人力资源开发与管理复习题

1、精品（二）激励强化原理第一章 人力资源管理导论可编辑1、什么是人力资源？ 人力资源是指人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够 被组织利用的体力和脑力的总和。什么是人力资本体现在人身上的、以人的数量尤其是质量表现出来的资本。 人力资本对经济起生产性的作用，使收入增加。二者的区别有哪些？（1）二者概念范畴不同。人力资本属于经济学范畴，它着重从价值方面反映一 定时期的财富量的存量和流量；人力资源是一个社会范畴概念， 它从劳动能力方面反映 一定时期社会的资源存量，属管理学研究范围。（2）二者影响因素不同。人力资源的影响因素是多元的； 人力资本的影响因素则主要是对人力资源投资的规模和效率的影响；（3）二

2、者目的不同。人力资源管理的目标是人力资源的合理配置和流动，人力资本管理目标则在于实现投资回报和收益递增。3、简述人力资源管理的基本原理（一）系统优化原理系统优化原理是指人力资源系统经过组织、 协调、 运行、 控 激励强化原理是指企业的高层管理者根据企业的发展目标， 确定企业人员的行为准则， 并对遵守这些行为准则和对企业 作出贡献的人们给予奖励和激励，使他们能保持旺盛的精 力，继续遵守企业的行为准则并努力为企业作出更大的贡 献。（三）反馈控制原理反馈控制原理是根据企业对人力资源的需求而确定主要变 化，通过正反馈环或负反馈环的运行， 使企业对某些人力资 源的需求向正向强化，对某些人力资源的需求向负

3、向转化， 从而得到控制。（四）弹性冗余原理 弹性冗余原理是指人力资源在聘任、 使用、 解雇、 辞退、 晋 升等过程中要留有充分的余地， 应使人力资源整体运行过程 中赋有弹性， 当某一决策发生偏差时， 留有纠偏和重新决策 的可能。制，使其整体功能获得最优绩效的过程。5、试述传统的人事管理和现代人力资源管理的异同（五）互补增值原理 互补增值原理是指通过团队成员的气质、 性格、 知识、专业、 能力、 性别、 年龄等各因素之间的长处相互补充， 从而扬长 避短， 使整个团队的战斗力更强， 达到互补增值效应。 互补 原理要求我们建议任何一支团队时均要注意成员的能力、 知 识、专业等各方面的结构和配置。（一

4、）人事管理和人力资源管理的相同点A研究对象相同：人。B研究的某些内容相同：薪酬、编制、调配、劳动安全等。C研究的某些方法相同：制度、纪律、奖惩、培训等。（二）人事管理与人力资源管理的不同点传统的人事管理 人力资源管理重在管理/ /重在开发；以事为主/ /以人为本；人是管理对象/人是开发的主体；重视硬管理 /重视软管理；为组织创造财富/为组织创造财富的同时发展自己服务于战略管理/ /是战略管理的伙伴；采用单一、规范的管理/ / 重视个性化管理；报酬与资历、级别相关度大/ /报酬与业绩、能力相关度大软报酬主要表现为表扬和精神鼓励软报酬包含发展空间、自我实现、和协融洽的人际关系；缓慢的提升、重资历/

5、竞争上冈，能者上；职业发展方向是纵向的/发展的全方位和多元化重视服从命令，听指挥/重视沟通、协调、理解培训只为了组织的需要/培训是对员工的关心，是员工的福利，是为了增加员工的人力资本；金字塔式管理模式网络化、扁平化管理模式1、什么是工作分析及工作设计？（注意理解与工作分析相 关基本概念）工作分析又称职务分析，是指全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程,具体来说，是对组织中某个特定职务的工作内容和任职资格的描述和研究过程,即制定职务说明和职务规范的系统过程。工作设计是根据实际工作需要，并兼顾个人的需要，科学、系统地进行工作合理配置，以满足企业正常运营的需要的过 程。2、简述工作分析的步骤A、准

6、备阶段：主要任务是明确工作分析的目的，界定工作 分析的范围，组成工作分析小组。B、调查阶段：主要任务是通过手机工作分析的背景材料，对整个工作过陈，工作环境，工作内容和工作人员等主要方 面作全面的调查。C、分析阶段：主要任务是对有关工作特征和工作人员特征 的调查结果，进行深入全面分析。D、总结阶段：是对前三个阶段工作的总结，根据规范的信 息编制工作说明书理4、试述职务说明书的内容。联系实际编写一份自己所熟悉 的职务的职务说明书。第二章工作分析及工作设计工作描述也称岗位说明或工作说明，是指用书面形式（一）工作描述对组织中各类岗位的工作性质、工作任务、工作职责与工作工作扩大化：即我们所说的横向工作扩

