不断发展为公司人力资源提出了新的要求，要求很多技术及管理 人员一专多能，在公司内部建立全面立体的多种类多层次的人才结构， 因此，在 公司经营管理策略和经营价值链的基础上， 根据职位类型和特点，设计具有综合 管理序列和专业技术序列双轨制的职

11、业发展通道。 管理序列是为有管理能力和愿意的人建立的一条通道，专业技术序列是对致 力于自己本岗位本专业技能发展的员工建立的一条通道。 这两条通道适应于公司 的每个职系。 岗位评价之后，人力资源部会联合部门，对部门现有人员进行分析，为每位 员工制定适合自己个性的职业发展通道。使得每位员工的技能差异能够被科学、 准确地评估，从而使得员工获得职业的发展。因此，它是一条员工通过提升专业 技术、能力和经验而获得个人发展通道。 4、设计基于岗位能力的薪酬制度 基于能力的薪酬制度的设计方案是指依据员工对能力的活动的、开发和有效 使用来支付报酬的制度。此种薪酬制度的根本理念在于反映企业的竞争策略、强 化核心价

12、值观，促进企业建立和维持关键的成功因素， 帮助企业提高员工专业知 识和技能水平，促进组织核心能力的形成。所以，基于能力的薪酬制度能够有效 地解决公司薪酬管理方面的弊端，强化和完善公司的激励机制，充分调动各类人 员的积极性和创造性。 基于岗位能力的薪酬制度的基本思路是：首先，从公司经营管理的各个环节 出发，界定和评价各个环节的能力需求， 根据岗位评价结果，将组织的所有职位 进行分等分级。根据公司的特点，所有职位可以分成技术类、管理类、生产类和 生产支持类等几类岗位进行岗位评价。根据公司岗位要求，将薪酬等级划分为 精选资料 18 等 11 级，这 18 个职等是在原来公司薪等薪级的基础上进行了延伸， 符合公 司现阶段对人才培养的需要。其中每个职等的职级又划分为初级、中级、高级、 专家、资深专家五级，每一职级又被分为 2-3 个职级，职等则与薪等保持一一 对应。由此三个环节，形成组织内职系职等职级（薪等）意义对应的逻 辑关系。由此可见， 基于岗位能力