卓越管理者的辅导与激励技巧-余世维

1、第一章 面试面试技术不仅应用广泛，而且在招聘中占有很大权重一、面试定义与目的定义：面试是从一组求职者中挑选 最适合特定岗位 要求的人的过程。目的：面试主要是根据招聘条件， 检查和测试应聘者的外在形象要求和个人素质、能力情况， 看其是否适合相关岗位的要求。 行使面试职能的目的就是辨别并录用条件最适合某一特定职位的人。二、面试前期：面试难免存在偏见。偏见包括：面试者偏爱于与自己观点相似的求职者；过多地注意消极信息； 求职者的先后顺序影响面试结果。如果采用一套标准化的问题，使用一套统一的信息记录方法，并对求职者的评定等级实行 标准化，最终结果的误差变异就会降低。 即面试对于评估求职者的智力状况、责任

2、心水平、人际交往技术是非常有价值的。1、面试者的面试目标* 创造一个适宜的环境* 从求职者那里获得与个人行为、工作有关的信息* 提供有关工作和企业的信息* 确定下一步2、求职者的面试目标* 被倾听及被理解* 有充分的机会说明其具体的条件* 被公平对待并得到尊重* 收集有关工作和企业的信息* 根据所得到的信息做出此项工作是否称心的决策3、面试人作用* 面试人要具备企业管理的基本知识与技术；* 还要有理性的思维，友善的态度和巧妙的沟通技术；* 所谓巧妙的沟通技术是指：善于发问；* 善于对应聘者的正确回答给予肯定；* 善于在应聘者不能回答问题时让应聘者并不感到失去面子；* 善于在不同类别的问题间转折

3、；* 善于回复等。三、实施面试：* 面试质量直接影响着招聘的质量。* 面试过程中要通过和应聘者的交谈，获得更多的企业需要了解的应聘者的信息。* 所以，面试问题的设计十分关键。1、提问时应注意的问题* 发言最多的，不是面试主持人，请记住！*避免以“ Yes ”或“ NO ”进行回答的问题。*不要传递面试主持人所期望的答案的信息。*不要像囚犯那样审问求职者，不要采取讽刺或漫不经心的态度。精选资料* 掌握时间，不要让求职者支配整个面试，使得您无法问您所有的问题。2、面试内容无论多么复杂，但最终围绕价值定位展开面试中可能涉及的内容 面试人的获取目标的意识、与企业的价值观配合、个人发展、职业机会、薪酬、

4、生活 方式、安全感和责任应聘者付出业绩期望、遵循价值观和文化、敬业与忠诚、工作付出的时间和精力、差 旅需要两者是天平的两端，天平的中心是员工的价值定位 - 从个人角度看个人与企业的隐含关系，该价值定位相对其他方案的吸引力，决定了企业能吸附和留住什么样的应聘者。3 、面试问题的设计与分析 五个传统的面试问题之一* 请谈谈您的 主要优点 （结合应聘岗位） 您的三个较其他应聘者为优的特点？您准备如何发挥你的个人才能？ 主要目的：了解应聘者对自身的客观认识程度及岗位的要求* 您 最大的缺点 是什么？ 您的三个主要缺点？较其他应聘者你的几个弱点？ 主要目的：掌握求职者的自省能力及个性特征直至品格* 您最

5、 喜爱的工作 是什么？ 从您的背景谈最适合自己的工作类型？您为什么会应聘这个岗位？ 主要目的：探测对方对他人意向的把握程度、对应聘岗位的认知程度。* 您最 不喜爱的工作 是什么？当时您的老板在您的工作中扮演了什么样的角色？ 不适合您做的工作是什么？什么样的工作是你目前不会考虑的？ 主要目的：分析对方对自身的了解情况* 3 年以后您会在 哪里？如果公司聘用你三年后你个人认为会在什么 位置？未来三年的 生涯规 划？主要目的：抱负，认知，实干精神等4、聆听 定义：目光接触、聆听言语、事实体会对方感受 - 移情聆听、及时插入问题、允许沉默思考、 听隐藏的語 弦外之音 !聆听与提问同样重要 。准备好了要