7、展，就是通过增加员环境等所做的统一要求。（1）工作描述的基本内容 工作名称：指组织对从事一定工作活动所规定的工作名称 或工作代号。 工作内容和程序：是工作描述的主体部分。 工作条件和物理环境：工作描述要完整地描述个人工作的 物理环境。 社会环境：包括工作群体中的人数及相互关系，工作群体中每个人的个人资料， 聘用条件：主要描述工作人员在正式组织中的有关工作安 置等情况。（二）工作规范：工作规范也称工作说明书， 是指任职者要胜任该项工作必须 具备的资格和条件，5、简述工作设计的内容（注意名词 工作设计、工作轮换、 工作扩大化、工作丰富化）工作设计:是根据实际工作需要， 并兼顾个人的需要， 科学、

8、系统地进行工作合理配置， 以满足企业正常运营的需要的过 程。工作轮换:就是在员工感到工作不再具有挑战性和激励性 时，把他们轮换到水平、技术要求相接近的另一个工作岗位 上去。工的工作数量，丰富工作内容，从而使得工作本身变得多样 化。工作丰富化：与工作扩大化相反，是对工作内容的纵向扩展。工作丰富化是对工作内容和责任层次基本的改变，它旨在向工人提供更具挑战性的工作。工作丰富化使工作向纵深方向 扩展，可以增强员工对工作的计划、执行、控制和评估的程度。第三章人力资源规划1、什么是人力资源战略含义：是企业在内、外部环境分析的基础上，确定组织战略目标，并根据组织战略目标制定出人力资源管理目标，进而通过各种人

9、力资源管理职能活动实现组织战略目标和人 力资源目标的过程。2、简述影响人力资源需求的因素 业内部因素a企业的发展。b现有人力结构状况。 企业外部的因素 a .宏观经济环境。b .技术的发 展状况c.市场竞争状况。 人力资源自身状况：如退休、辞职、合同终止、解聘、死亡或休假等。3、简述人力资源需求预测主要方法（1 ）管理评价法（2）现状预测法（3）经验预测法（4）（一）定性预测方法情景描述法（5）微观集成法（6 ）工作研究预测法（7 ）德1、充分利用现有人员尔菲法（二）定量预测方法（1）趋势预测法（2 ）统计预测法（3 ）工作负荷预测法（4）劳动定额预测法（5）计算机模拟预测法4、什么是管理评价

10、法由高层管理者、部门经理和人力资源部专员等人员一起预测和判断企业在某段时间对人力资源的需求。管理评价法可以分为自下而上的下级估计法和自上而下的上级估计法两种。6、简述影响人力资源供给的因素影响外部供给的因素主要有：外部劳动力市场的状况；人们的就业意识。；企业的吸引力。内部供给的分析主要有以下几种：现有人力资源的分析 ，主要是对员工的年龄结构、性别以及员工身体状况进行分析。人员流动的分析。人员流动主要包括由企业流出和人员在企 业内部的流动两种。人员质量的分析。质量的变动主要表现为生产率的变化， 生 产效率提高，内部的人力资源供给相应就会增加； 反之生产 效率降低，内部的人力资源供给则会减少。7、

11、简述人力资源供需平衡的调节2、降低员工离职率3、增加雇佣，补充人力资源的不足4、减少人力资源需求量（二）人力资源过剩的调节1、限制雇佣；2、减少工作时间或限制加班 ；3、鼓励提前退休；4、 减少工资或限制工资的增长；5、工作轮换或工作分享；6、解聘或裁员第四章员工招聘=4、试述简述招聘的程序一、制定招聘计划与招聘预算二、招聘的准备三、人员选拔四、人员录用五、招聘评估5、简述简述内外招聘的优势和劣势内部招聘-?对组织目标更有认同感，更不容易辞职一了解全面，准确性高 -可鼓舞士气激励员工？可更快适应工作一使组织（一） 人力资源短缺的调节培训投资得到回报?选择费用低=?来源局限水平有限-“近亲繁殖？

12、可能造成内部矛盾结束面试：在友好的气氛中结束。同时整理记录、外部招聘填写面试评价表。?来源广，余地大，利于召到一流人才-带来新思想、新方简述提高面试效果应注意的事项-对应聘者的情况缺乏深入6）对被试者充分重视7）避免过于自信 8）避免刻板印法？可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾一人才现成，节省培训投资 ？有利于树立企业形象劣势?进入角色慢，不熟悉组织流程了解？可能影响内部员工积极性6、简述人员选拔的工作内容（一）收集应聘者的资料（二）人力资源部预审求职资料，核对评估材料的真实性（三）进行各项智力、技能、个性的测试（四）进行初次筛选或面试（五）根据甄选的标准，用人部门提出录用单（六）候选者进行体格

13、检查8、简述面试的程序面试前的准备：阅读申请表、制定面试提纲（因申请人而异）及面试评价表，确定面试的时间、地点等面试开始：建立和谐气氛、放松，让申请自我介绍正式面谈：结构式、非结构式和混合式。问题先易后难，注意观察其语言、表情及思维。给对方提问1）紧紧围绕面试目的2 ）制造和谐气氛 3）避免重复谈话4）对每一个被试者前后一致5 ）不问与工作无关的问题象 9 ）注意非语言行为10 ）防止不必要的误差11 ）注意第一印象12 ）要防止与我相似心理10、简述应用面试的对策1）不要大规模的应用面试2）面试前不要了解太多的被试者资料 3 ）要运用有程序的结构形式4 ）尽量提问与工作有关的问题5）运用标准

