人力资源诊断

1、人力资源诊断第一章治理诊断前的准备一、人力资源治理诊断的意义人是生产诸要素中最重要的因素,人也是企业各种资源中最珍贵的资源,因而企业活 力的源泉在于企业中的全体员工,员工素质的上下决定了企业的盛衰.企业人力资源治理 诊断是治理咨询人员通过对企业人力资源治理诸环节的运行、实施的实际状况和治理效果 进行调查评估,分析人力资源治理工作的性质、特点和存在的问题,提出合理的改革方案 以使企业人力资源治理工作到达“人与“事的动态适应性目的的一种参谋效劳活动.可见,人力资源治理诊断过程应视为帮助企业人力资源治理人员作出改良工作、提升治理 效率、开发和引导人力资源的有效途径.因此,人力资源治理诊断的作用一方面

2、表达在诊 断人员能凭自己丰富的治理知识优势,较为迅速地帮助企业发现人力资源治理工作中存在 的问题,提升治理水平；另一方面,通过人力资源治理诊断活动,可以使企业治理者与诊 断人员双方的实践经验和知识技能得以交流,有利于提升企业治理者的经营水平.二、诊断准备预备诊断是为正式诊断作准备的,因此正式诊断的规模越大,预备诊断越应该细致, 只有预备诊断做得好,正式诊断才能迅速、准确,但预备诊断也不应耗时耗力过多,以免 喧宾夺主.接受诊断企业要提供以下18项资料：(1)企业从业人员数及构成情况;组织机构及职权范围;(3)劳动纪律和出勤情况；(4)过去一年的生产情况；(5)各类人员的变动情况；(6)工资和奖金

3、的情况；(7)离职、退休制度及其执行情况；(8)作业规那么的实施情况；(9)人事考核和水平评价的方法；(10)现场整顿和平安卫生状况；(11)教育练习情况及其效果；人力资源诊断(12)提薪、晋级手续及执行状况；(13)部门之间、人员之间的情报交流情况；(14)福利保健设施及利用状况；(15)领导及从业人员的素质状况；(16)人际关系状况； (17)从业人员的工作热情;(18)近三年的劳动生产率变化情况.搜集和整理现行的人事政策和人事治理程序,包括受诊企业的上级行政部门在人事工 作方面的例行原那么、工作贯彻等.了解受诊企业劳动环境的特殊性.准备诊断方案和调查问卷.调查问卷要根据专题进行设计,切忌

4、勉强套用了解和掌握同行业的劳动生产率水平、人员结构状况、行业内享有较高知名度的人物 及其成长过程.了解和掌握企业的经营战略与组织战略,以及围绕经营战略而拟定的产品开展方案、 技术进步方案和投资方案,还包括与人力资源开发有关的其他资料或初步设想.此外要确定诊断小组的成员,一般根据受诊企业的状况、规模、诊断人员的水平以及 人力资源治理部门的实际情况而定,要求诊断人员、人力资源治理部门主管和企业经理共 同组成.还需要收集内外资料,包括企业所属行业的特点,面临的市场竞争和劳动力市场 状况等有关信息.人力资源治理部门应提供有关企业开展、组织机构人事制度及运作全套 规程等原始资料.力资源诊断第二章人力资源

5、治理诊断的根本内容人力资源治理诊断,主要包括人力资源方针和人力资源治理组织诊断；保证劳动力的 诊断；人力资源考核诊断；水平开发和教育培训诊断；保护劳动力诊断；工资治理诊断和 人际关系诊断等.其诊断要点如下:、人力资源方针和人力资源治理组织诊断在生产力的组织治理中,人是居于主导地位的.因此,重视人的作用,增强人事治理, 大力开发人才是企业提升劳动生产率和增加收益的重要途径.人力资源方针和人力资源管 理组织诊断的要点是：(1)对问题的熟悉是否敏感、正确、灵活 ？必须从了解企业内部发生事情的水平和了解企 业外部产生事情的水平这两方面来考虑.所谓了解企业内部发生事情的水平是指经营者是 否正确地掌握职员