6、问的问题， 也提出了主要的问题，就要聆听求职者 的解释了。方法：面试中聆听的技巧* 用笔记下您所听到的；* 保持目光接触表示您仍感兴趣；* 中间点点头显示您在留心聆听；* 鼓励对方继续说下去用“我明白” 、“我理解”、“真的”、“唔，对”、“哦”等字眼。* 不断提醒自己面试的目标，而不是在听对方讲事，聊闲天；* 对任何引起疑惑的内容，要求对方及时澄清说明；* 在面试过程中的不同阶段，总结刚才的谈话；* 防止受第一印象的影响；* 聆听时保持高度注意力。5、观察应聘者观察* 外表精选资料* 身体语言 声音、声调、语气 表情 手势* 行为语言* 情绪* 资料齐备6、其它反应* 控制面试局面沉默不语者

7、 方法：（ 1） 运用微笑、握手及友好的面部表情（ 2） 选择轻松的话题做开场白（ 3） 问一些与应聘者的简历上內容有相同之处的问题* 控制局面者喋喋不休者 方法：打断技巧引入正题* 控制面试局面情绪紧张者 方法：（ 1） 给应聘者充足的时间放松（2）让应聘者静坐思考片刻（3）设身处地为应聘者着想（4）不要频繁改变话题7、记录* 简历和申请表（1 ） 可在简历和申请表上作客观事实的补充记录（2 ） 不要作主观意见的记录* 面试评估表（1 ）记录应聘者的回答（2 ） 记录你的意见并签名（3 ） 清楚的资料有助作出甄选三、结束面试邀请提问要留有余地，自始至终保持对应聘者的尊重不要向应聘者透露面试结

8、果薪酬情况告知下一步安排1 、提问和聆听结束后，您要做三件事 ：* 准备结束面试。可用这样的问题让求职者明白您的意思 “好了，我的问题问完了，对于工作 和公司，您还有什么要问的吗？”* 多谢对方来面试，告诉对方何时会通知结果，记住要言出必行。应该送行。* 在您全部结束这次面试前，趁着信息还比较清晰，赶紧记下您的评价意见。 2、评价应聘者精选资料* 可能是适当人选60 69 分* 不太可能是适当人选 0 59 分* 肯定不是适当人选 40 分以下 4、作出明智的决定您的决定结果对您自己、企业及所有其他有关人员都有长远的影响。因此，务必保持客观，不让情感因素左右决定，使决策的过程合情合理，协助您选

9、择出最适当的人选。5、面试时应注意的细节问题： * 欢迎候选人，消除面试前的紧张情绪；* 介绍面试的目的及所需时间；* 面试主持人，态度要友善，不要紧张或摆出严肃面孔；* 让对方发言（ 60/40 原则）；* 灵活变通。面试时往往求职者会透露出您的计划表之外的资讯、干扰了您的计划，要加以变 通，放弃原来计划，依照当时看来更有意义的方向进行；* 保持目光接触；* 不要妄下结论，要留心聆听。妄下结论，往往会坏事。“妄自揣测，误已误人” ；* 讲明工作性质；* 不要当场告诉对方是否应聘；* 面试的气氛太紧张，不宜做委任决定，面试后静心全面评估所有求职者；* 每一项面试之间应留有间隙，让您完成及整理笔

10、记，否则，难免不会出错；* 遵守时间，不要让求职者苦候，若推迟时间，应提前让求职者知道，并讲明推迟的原因；* 让对方坐得舒适，不要把求职者安排在低微的位置，要尊敬每一位求职者；* 支付交通费，一是显示公司重视求职者，二是减轻求职者的负担，体现公司的以人为本的企 业文化。四、常见的面试错误1 、 轻易做出判断2 、 来自需聘用人数的压力3 、 维持甄选标准的统一4 、 招聘人员不熟悉工作5 、 非言语行为影响6 、 强调与工作无关的身体因素7、个人隐私精选资料* 第一印象* 职业发展* 能力评估* 性格评估* 工作地点变换* 薪酬期望* 入职时间3、评价每一位应试者* 肯定是适当人选100 70