14、的评分表6 ）及时记录每一位被试者的表现7）运用一块面试控制板8）培训主试11、简述情景模拟的主要方法：1 ）公文处理 2 ）与人谈话（电话谈话、接待来访者、拜访有关人士）3 ）无领导小组.4 ）角色扮演 5 ）即席发言第五章员工培训与开发1、什么是员工培训员工培训是指组织在将组织发展目标和员工个人目标相结 合的基础上，有计划组织员工从事学习和训练，提高员工的的机会知识技能，改善员工的工作态度， 激发员工的创新意识， 使员工能胜任本职工作的人力资源管理活动。作行为与工作结果全面地、 系统地、 科学地进行考察、 分析、2、简述员工培训的作用和意义A/ 对企业而言：（1）有利于企业人力资源整体素质

15、的提高，是调整人与 事之间的矛盾、实现人事和谐的重要手段（2）有利于企业加强自身对外部环境的适应性（ 3） 能够提高企业自身改革和创新的能力B、对员工而言：（1 ）可增强就业能力（ 2 ）可增加获得较高收入的机会（3）可获得除收入以外的其他报酬（ 4 ）可增强职业的稳 定性4、简述员工培训的原则 :激励原则；个体差异原则；实践 原则； 效果反馈和结果强化原则； 设置明确的培训目标； 培 训效果的延续性原则5、简述网络培训的优缺点 优点：自主性、时效性、资源共享性、学习互动性、经济性 缺点： 即时交流性差、 使用上存在一定困难、 培训内容和方 案有待完善6、简述员工培训的流程培训需求分析、 培训

16、计划的制定、 培训方案组织与实施、 培 训效果的反馈与评价第六章 绩效评估评估、与传递的一系列活动的总称。2、简述绩效评估的目的。A 、组织绩效评估的目的（1）了解员工完成工作目标的情况，包括成绩、差 距和困难。（2）建立管理者和员工之间的沟通渠道、改善上下 级关系。（3）表达管理层对员工的工作要求和发展期望。（4）获得员工对管理层，对工作以及对组织的看法、 需求和建议。（5）共同探讨对员工在组织中的发展和未来的工作目标。B、员工参加绩效评估的目的（ 1）明确自己所担负工作的目标、职责和要求。（2）使自己的工作成就， 工作实绩获得组织的赞赏和认可。（3）使自己在工作中的需要获得组织的理解和帮助

17、。（4）提出自己的发展要求，并了解组织在有关问题上可能 予以的支持。（5） 了解组织对自己的期望和未来的工作要求，找出差距， 调整工作方式，以期更好地完成任务。3、简述传统人事考核与现代绩效评估的比较。1、什么是绩效评估 ：绩效评估是对员工在一段时间内的工（6）在绩效评估工作中获得参与感。项 目 传统人事考核现代绩效评估1、关键事件法 2、行为锚定评分法 3、 360 度考核关注点：看过去 ,以奖惩为目的？看将来 ,以提升绩效为目 的 ； ;比较对象： 其他人 其他部门？工作标准与目标； ; 评判依据：侧重于事后评价 ,主观性强？侧重于事先指导 ,强 调客观依据； ;沟通：神秘化考核？强调沟通

18、和透明 ,依托信息化管理平台； 考评方式：集中检查？平时管理 连续循环过程； ; 过程控制：上级说了算？上下级共同理性分析； ; 考评者角色： 监督 检查？教练 指导 创造成功条件 提供资 源；;4、 简述绩效评估的程序 。（一）制定评估指标和标准 （准备）（二）实施绩效评估（实施）（三）开展绩效评估面谈（考评）（四）绩效评估审核（总结）5、试述对员工绩效评估的方法。（一）结果导向型评价方法1 、生产记录法 2 、工作标准法 3、目标管理法 （二）行为导向型主观考评方法1 、简单排列法 2、选择排列法 3、配对比较法 4、强制分 布法6、简述目标管理法和平衡积分卡。目标管理法： 体现了现代管理

19、的哲学思想， 是领导与下属之 间双向互动的过程。基本步骤：（1）确定组织目标（ 2 ）确定部门目标（ 3）讨论部门目标 （ 4）对预期成果的界定（ 5）工作绩效评估（ 6）提供反馈 BSC 的含义：是一种将组织的战略目标转化为一套系统的 绩效测量指标的战略管理工具。 BSC 不只是单纯地进行衡 量，它还是一种在产品、 程序、顾客和市场开发等关键领域， 有助于组织取得突破性进展的管理体系。第七章 薪酬管理1 、简述薪酬的概念及构成薪酬含有劳动补偿、 等价交换的意思， 是指组织对员工所做 的贡献，包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、 技能和经验等所付给的相应的酬劳或回报。构成：基本工资、奖励工资、成就工资、津贴、福利、简述2 、薪酬的功能。（一）薪酬对组