XX公司工作流程

1、XX公司工作流程一.公司日常事务工作程序一招聘录用程序招聘录用程序可分为：申请、招聘、考核、培训、录用、上岗。申请程序：1、申请部门填写申请表。2、申请表报主管领导审批。3、申请表报行政管理部审批。4、申请表报总经理审批。5、申请表转入行政管理部进入招聘程序。招聘程序：行政管理部根据申请表的要求，通过各种渠道选拔公司需要的人才。考核程序：行政管理部与申请部门共同对应聘者进行专业考核及素质考核。岗前培训程序：1、行政管理部负责对企业历史、公司规章制度、员工素质的培训工作。2、所在部门负责对专业知识、工作程序的培训工作。3、培训后进行考核，行政管理部、申请部门通过后进入员工档案存档。录用程序：行政

2、管理部与应聘者签订聘用合同。上岗程序：应聘者通过以上程序后上岗工作。其它规定：1、招聘时注意给应聘者良好的企业形象。2、对应聘者考虑的因素：(1)、上一个工作岗位；(2)、上一个工作习惯；(3)、应聘者在原单位的工资水平；(4)、工作历史(避免选择过多跳槽的人)；(5)、受教育程序(不仅学历，还有在以前企业的受教育程度)；(6)、对未来的前瞻性(理想)；(7)、道德品质；(8)、人际关系。二福利活动申请程序1、办公部按规定提写福利活动计划申请，写明内容、用款、姓名、日期。2、办公部主管将福利活动计划报总经理审批。3、总经理批准后，交办公部执行，完成申请程序。三打印、传真、复印程序申请人填写传真

3、申请单、打字、复印申请单-管理部主管-办公文员。四图书资料借阅程序借书（资料）-办公文员处登记。办公文员按图（资）管理规定期限催还。绝密资料-办公主管f总经理审批。（绝密资料参照保密制度管理规定）五请假程序请假人-管理部取单-请假人填请假单主管-行政管理部主管-总经理-办公文员按考勤 制度执行。六出差程序出差人-管理部取出差申请单-主管-总经理-财务借款 出差人f管理部取请假单按请假程序f办公文员考勤备案七车辆维修及外借程序1、申请人-办公文员-填制请修审批单-询价、比价-财务借款2、车辆外借申请人-办公文员取借车审批单-行政主管审批-送至办公文员留存统计八离职程序离职人员-管理部取离职通知单

4、-主管领导审批-管理部主管-总经理审批-管理部办公文员 取离职人员手续清单-按清单内容依次办理手续-财务-办公存档九油票申领程序1,申领人持行车登记本-办公文员审核发放油票2、办公部文员每月底审核车辆公里表数。十奖罚程序1.主管领导填写奖罚单，注明奖罚内容、金额、奖罚时间、申请日期、奖罚人意见、主管领导意见。2、主管领导将奖罚单报与行政管理部主管审批。3、主管领导将奖罚单报与总经理审批。4.审批后主管领导将奖罚单交财务部一份执行，交行政管理部一份存档。H一 报废程序1.申请人填写报废申请单，注明名称、规格、型号、数量、报废日期及购买日期。2、申请人将报废申请单报主管领导审批。3、审批后，申请人

5、将报废申请单及报废物品交财务部。4、财务部成本核算员对报废申请单及报废物品进行审核、批准。5、申请人将报废申请单报财务部会计报帐，完成审批程序。十二出入库程序1、入库程序1)、保管员依据收到物品名称、规格型号、数量开据入库单。2)如果是赊帐材料，材料员应告知保管员，保管员在入库单上注 明赊帐字样。3)、工程负责人复核。2、出库程序1)、工地材料出库程序(1)、班组长填写出库单(领料单)，注明名称、规格、型号、数 量、领料人签字。(2)、下班时班组长审核当日材料返库情况和使用数量，填写在出 库单上，交保管员审批。(3)、审批后交工程负责人审批，完成出库程序。2)、工地材料转库程序(1)、需方工地

6、保管员填写转库单，(一式两份，自留一份)注明品 名、规格、数量、需方工地名称、转库时间、经办人签名。(2)、需方工地负责人审批后交与经办人。(3)、经办人将转库单交供方工地负责人审批。审批后，供方保管员填写出库单，(注明所需工地名称)经办 人签字后，方可出库。出库单报一份财务部。(4)、需方保管员收到物品后执行入库程序，入库单上注明供方工 地转来字样。入库单报一份财务。十三盖章程序1.申请人登记填写盖章登记表，注明盖章内容、申请日期、申 请人姓名。2、行政主管审核后盖章。3、对盖章登记表进行存档。十四开支程序1)公司员工开支程序1、财务部出纳员依据考勤表编制工资表。2、财务部主管审批。3、总经