11、 分 此应试者符合全部条件此应试者与要求有轻微差距应试者与要求有较大差距 完全不符合条件谨记： 即使不能成为我们的员工，也希望他 / 她能成为：我们的顾客！五、如何留住人才1 制定具体工作计划和目标2 理解工作需求3 提供职业开发机会4 提供及鼓励培训5 奖“罚”分明6 建立部门合作及合作伙伴关系7 公平有效的管理8 平衡工作和生活六、面试与其它人力资源职能的关系1、 面试工作影响其他人力资源职能，同时也受其他人力资源职能的影响。 例如，如果通过面试聘用了距符合企业要求有一定距离的员工或管理者，企业就将不 得不加强培训工作2 、如果薪酬条件低于竞争对手的条件，通过面试吸引条件好的求职者也会比较

12、困难。因此，人力资源管理要着力于各个职能的研究和应用，并通过职能的应用促成选择合适 的管理者，使其胜任岗位职责。2、 高层职业经理人的招聘与选择工作直接影响企业的运行质量第二章 卓越管理者的辅导与激励技巧主讲：余世维博士第一节 人力资源就是 “人财”（ human capital） 不仅仅是 “人才”一、正确观念 ： 以前是“职务薪” ，后来是“绩效薪” ，现在是“技能薪” （ skill-basedpay ） 员工（干部）的技能的来源可分三个部分：（1）本身具备的（2）公司开始教导的（3）每一年新增加的在市场中可以与人竞争的技能才是“有效技能” 。二、 补充技能的基本要素： 工作分析内容是“

13、技术单位” （ skill-units ），而不是工作职务。精选资料评鉴技术的熟练度，并给予证照。 薪酬变动不一定与职务变动挂钩。 几乎不考虑员工年资。三、瓶颈公司对员工（干部）的技能没有评量，说不出“差距（缺口） ”。 很多主管自己对下属的技能养成没有什么贡献。四、建议作法：将技能分为（ 1 ）基本（必要）部分（2）扩充部分（3）深化部分对每一个部分的技能尽可能地明确说明。 设计一个量表，将公司的需求标准与员工（干部）的实际情况做一个比对记录。第二节 辅导一、辅导是像一个教练一样，主动地提升员工（干部）的生产力或执行力，不是他们有了问题，我们再解答。1、正确观念：辅导有两层意义： （ 1 ）

14、积极地 to coach what to do发展 （ 2 ）消极地 to coach whao not to do 规范辅导不是散漫地前进，而是按“日程表”有计划地推动。 辅导不能只是定时定点，要随时、随地、随人、随事地教育，而且人人有责。2、瓶颈一般主管没有好好地辅导手下，因为：（ 1 ） 没有时间（ 2 ）不想改变现状（ 3 ）怕面对他人（ 4 ）不了解手下的工作 员工（干部）在技能上表现不佳或不能令人满意时，公司没有针对地检讨，他们也没有压 力。3、建议作法： 建立“辅导员”制度，并且对辅导员考核。辅导员包括 按主要顺序 （ 1 ） 直属上级（ 2） 资深员工（干部）精选资料3 ） 外

15、聘顾问或技师4 ） 其他平行部门人员 员工（干部）的养成，从三方面着手：（ 1 ） 学科（基本理论与实务）（ 2 ） 术科（机工手法操作 / 文书 / 档案 / 简报 / 绘图 / 制表 / 统计 / 主持会议 / 谈判等）（3） 人格培养（细心 /沉稳/积极/ 胆识/大度等特质）公司应编制“行为规范”对所有言行举止、 礼仪要求、做事态 度、生活教养等都作了 一说明， 并要求 员工（干部）遵守，甚至内化。二、辅导是系列的动作，甚至要利用整合影响力。1、 正确观念 ：通才主管带领专业部属，其原理就跟“乐团指挥” （ conductor ）一样 辅导 =观察行为 +发现差异 +与员工（干部）对话