6、的要求和意见及部门之间的纠纷等,是否明确烟尘、高温、垃圾、照明、 机械性能等实际条件给职员带来的影响.所谓了解企业外部发生事情的水平,是指对销售 条件的变化、购置条件的变化、劳动市场的变化等这些直接的环境变化是否敏感,对法律 的变化、产业界的动向、技术动向这些间接的环境变化是否敏感.(2)对哪些方面的信息关心？具范围有多大？必须分为企业目前所关心的领域和企业将来要 关心的领域并进行调查.另外,有必要将企业目前关心的领域分为长期关心领域和短期关 心领域两类.(3)企业掌握的现实情况和客观实际情况之间有无差异 ？如有差异,应予指出(4)是否谋求加快事务处理的速度？(5)是否适当地使用了机器、仪器来

7、处理事务工作 ？(6)单据、转账、报表种类是否齐全？(7)文件整理工作是否顺利？(8)是否经常研究事务工作手续？(9)更正错误工作情况是否多？(10)是否作了适当的检查？(11)有无消除违法行为的安排？(12)是否为减少需要熟练的工作量而推行了标准化 ？(13)是否对工作的繁简作了调整？(14)必要的资料、机器、仪器是否齐全 ？(15)环境是否良好？(16)有无提案制度？如有,应调查是职员自己对问题有所意识而提出建议,还是针对企业 提出的问题提建议.(17)对于采纳的建议是否发给奖金？如有,应调查奖金数目是否有助于促进其积极性.(18) 一年提出多少项建议？被采纳多少项？此外,还应计算出采用的

8、建议所占的比例.(19)是否向建议者说明了不采纳其建议的理由.(20)有无职员入股制度？如有,应调查职员持有股票总数相当于总资本的百分比.(21)对职员取得股份是否有限制.二、人力资源考核诊断人力资源考核是企业对从业人员进行考查的重要手段,是进行人员安排、晋升、奖惩、 水平开发的科学治理依据.考核的目的,主要是为了教育和培训,促进从业人员素质的提高.人力资源考核诊断是企业人力资源劳动治理诊断的主要内容之一.其诊断要点是:(1)人力资源记录是否完整；(2)是否有成文的人力资源考核规程；(3)人力资源考核的方法是否适当；(4)对评定人员是否进行了教育；(5)人力资源考核的间隔时间是否适当.三、水平

9、开发和教育练习诊断水平开发和教育练习是现代企业经营的战略任务,企业人员水平缺乏是我国中小企业 普遍存在的问题.为了不断提升企业的素质和增强竞争水平,企业经营者越来越重视对企 业人员的水平开发和教育培训工作,水平开发和教育练习诊断成为企业人力资源劳动治理 诊断的重要课题.其诊断要点是：(1)水平开发是否在职务分析的根底上进行的；(2)有无教育练习方案,实施情况如何；(3)教育练习是否与水平开发和工作调动有机结合；(4)教育练习与人员晋升是否做到有机结合；(5)教育练习的方法、设施和时期是否适宜；(6)培育部属态度诊断说明.说明如下:应本着坚决的态度培育部属.光是有态度还是不够明确,因此希望治理者

10、对培育方面的 重要观念要有明确的熟悉.态度假设模糊,或有上司指示才行动的态度,只会使培育虚有其表、空洞化.本着使命感,认真地、专心地、积极地培育部属.向上司或部属说明培育部属时除了要 说明态度外,即使遇到障碍也不会影响决心,而应自我鞭策.止匕外,应让部属了解治理者 热心而且认真的态度,这样比拟容易推行教育.有信心启发部属的意愿.应多费心于策划部属.此外还可以借以检查部属所不懂的教导内容,或学不会、不执行,态度或行为仍没有改变的原因,而找出有关意愿的主要原因.最重要的是让部属参与探索必要点、共有化、决定方式等一连串的过程,而且要预防一意孤行,一起共同参与可刺激部属的意愿.认真积极地培育部属,就不

11、会造成空洞化.之所以会导致空洞化,是由于态度不够积极.不可只是敷衍,应学习并设法如何提升成果.因此为了预防空洞化的现象产生,持之以恒是非常重要的.培育练习如果有空才去做,或只是短暂性的话,是得不到什么成果的.所 以应该具备使命感积极地去教育,并有高昂的、持之以恒的决心.培育部属也可使治理者成长.治理者本身假设是不能自我启发、不能成长的话,自然也就无法教育部属了.四、工资诊断工资诊断包括工资总额诊断、工资体系诊断、根本工资诊断和奖金诊断等.其诊断要点分析如下：一工资总额诊断它是指对工资、津贴、资金、各种福利费等伴随劳动力的使用支付的全部费用的治理,其 中央课题是如何根据企业支付水平,判断工资总额