7、理审批后开支报销。2)工地施工人员开支程序1 .现场工程部指定考勤负责人按考勤表编制工资表，工程部项目 经理复核。2、工程部项目经理报生产副总审批。3、工程部项目经理报财务部主管审批。4、工程部项目经理报总经理审批报销。5、出纳员依据工资表开支。十五借款程序1.外委订货借款程序采购部填写借据财务主管（按合同规定拨付）-出纳2、外委包工合同借款程序承包人将借据报工程部项目经理审批-财务部主管审批（依合同）-出纳。3、材料物品采购程序。4、其它科目借款程序1）、借款人填写借据，写明金额、用途、借款日期、借款人姓名。2）、借款人将借据报主管领导审批。3）、借款人将借据报财务部主管审批。4）、借款人将

8、借据报财务部出纳员办理借款。十六报销程序（一）、外委订货款报销程序1、采购部复核发票与入库单。2、采购部将发票与入库单报与主管领导审批。3、采购部将发票与入库单报财务部主管，财务部主管依据外委订货合同审批。4、采购部将发票与入库单报总经理审批。（二）、外委包工款报销程序1、工程部项目经理复核外委工程量及单价。2、承包人将发票或工资表报主管领导审批。3、工程部项目经理将发票或工资表报财务部主管，财务部主管依据包工合同审批。4、工程部项目经理将发票或工资表报总经理审批。（三）、材料物品报销程序1、采购部复核发票与入库单。2 .采购部将发票与入库单报财务部，财务部成本核算员依据材料计划审批单审核。3

9、 .采购部将发票与入库单报主管领导审批。4 .采购部将发票与入库单报财务主管审批。5、采购部将发票与入库单报与总经理审批。（四）、赊帐材料报销程序经手人持单据或合同写清购货单位、所赊材料金额等，将材料明细入库单一并交主管领导审批-财 务主管审批-总经理审批-财务挂帐。（五）、其它科目报销程序1、经手人在发票背面注明事由、经手人姓名、日期。2、经手人将发票报与主管领导审批。3、经手人将发票报财务主管审批。4、经手人将发票报总经理审批。十七废料处理及其交款程序现场定期处理废料，由工程部主管指定专人处理-财务会计出具凭证-持凭证到出纳交款。十八办公用品及图书资料申购程序1、需求者-书面申请-主管领导

10、-行政主管-总经理审批-递至行政部购买2、各部门所需专业图书资料：需求者-书面申请-主管领导-行政主管-总经理审批-自行购买办公文员建档。十九预决算审批程序1、预算部将预决算书报与主管领导审批。2、预算部将预决算书报总经理审批。3、审批后，预算员执行盖章程序。4 .预算员将预决算书交财务部一份（复印件）做为收款依据。交办公部一份存档（原件），自留一份 及甲方所需的份额。5 .预算部根据甲乙双方确认的预算、结算书编制工料分析总表-主管经理-总经理审批。6.预算部复印五份，交财务-询价-行政管理部-总经理-预算员各一份。二十施工合同签订程序1、经手人填写施工合同。2、经手人将合同报总经理审批。3、

11、经手人进入盖章程序。4、经手人将合同交财务部一份（复印件），作为收款依据，交行政 管理部一份（原件）存档，自留一份执行。二十一外委订货合同签订程序1 .工程部负责填写订货计划单，注明品名、规格、型号、数量、需求日期、质量要求等，填写后报采 购部。2、采购部依据订货计划单进行询价工作。3、采购部与供货单位签订合同内容。4、采购部将合同报财务部成本核算员比价审核。5、采购部将合同报主管领导审批。6、审核后采购部将合同报总经理审批。7、审批后报办公部盖章。8.采购部将合同交财务部主管一份（复印件）作为拔款依据，交办公部一份（原件）存档，自留一份 （复印件）执行，完成合同签订程序。二十二外委包工合同签

12、订程序1、工程部项目经理与承包方签订包工合同。2、工程部项目经理将合同报与财务部，财务部成本核算员对其进行 比价审核。3、工程部项目经理将合同报与主管领导审批。4、工程部项目经理将合同报总经理审批。5、审批后工程部项目经理将合同报办公部盖章。6、盖章后将包工合同交财务部主管一份（复印件），作为拔款依据。交行政管理部（原件）一份存档，自留一份执行（复印件），完 成此项程序。二十三材料物品申购程序申购程序由申请、询价、审批、借款、采购五个程序组成。（一）申请程序：1 .工程开工前，或变更、鉴证等增加工程施工前，预算员编制材 料总计划，并报与主管领导审批。2 .工程部技术员根据材料总计划和施工进度计