16、+说明重要性 +提出改善意见 + 示范演练 +陪同作业+ 追踪。 “行动方案” （ action plan ）可以划分几个阶段逐次完成，但每一个阶段都必须包括 步骤、方法、检验、追踪。2 、瓶颈 ： 很多公司对员工（干部）的辅导，缺乏一个完整的架构体系，显得松散而零落。 员工（干部）辅导教材也未能针对公司实际状况编集、分类、修订。3、建议作法：依辅导的实施主题规模大小，我们可作如下的排列。1 公司筹备的商学院或培训中心（例如：摩托罗拉大学/ 财税人员训练所）2 各单位部门自己设的训练半（例如：法国达梭航空集团研发部脑力开发club ）3 QCC （品管圈）（例如：日本马自达 / 意大利工匠茶会

17、）4直属主管或辅导员（例如：韩国三星辅导长）4、教学中心应编制辅导教材（手册）教材取决自公司过去的运营操作事例教材依功能 /级别/ 任务编辑教材应定期修正教学中心应收集反馈意见精选资料5、辅导手册应必须注明重点建议方法 其他参考资料三、辅导一个员工不仅仅市一项工作或任务，它还需要一些技巧，才能做得更好。1 、正确观念 ： 取得员工的合作与承诺，是一个很重要的前提。 鼓励员工主动要求辅导，比我们去调查他，其效果要增大 10 倍。 “改善行动”可以用辅导的方式，要求员工自行解决。2、补充“用人”要有心理准备： 每个人的天性和本质均很难改变。早晚要面对平庸与能力不足。 过度信任就会出错。积极的批评并

18、不存在。 工作表现一直良好的人毕竟太少。不能指望大家同舟共济3 、瓶颈 ： 左脑与右脑思考不同，需要补救。 每一个职位都有它的“真正目的” ，所以对每一个主管或部署也都应该有不同的“考核方 法”和“辅导重点” 。4 、建议作法 ：用眼前的问题或状况，给他出个作业练习。偶尔可以利用“角色扮演”或“角色互换” ，让他们实际操演。模仿医院的“临床实习”就像母鸡带小鸡一样。信任之余，不忘查证，也就是随时紧盯。主管新旧交班时，应有一些任期交叠的时间，并且留下备忘录。利用团队的影响力： （ 1） 培养团队文化（共同价值观）例：香格里拉酒店 （2 ） 发放团队奖金 例：东京 IBM 事件 （3 ） 考虑团队

19、制裁 例：团队赛跑 / 日本对垃圾分类的连坐处罚。以“人力资源会计”原理，计算辅导的投入产出效益。 指正错误的方式非常重要口气/ 对比 / 次数量化 / 先关怀 / 拉高层次。联结工作不是妥协，是求取平衡，而且要有恰到好处的“施力点” 。精选资料多利用其他辅助工作或方法参观 /座谈/开放教室 /敏感性训练 /影片/内部通讯 /发表 会/事件调查分析。 、第三节 激励“激励”最简单的定义：调动员工干部的积极性。、 激励模式你自己发散出一种激励效果。【态度上】 从容地处理一些土法状况或紧迫事件。 沉稳地应对一些棘手的人事或压力。 安静地棉队一些浮躁的措施或行动。【工作上】 凡事不能拖就拖，一拖再拖

20、。 对下属的工作不要不闻不问，任他（她）自生自灭。 事情没有弄清楚之前，不要立刻把下属抓过来问话。 不是很紧急的事，不要任意叫下属加班，把他们累垮。 不要乱开空头支票，订出奖赏，却不兑现。 不要经常开会。 不要朝令夕改。【行为上】 注意你的服装仪容。 注意你的精神状态。 注意你的精神状态。 注意你的形象坐姿。、 激励模式你对他人的作为能影响一个人的工作士气。【生活上】 带下属到外面用餐或喝下午茶。 给上司带一些可口的点心或营养食品。 观察下属是否有异常行为（采取适当措施） ，包括他的难处（疾病、怀孕、离婚、子女叛 逆等）。 赠送一些小礼物（金） ，尽量满足没个员工的个别需求。 随时随地关怀或赞赏。【作业上】精选资料 主动询问部属的工作问题或瓶颈（困难） 建立“无事不可谈”的良好沟通管道（时间 / 地点 / 形式）。 与