12、规定得是否适当.工资总额诊断,就是 根据企业财务报表,对工资总额的治理状况进行诊断,其诊断要点是：(1)工资总额是如何确定的,是参照同行业平均水平决定的,还是根据本企业平均水平决 定的？(2)决定工资总额时是否与工会协商,是否考虑了广阔从业人员的意见？(3)是否考虑了工资费用的支付水平？(二)工资体系诊断工资体系是构成工资总额的各种工资支付工程的总括.其诊断要点是：(1)现行工资的作用如何,与企业的经营方针是否一致,是否有利于生产效率、治理水平 和技术水平的提升,是否有利于录用新人和保持现有人员的稳定,是否有利于调动从业人 员的积极性；(2)企业经营者对工资问题的熟悉如何,有无改善工资治理的愿

13、望；(3)现行工资体系存在哪些问题,从业人员对现行工资体系有哪些不满和意见.(三)根本工资诊断进行根本工资诊断的要点是：(1)根本工资有哪些要素构成,它在工资总额中占的比重如何；(2)工作业绩在根本工资中是如何表达的;(3)受诊企业有哪些津贴,与根本工资的关系如何；(4)根本工资的构成方法与企业性质是否相符合；(5)晋升、提薪的基准是否明确；(6)各种工资成分的比率是否恰当.(四)奖金诊断发放奖金具有对有功者奖励和生活补助的特点.发放奖金的目的是多种多样的,有的 是对有功者的奖励,有的是变相的生活补助、有的是利润分配,有的是对全年工资总额的 调节.与发放奖金的目的相对应,发奖的方法也多种多样,

14、有的一律平均,有的强调考核, 有的突出工作成绩,有的重视年功,有的重视全面考查.奖金诊断的要点是：(1)受诊企业的奖金与企业经营方针、人事方针的关系如何；(2)发放奖金的目的和发放奖金的方法与企业性质和特点是否相符；(3)奖金的固定局部与随企业盈利状况浮动局部的构成比率是否适当；(4)奖金总额的决定方法和奖金的分配是否妥当.企业的素质,能直接影响其治理行为,影响企业的开展成败问题.素质的因素中,天 生的很少.说“某某天生就是经商的料实在是一种误解.也许某某人性格中确有利于经 商的特质,但要想在商战中成功,必然存在一个积累和学习的过程,而这个过程中需要企 业不断的自我反省,不断的自我完善,以提升

15、自身的经商素质和领悟力.企业人力诊断过程,是一个“痛苦的重生过程,要求企业客观地评价,心平气和地自我接受,严格要求自己,敢作敢为.可以肯定地说,付之实施自我诊断,其行为本身就 表现了企业的一种境界,敢于直面自己,剖析自己,心胸宽广有果敢精神.企业人力诊断方案的重点是自我评估,约定评估工程,认真评定.不要害怕成认自己 在某些水平上的弱点,你的弱点正是需要改善的地方.五、人际关系诊断人际关系诊断包括对受诊企业的提案制度、情报交流制度、人力资源咨询制度以及小组参与制度的诊断.其诊断要点是：(一)是否有明确的工作目标(1)企业的全体成员是否都了解其工作目标；(2)是否认期地进行从业人员意见调查；(3)

16、从业人员完成工作目标的热情如何；(4)从业人员在制定目标时是否充分发表了自己的意见；(5)工作目标确定后,能否根据情况的变化及时进行调整；(6)对完成工作目标的情况是否给予了公正的评价.(二)情报交流的状况如何(1)受诊企业采用何种手段进行情报交流,其效果是否明显；(2)阻碍情报交流的原因有哪些;(3)各职能部门之间的工作是否协调,有无扯皮和拖拉现象；(4)上下级之间、同事之间能否经常沟通思想,交流工作情况；(5)现行组织机构能否适应情报交流的要求.(三)人力资源咨询制度的执行情况如何(1)人事咨询由谁担当,是上级部门还是专门参谋,或者人力资源部门；(2)从业人员是否乐意找他们反映自己的不满、