13、划提写当月材料供 应计划，并根据当月材料供应计划提写每周材料供应计划审批 单。3、工程部技术员根据每周材料供应计划填写材料计划审批单。4、材料计划审批单报与采购部及财务部各一份。（二询价程序：1、采购部依据材料计划审批单进行询价工作。2、询价后，采购部于材料计划审批单上注明单价、供货单位名称、地址、电话。3、采购部将材料计划审批报财务部成本核算员审核。（三）、审批程序：1、财务部成本核算员收到材料计划审批单后，根据 市场行情进行比价审核工作。3 .成本核算员对于不合理的采购有权变更供货单位，4 .采购部对于不合理的批复有权进行越级申诉。5 .成本核算员将批复后的材料计划审批单返还采购部一份，交

14、财 务主管一份，自留一份（复印件）。5、比价范围：材料、修车购件、机具设备。（四）、借款程序1.采购部在日常采购工作中，凭材料计划审批单，填写借据，注 明工程名称、材料名称、规格型号、数量、单价、总价。2、财务部主管依据材料计划审批借据。3、采购部凭借据到出纳处办理借款。（五）、采购程序采购部依据材料计划审批单进行采购工作，赊帐材料采购前应完成至审批程序。 注：采购部为执行部门，比价部为审批部门。二十四比价程序（一）、材料物品采购成本控制1、材料物品采购前进行比价工作。2、材料物品采购后，审核采购内容是否与材料计划审批单相符。（二）、外委订货成本控制1、外委订货合同签订前进行比价工作。2、外委

15、订货合同结算时，审核订货内容是否与合同相符。（三）、外委包工成本控制1、外委包工合同签订前进行比价工作。2、外委包工结算时审核包工工程量与单价是否与合同相符。（四）、施工人员月工资成本控制1、审核工资标准是否合理。2、审核工资报表与考勤是否相符。（五）、工程竣工成本核算1、检查入库单与出库单加剩余材料是否相平衡。2、对单项材料采购总量与竣工图结算材料用量进行比较。3、对实际工费与决算书定额工费进行比较。4、对检查后的工程竣工成本核算制表，报财务主管及总经理审批。5、审批后交办公部存入该工程档案。比价部门应及时了解市场材料、设备及工费行情。特殊情况下可后补比价程序，以保证工作效率。二十五发票申领

16、、收款程序1 .申领人员填写发票借据，借据中清楚填写申领人姓名、申领时间、付款单位、付款内容、付款金 咨页°2 .会计根据借据开付发票，并保存借据。3 .申领人凭发票去付款单位办理支票拨款业务。4 .申领人将支票交付出纳员，出纳员给申领人开付收款凭证。5 .申领人将收款凭证交与会计，会计凭收款凭证返还申领人发票借据。6 .会计凭收款凭证向出纳员收取银行进帐单进行记帐后，汇报总经理，完成发票申领、收款程序。二.公司部门业务流程1. 公司业务运作模式愿景：树立自身品牌，在某某领域进入国内优秀供 '应商行列。实现 企业 价值满足 市场 需求市场 '(业务运作模式图)2销售管

17、理流程- 1 ).目的：- 1 . 1规范市场营销活动；- 1 . 2建立营销业绩与个人回报之间的关系，为营销人员创造有效工作的平台，激励、促进营销人员积 极开展工作。- 2 ).适用范围：- 2 . 1销售部实施营销过程；- 2 . 2研发部、生产部、财务部及其它相关部门对营销工作的支持过程。- 3 ).职责：- 3. 1总经理：负责批准各种方案、具体的奖惩计划，必要时参与或支持重大的营销活动；- 3 . 2销售部：具体实施营销活动，及时报告工作进展与结果，与相关部门协调以获得必要的支持;- 3 . 3研发部：实施新产品开发，为获得新客户、开发老客户提供技术支持。-4 ).管理流程-4 .