17、不快和困难；(3)有无人力资源咨询的记录,在人力资源治理中是如何利用这些资料的.六、方案功能诊断一个公司除了要编制长远方案,还要经常不断地对方案功能用诊断,使之能成功地适应变化情况,因此方案功能诊断是非常必要的.具诊断如下：(1) 一个公司怎样有条不紊地方案才既能适应“正常情况下的经营,又同时能应付意外事件的发生.(2)在组织力量编制长期方案时,一般的公司都有一个长期方案工作中央参谋部.但一般人认为,方案工作是经营主管人员的任务, 他们每个人都必须对他们的方案及其执行负责.请问这两种做法在实际工作中能否一致起来 ？(3)良好的方案工作就是要能成功地适应变化了的情况.鉴于在方案工作中有许多易变的

18、和不肯定的因素,请问你如何着手去解决这个问题 ？(4)请问你如何运用方案工作的主要原理来说明方案工作中所使用的方法？案例一：领导作风诊断 领导作风诊断的目的是稳固发挥领导水平,如下表所示：领导作风诊断表序号工程是尚可否审查栏在对应栏内填 O转达部门的现状、今后的方向及方针、并共同讨论使它共有化能受到上司的信赖,而且提案或意见也能被采纳,同时也能得到必要的援助、消耗品等的节约和本钱的降低掌握部门的实态平时会掌握部门的情绪,煽动部属主动地思考、行动,并给予必要的指导设法掌握部属的水平、行动、业绩、合作等,并加以肯定了解自己,并努力使自己受到部属称赞你是一 位好的治理者,或某方面被认为很杰出指导部属

19、建立彼此信赖的关系,并提升合作的意愿 研究并建立一个容易发挥领导水平的气氛必要时必须积极努力取得相关部门的治理者与相关人员的合作、协助借助日常的接触,与部属沟通意见,并采取建立信赖关系的行动与方法研究并建立一个容易发挥领导水平的气氛领导魅力诊断表审查栏在对应栏内填“ O 序号工程是尚可否1研究如何才能受到部属的信赖,并采取行动治理者所采取的态度、行为、方法,应让部属觉得受到公平的对待,工作或待遇也都很公平对于部属的要求或意见不会以暧昧或回避的方式答复,而会明确地答复以便让部属理解不会让部属不知所措,能有信心做好适时适当的指示或是判断掌握部门的工作,确实地答复部属的问题 发生问题时,不会将责任或

20、原因推诿给别人,要把它当做是自己的问题积极地解决案例二：领导魅力诊断诊断的目的包括如下两条如下表：公平地对待部属,不能有逃避或暧昧的行为.有信心指示部属,并以部属能够理解的方式答复部属.领导魅力诊断表序号工程1研究如何才能受到部属的信赖,并采取行动治理者所采取的态度、行为、方法,应让部属觉得受到公平的对待,工作或待遇也都 很公平对于部属的要求或意见不会以暧昧或回避的方式答复,而会明确地答复以便让部属理 解4掌握部门的工作,确实地答复部属的问题发生问题时,不会将责任或原因推诿给别人,要把它当做是自己的问题积极地解决.案例三：责任合作诊断诊断的目的就是要到达如下两点：与相关责任的合作,如果只限于“

21、相互合作的话,那是永远也无法实现的.除了谋求相互间意见的沟通、了解工作之外,还应考虑互相合作时需要什么,并彻底执诊断内容如下表所示：责任合作诊断表序号工程制造时机坦率地与相关单位的监督交谈,促进意见沟通2与相关单位的治理者相互交谈情报、交换资料确认与相关单位的治理者间的协助、联络、商量等事项,并决定好方法后实行4与相关单位的治理者相互讨教研究与相关单位的治理者制定共同目标,并共同解决相关联的问题6有一套让相关单位的人员了解责任工作的方法7为加深相关单位的人员了解责任工作的方法不会造成相关单位在工作上的延误,或有损质量的情况相关单位发生事故或麻烦时,能积极地给予援助是尚可否 审查栏在对应栏内填“