18、1主流程流 程工作内容工作依据结果与考核指 标备注工作依据结果与考核指标通过各种途径获取需方市场 信息，进行过滤分析，获得 具备开发价值的潜在客户。与潜在客户进行前期沟通， 了解客户内部基本信息，确 定公关对象，开展逐层公关 活动。如果是由总经理或公司领导 层面完成上述二步工作，则 可以通过内部招标形式选择 合适的营销经理及其团队开 展后续购货协议促成、销售 活动运作；如果是销经理及 其团队独立完成上述二步工 作，且计划促成后续购货协 议、实施销售活动，则可以 不需招标。以公司的名义面向市场部各 营销团队发标，各团队提交 自己的方案由公司组织评 审，最终确定一个中标的团 队。公司与中标团队签订

19、初步项 目合同，明确规定促成购货 协议、实施销售活动过程中 双方的责任与义务，初步确 定销售实现后提成分配方案客户提出对产品、服务的相 关要求，本公司组织评审， 以确定有能力满足其要求。 同时让客户了解本公司以及 长期稳定供货的能力、对本 公司样品认证、或对本公司 质量管理体系进行审核，以 确认本公司成为其合格供应 商的资格。进行商务谈判， 达成供货协议。由公司根据与客户签订的供 货合同，在初步项目合同基 础上详细规定提成额度，形公司发展战 略客户信息客户信息、 客户需求/ 要求内部标书工作方案内部标书工作方案相关法律、 法规，公司 供货能力、 财务制度、 成本分析、 价格政： 等。供货协议或

20、合同、初步形成初步的客 户信息表与客户建立关 系是否需要招标 的结论确定一个团队初步项目合同成功进入客户 合格供应商名 单，正式签订 供货协议或合 同正式项目合同给予奖励，定提成比例定提成比例给予奖励，设 定提成比例。按比例提成给予奖励，定 提成比例流程工作内容工作依据结果与考核指 标备注项目合同获得订单，产获得客户的订单，及时传递品被客户接给制造部门组织生产，并跟受，回款到位踪其进展情况，确保产品按时交付。已签订的协议、合同从老客户获得为获得更大份额的供货，为新产品供货资获得更多品种的供货机会，格、定型产品对现有客户进行持续开发，客户、竞争更大的供货量创造更大的销售额。对手等市场信息-4 .

21、 2公关流程开始确定公关方案实施公关上评价公关效果达成目的作内容工作依据结果与考核 指标费用与奖励工1.明确公关对象；客户信息形成正式公关费用原2.确定具体公关方式；公司的介绍的、由部门则上由公司3.明确攻关的有形价值和无形资料经理审核、全额承担。价值；公司业绩及总经理批准在达成正式4 .明确各阶段要达到的目的；5 .制定攻关费用预算及其它要 求。资质证明等的公关方案协议、实现 营销之前由 个人预先垫 付20%达根据既定方案实施公关活动，公大方藩按既定方案成正式协可包括：邀请客户来访，资助完成公关活议、实现营客户参加行业活动，赠送礼品 等促进相互了解、增进友谊和 情感的活动。动销之后再反 还给

22、个人。程噂踪客户吉束后及时评价公关过 理获得的各种信息，跟 的反映，并确认目的是公大方藩对公关活动 给出结论性 的评价流 程工作内容工作依据结果与考核 指标费用与奖励1 d 11F!否达成。如果公关达成既定目的，则准 备后续活动，如商务谈判，样 品、能力、体系的认证或审 核；如果没有达成目的，则必 须改进。针对公关过程中存在的问题，客户反映出的不足等制定改进 措施，在后续公关活动中加以 冬养一>I_J l=r。公关方案及 评价在后续公关 中避免类似 问题，并有 明显改进改进,经F-4 . 3内部招标流程开始明确客户需求、要求通过公关活动，获取客户购买 产品的意向，对产品功能、性 能、可靠

23、性、安全性等方面的 要求，需求数量的预测，服务 保障要求等需求信息。发标2.由市场部负责制订内部招标 通知，经总经理批准后，发 给各营销经理或团队； 公司必须尽可能提供与客户 相关的各类信息，以帮助各 营销团队正确拟订工作方 案、制订标书。各营销团队根据招标通知和掌 握的相关信息制订标书，明确 工作方案、对提成的需求以及 本团队应承担的责任与义务。由市场部组织，总经理、公司工作依据结果与考核奖励与提指标成客户提供的经客户正式信息、与客确认的需户沟通结果求、要求客户的需招标通知求、要求及相关信息客户的需正式标书求、要求及相关信息招标通知公司相关制度评审结果选择工 作 内 容领导层组成评委参加评审

24、会，各团队经理或负责人介绍本团队的工作方案，评委逐个评 议、记分。工作依据标书公司相关制 度结果与考核指标（各营销团 队得分）奖励与提成签订共项目合同实施第4.4节根据评委记分、商讨结果，由 总经理最后确定中标的团队。由总经理或其授权人代表公司 与中标的营销团队签订初步的 项目合同评审结果评审结果、结论公司相关制 度确定中标的 营销团队初步项目承 包合同按4.4节的规定实施供货合同 或协议的促成工作。改进签订金式项目合同1 .中标的营销团队经过促成工 作按期与客户签订正式供货 合同或协议，则可以与公司 签订正式的项目承包合同；2 .如果营销团队没有按期完成 促成工作，或促成失败，公 司将根据实

25、际情况要求其改 进，或取消原订的初步合 同，必要时追究相关责任， 给予相应的处罚。在原初步合同的基础上，结合 与客户签订的正式合同，详细 确定项目承包过程中公司、营 销团队双方的责任、义务、利 益，作为后续项目合作的依 据。签货订承、尸 原目 客供、项同 与的同步合订合初包项目承包合 同流 程工作内容工作依据结果与考核 指标奖励与提 成-4 . 4供货协议促成开始明确客户需求沟通 谈判可以满足品新品研发样品认证通过4,分析与 改进能/评估 体上审核工作内容工作依据结果与考核 指标1.狄取客户对产品功能、性客户提供的信经客户正式能、可靠性、安全性等方 面的要求，需求数量的预 测，服务保障要求等需

26、求 信息;息、与客户沟 通结果确认的需求2.对获得信息进行确认，针客户要求、自明确结论：对任何不明确的内容与客身能力、财务可以满足或户进行充分的沟通，确保 自己的理解与客户的真实 帝求致。制度、价格政 策、法律法 规、相关国际 /国家/行业标不RJ以满足1.按合同评审方式对客户需 求进行评审；准等明确继续进 行或终止、2.评审内容包括：是否可以 开发、制造满足要求的产 品，是否可以提供所要求 _|的服务保障，公司是否可 以获得合理的利润，是否 能按期交付等。评审结论暂停如果可以满足需求，则及时与产品档案明确直接送客户确定样品认证及合格供应新产品研发程样或开发新商资格认证相关事宜，如果不序产品，

27、确定能满足，则与客户进行沟通、送样数量、谈判，综合考虑有形和无形价 值，或双方达成一致，或停止 该项目。客户送样要求日期等事项客户测试、在确定可以满足客户需求的前公司内测试、试用结果提下，如果产品是定型产品， 则直接按要求提供样品，如果 不是定型产品，则进行新产品 开发，并按期提供样品。检验报告1.将样品交付客户，由客户客户原始需认证结论：_ 检测、试用，确定是否满求，检测、试通过或不通足使用要求；2.营销人员跟踪全过程，确 保认证过程中出现的问题 得到及时、满意的解决。用结果，过3奖励与提 成样品通过 认证即可 给予1000-2000 元 奖金。流 程工作内容工作依据结果与考核 指标奖励与提

28、 成1 .如果样品通过认证，则继 续进行资格认定的工作；2 .如果没有通过认证，则针 对存在的问题进行原因分 析，如果是自身的原因， 则及时改善，尽快解决； 如果是客户的原因，则在 能力允许的前提下，帮助 客户解决，以求认证尽早 通过。1 .根据客户对本公司能力评 估和体系审核的要求，组 织相关部门（研发部、制 造部、品质部等部门）积 极准备，确保以良好的状 态展现给客户，给客户以 信心；2 .针对客户指出的问题及时 改善，并反馈改善计划和 效果。与客户签订正式、具有法律效 力的合同或合作协议，作为双 方合作的行为规范。本公司被客户正式纳入合格供 应商清单，获得了为客户正式 供货的资格。客户要

29、求、ISO900标准、公司相关 制度、公司的 关键业绩、能 力指标等客户要求、自 身能力、价格 政策、法律法 规、相关标 准、检测/试 用报告等评估审核结 论：建议接 纳（或不接 纳）为合格 供应商。双方签署正 式合同或合 作协议能力评 估、体系 审核通过 给予1000 -2000 奖 励。成功进入 客户合格 供应商清 单给予 30005000元奖 金。设定 提成比 例。达成收货 协议结片1-4 . 5销售流程流 程工作内容工作依据结果与考核 指标奖励与提 成工作依据结果与考核指标奖励与提成开始获取正式订单客户通过正规途径向本公司发 出订单，可以是电子文档，也 可以是纸质文件，但必须是经 过其

30、授权人批准。供货合同或 协议正式订单实施订单评审按合同评审程序进行技术、质 量、生产、价格、交期等方面 的评审。供货合同或 协议订单等订单评审记 录通过与客户沟通存货满足组织生产按时出货2.如果通过，则确定正式接受 订单，以合适的方式反馈给 客户，并准备出货；如果不通过，则与客户就存 在的问题进行及时沟通、协 商，力求达成共识、尽量满 足其要求，实在无法满足时 则反馈客户订单失效。如果存货满足要求，则直接 按期出货；.如果存货不满足要求，则组 织生产。市场部及时将客户订单转化 为产品需求计划，由计划部 组织生产。2.按客户要求的送货数量、时 间安排出货；如果出现不能按原定数量、 时间出货时需提

31、前与客户沟 通，及时解决。2.营销人员及时跟踪销售回款 情况，确保货款及时到位； 如果出现客户拖欠货款情况 时，营销人员要及时跟催， 必要时按合同条款要求客户 给予补偿。订单评审记 录生效的订 单、库存数 据市场部需求 计划客户订单及 沟通结果供货合同或 协议、客户 收货单、订 单等签或的Z/IX 、 审受受 评接接单 经字不订组织生产或 直接出货的 决定生产计划准时出货（考核制造 部指标：准 时出货率）回款（考核营销 人员指标： 及时回款 率）市场需求 计划的准 确率每月 90%以上给 予 3000- 5000元奖 励，80% 下给予 10002000的处 罚。回款到 即按既 比例给 提成，

32、 时回款位定予及率90%以上给 予奖励系 数，80%! 下给予处 罚系数。流 程工作内容工作依据结果与考核 指标奖励与提 成-4 . 6持续开发流程附件-1:业务提成金额计算方法1.不同阶段分配系数序 号工作进程新客户老客户备注第一年第二年第三年A年第二年第三年1获取需求信息+30%0015%002公关成功+20%0010%003签订供货合同 或协议+50%25%040%20%04实现销售100%25%065%20%05实现回款100± 20%25 ±5%10%65 ± 15%20 ±5%10%及时回款 率决定营 销人员的 最终提成 比例。6合计100&

33、#177; 20%25 ±5%10%65 ± 15%20 ±5%10%没后回款 便没有提 成。2.客户等级及提成比例等级客户名称年需求持续性提成比例（销 售额）提成比例（利 润）A2000万以上3年以上1%10% X毛利率B1000 2000万2年以上1%8% X毛利率C100 1000万2年以上0.8%5% X毛利率D（不定）（不定）0.5%5% X毛利率?说明：经过全年销量统计、持续购买前景分析，如果客户等级上升或下降，则按升降后的等级重新计算提成比例，同时提成额度调整。3.总提成额度计算方法3-1 .业务提成比例相关因素：1）在合同签订、销售达成各环节中发挥

34、的作用，以分配系数计算；2）回款到位情况：及时回款率90%A上给予奖励系数，为20% 80%以下给予处罚系数 20%统一以'回款激励系数计算；3）客户等级、销售额/利润，以销售额提成比例、利润提成比例计算。3-2 .计算公式为：1）单个订单提成额度=分配系数X （销售额X销售额提成比例+利润X利润提成比例）2）每月总和总提成额度=当月提成额度之和 X （1 +回款激励系数）附件-2 :项目承包合同书甲方：有限公司乙方：营销团队客户名称：产品名称/型号/规格：目标销售量/利润：销售周期：一、甲方责任与义务：1 .提供业务运作的支持平台，包括技术、产品、资金等因素；2 .根据市场营销管理流

35、程的相关规定提供奖励和提成：3 .本项目给乙方的提成额为：元，货款到账即付。实际提成额应根据回款情况进行一定的增减4 .在本项目运作期间向乙方提供总额为元的营销费用，并平均分个月按费用报销形式支付给乙方。二、乙方责任与义务：1 .遵守甲方的营销管理制度，包括市场营销管理流程的相关规定;2 .接受甲方的监控，并及时报告工作进展；3 .努力工作，达成销售目标。具体设定为：时间年 月年 月年 月年 月年 月总合销售额回款额当一个周期结束前即超额完成任务，则按应提成额的20%合予奖励；4 .乙方提成和奖金在营销团队内部的分配方案必须经乙方所有相关成员认可，由市场部经理审核、总 经理批准，并交财务备案，

36、作为资金发放的依据。三、合同有效期及异常处理：1 .本合同有效期自年 月 日至 年 月 日；2 .如果乙方没按甲方的规定进行运作，或没有达成既定目标，给甲方造成各种有形和无形损失时，应 接受甲方的批评指正，必要时赔偿一定的损失，如果甲方认为乙方已没有资格或能力继续履行本合同时, 可以单方提出终止本合同；3 .如果甲方没有按规定及时向乙方支付相应的奖金和提成，乙方有权保护自身利益，向甲方索要；4 .本合同未尽事宜双方应以保护共同利益为宗旨，友好协商解决。甲方代表：乙方代表：(签字、盖章)(签字、盖章)日期：日期：3研发管理流程- 1).目的：- 1 . 1规范新产品研发、成型产品设计优化的工作；

37、- 1 . 2建立研发成果与个人回报之间的关系，激励、促进研发人员优质、高速完成研发工作。- 2).适用范围：- 2 . 1研发中心实施设计、开发过程；- 2 . 2市场部、制造部、品保部及其它相关部门对研发工作的支持过程。- 3).职责：- 3 . 1总经理：负责批准新项目立项申请，代表公司签订研发项目合同，批准研发项目完成报告；- 3 . 2主管副总经理：负责研发战略规划、审核新项目立项申请，监控研发过程及持续优化过程；- 3 . 3研发部：实施新产品开发及成型产品持续优化。-4).管理流程-4 . 1研发管理主流程流 程工作内容工作依据结果与考核 指标备注工 作 内 容工作依据L &qu

38、ot;备注对市场需求及其发展进行分析， 对自身能力进行评估，确定研发 的领域和发展方向。获取客户需求信息，通过对有形 价值和无形价值分析以及研发、 制造可行性分析确定是否立项开 发。如果通过评估，确定研发工作可 以由少数人完成，并且相对紧 急，则可以通过内部招标形式选 择合适的研发项目组开展研发工 作；如果是较大的项目，或相对 不太紧急的项目，则可以不需招标。公司发展战 略客户信息立项报告签订项目合同以公司的名义面向研发项目组发 3标，各项目组提交自己的方案由 公司组织评审，最终确定一个中 标的项目组。内部标书工作方案设计开发公司与中标项目组签订项目合 同，明确规定项目完成时间、达 到的目标以

39、及奖金额度、双方的 责任和义务。内部标书工作方案研发战略规 划立项报告研发是否需要招 标的结论确定一个项项目组由目组（或项研发工程目组）师为主组项目合同建，可包 括中试、 制造、品 质工程师持续优化实施设计开发对制造过程中产品质量状况、可 生产性进行持续监控。_| 对客户使用过程中产品质量状况、客户新的要求进行跟踪，及时发现问题、解决问题。结束从设计角度持续提升产品质量、相关法律、 法规、标准制造过程中 的各种质量 记录与反馈客户使用过 程中的各种 质量记录与 反馈制造、使用 的整体解决 万案流 程工作内容工作依据结果与考核 指标备注降低产品成本。制造、使用 过程中反映 出的问题和 质量、成本

40、 改进的要 求。工作内容工作依据结果与考核 指标1 .对客户需求及其发展趋势进 行分析；2 .对供方市场能力及其成长进 行分析；3 .对现有的竞争对手进行分 析；4 .对将要进入同行业参与竞争 的潜在对手进行分析；5 .对本公司产品可能的替代品 进行分析。1 .对自身的强势、弱势进行分 析；2 .对面临的机遇、挑战或威胁 进行分析。根据以上分析，确定可行的近 期、中期、长期的发展目标，包 括成长的进程、品牌的树立、在 业界的地位等。根据外部、内部分析，确定实现 战略目标的具体行动方案。从外界各种 途径获取的 相关信息分析的结果-4 . 2研发战略规划流程确定为了实施行动方案所必须配 备的人力、

41、物力、资金等资源。-4 . 3研发立项流程开始工作依据结果与考核指标立项申请2.获取客户对产品功能、性 能、可靠性、安全性等方面 的要求、服务保障要求、目 标价格、需求数量的预测， 市场前景的预测； 对获得信息进行初步筛选， 只有有价值的需求才提出立 项申请。客户信息立项申请（考核指 标：需求准 确率）研发由亍性评估通过研发中心针对技术可行性、研 发周期、研发投入、材料成本 进行评估，并由相关负责人审 核批准。m总评如果研发可行，则进行后续评 估，如果不可行，则直接交总 经理或其授权人进行总评以确 定解决方案或停止。制造可行性评估2.财务分析3.制造部对制造能力进行分 析，判断现有人员、设备是

42、 否满足要求；品保部对现有检验手段进行 评估；计划物流部对原材料采购的 便利性进行评估。2.3.财务部对项目总投入进行分 析，包括市场、研发、制 造、品保、采购等部门为了 实施该项目的资金投入； 财务部对项目总的成本分 析，包括材料、制造、质 量、管理成本分析； 财务部对项目总获利进行分 析，根据目标价格、市场前 景预测以及总投入和成本分 析结果，得出项目总获利的 估计。由总经理或其授权人实施总立项申请 相关客户要求立项申请研发评估结 果相关技术资 料立项申请研发评估结 果制造、 品 保、计划物 流部评估结 果研发评估结 果制造、 品 保、计划物 流部评估结 果项目总投 入、总收益 预测结果，

43、 成本分析结 果工作依据结果与考核指标通过丁枳衡各方面的利弊，作出最终决评，对以上各评估结果进行综 合派审，必要时采用会议方圭。停止/ 备案立项申请研发评估结 果制 造、 品 保、计划物 流部评估结 果财务分析结 果评估报告和 是否需要立 项的结论报告麦布/正式立项如果总评不通过，则停止该项 目，将相关资料存档备案。结束立项报告如果总评通过，则将评估报告 发市场、研发、制造、品保、 计划物流部门，并由研发中心 正式立项，启动研发活动。-4 . 4研发内部招标流程流程工作内容工作依据结果与考核 指标备注开女公LL由主管研发副总经理根据项目立项报告招标必寻 在1与J1发;共性评勺召标 、/尿的紧急

44、 否需要女惊）知发不 由主冷指定明确项 投入、程度、） 内部招力旨要招， L如二 1研发 kod目各种 周期，1唯易程度判断是 示。标则拟订相应通 果/、需要招标则 副总经理指定设 产研发工作。要求，包括研发 主品性能、形成立项报告是否需要招 标的决定招标通知流程工作内容工作依据结果与考核 指标备注的图纸资料，对制造、客户使 用过程的支持、监控义务等，制订标书并设立项目奖金。以设计工程师为主的开发项目 小组根据招标通知和掌握的相 关信息制订标书，明确工作方 案、项目组应承担的责任与义 务。招标通知 公司相关制度正式标书i平审r由研发中心组织，总经理、公 司领导层绢成评委参加评审正式标书项目负责

45、人介绍评审结果（各项目组 得分）1先择会，各项目组负责人介绍本项 目组的工作方案，评委逐个评议、记分。签订日恒'目合 3根据评委记分、商讨结果，由 总经理最后确定中标的项目 组。评审结果、确定中标的 项目组结论公司相关制 度广k1结市 _J由总经理或其授权人代表公司 与中标的项目组签订项目合同。项目合同-4 . 5设计开发流程流 程工作内容工作依据结果与考核 指标备 注f1开始1项目负责人提出一个或几个方 案，提交研发部经理审核，总 工程师审批。必要时总工程师 或研发部经理可组织相关人员 评审设计方案。如方案未被批 准，项目负责人应修订设计方 案，重新提交直到批准。项目负责人应组织项目

46、组开始立项报告设计方柔设计方柔1）设计方案项目负责 人一般由 电路设计 工程师担 当，如果 是招标方 式则省略 此环节。制定3殳计方某预设计工作依据原理图、元器件清单、PCB结构件机壳等的设计，电路设 计师与结构设计师及可靠性设 计师共同完成产品的热分析， 并拟制出产品热分析及热设 计对策报告，测试工程师负 责拟定样机测试报告。预设计评审总工程师组织有关人员及客户 对预设计输出文件进行评审，a) EVT样机制作数量一般为 3- 10台，主要用于验证电性 能设计及考查机械结构和热 设计；b) EVT样机制作的材料由采购 部按清单负责配齐，研发工 程师直接从材料库领取。所 有设计文件须经研发部经理

47、 审核后，交采购部门定做样 品。采购部可根据具体情况 向设计工程师提出元器件选 择的合理化建议。EVT1嬖计验证c)所有材料，包括定制的器件到货后，由设计人员协助IQC按设计人员提供的技术1)电路原规格要求进行检验；理图d)制造部提供人员、场地、设2)PCB 布备等条件协助制作；板图e)样机制作中设计工程师应在3)物料清制作现场及时发现、处理技单安全件清单术问题，修改与完善设计。4)磁性器件设计文件a)计工程师对EVT样机进行全5)机械结面的调试。EVT样机调试完构图指标框图 2)电路 原 理 图 3)PCB 图 4) 材料清单 5) 安全器件清 单6)长周期 元件清单 7) 磁性元件设 计文

48、件8)机 械结构散热 器图9)初步 热分析报告 10)样机测试 报告当客户系 统和电源 处于同步 开发时， 可以提前 给用户提 供EVT样 机试用， 以便及时 收集用户 反馈信 息。工作依据结果与考核指标6) 热分析和测试结果7) MTBF 数据和报告8) EVT 数据和报告9) 安全测试报告10) 电/热应力测试报告11) EMC 测试报告环境适应 性测试报告成后，设计工程师应会同测 试工程师、品质工程师、工 艺工程师合作按EVT测试方 案对样机进行全面测试并完 成EVT样机测试报告，对本 公司没有具备测试条件的测 试项目，应到其它实验室进 行测试；工程样机调试测试完成后， 由研发部经理上报总工程 师，总工程师选定时间组织 本公司有关技术人员组成评 审委员会对样机进行评审； 评审委员会根据产品技术 规格要求对所提