22、 O 提供其他单位支援人员时,会慎选有助于支持单位的人选 工作方案诊断表审查栏在对应栏内填“ O 序号工程是尚可否在理解上司的方针、掌握责任的状态及问题之后,还会听取公司或上司的方针、部属 的意见,并且制定责任治理的目标,制成方案彻底说明公司的现状、公司及上司的方针、 通知事项及其他的指示事项等,以便让部属明白收集整理情报与资料,并加以运用,而且 告知上司、部属个别所需的信息、资料 不断地完善责任,并制定和完成方案工作场所是问 题丛生的地方,对于发生的问题都积极思考努力解决在降低本钱、保证质量、预防工作时间的流失、严守交货期、保证平安等方面下功夫, 并严格执行确认相关责任的协作关系,并决定协助

23、的方法：工作要明确化,不应让它固定化,并注意部属与工作的适合,以及工作的安排、增加、 充实与改善等就上司所指示的业务方案生产方案、销售方案等制定正确的工作作业方案,并依照方案执行 为了使上司可以充分地发挥他的水平,会恰当地给予辅助案例四：工作方案诊断草拟并执行监督业务的整体方案,列举监督业务,并思考其内容变化的应对方法,如 下表所示：在理解上司的方针、掌握责任的状态及问题之后,还会听取公司或上司的方针、部属 的意见,并且制定责任治理的目标,制成方案彻底说明公司的现状、公司及上司的方针、通知事项及其他的指示事项等,以便让部 属明白4不断地完善责任,并制定和完成方案为了使上司可以充分地发挥他的水平

24、,会恰当地给予辅助就上司所指示的业务方案生产方案、销售方案等制定正确的工作作业方案,并依照方案执行工作要明确化,不应让它固定化,并注意部属与工作的适合,以及工作的安排、增加、充 实与改善等工作态度诊断表审查栏在对应栏内填 O心中有一位期待中的治理或可作为目标的治理者 ,并努力和他们一样积极地探索自己的任务与其内容,并加以明确化,而且对该内容加以说明重新熟悉公司的方针、期待,以及公司内外环境的变化与公司、部属、相关部门的治理者、相关人员等沟通,了解他们的期盼不逃避充满难题或负担的工作,反而乐于接受并且努力解决执行任务时,即使发生困难,也不会中途放弃,一定坚持到底不会把执行上遇到的障碍作为不能完成

25、任务的理由,而会想出解决的方法建立任务执行确实切目标,并且有方案与持续地执行掌握部门的实际情况及部属的行为,并且应用在任务的执行上案例五：工作态度诊断诊断的目的包括如下两点如下表：自己积极地寻求任务使之明确化,并确实本着积极执行的态度.任务执行即使没有指示其方法,也应该主动地、方案性地持续完成.积极地探索自己的任务与其内容,并加以明确化,而且对该内容加以说明重新熟悉公司的方针、期待,以及公司内外环境的变化执行任务时,即使上司没有指标,自己也能主动地思考与行动执行任务时,即使发生困难,也不会中途放弃,一定坚持到底掌握部门的实际情况及部属的行为,并且应用在任务的执行上责任履行诊断表审查栏在对应栏内

26、填“ O 未出现整体工作不顺利、零件取得的延误,或程序不完全而导致工作难处理,时间的 流失多等不当的情形,凡事都照方案顺利地进展部属都了解承当工作的目的、范围、执行 的准那么,而且都致力于质量的保持、使用材料、消耗品等的节约和本钱的降低部属都能确 实做好机器、机器的操作、维修、保养,并做好工具、零件的整理部属知道承当工作的规 章、行为准那么、前后工程的关系及合作事宜,并彻底执行部属相当明白所指示、命令的事, 而且能迅速地去做部属会主动拟写目标,并积极努力地去实践部属非常明白工作的程序、 关键,不会偷工减料或省略,能确实地去做部属能掌握工作的整个进度, 会严守进度而不致 造成下一位治理者的困扰部

27、属对工作或方案的执行方法,都会积极地表述意见、希望、问 题、信息等部属能自我评估工作的执行方法与结果,并分析不完善的原因而加以修改案例六：责任履行诊断诊断的目的是诊断治理者责任履行业绩,如下表所示：责任履行诊断表未出现整体工作不顺利、零件取得的延误,或程序不完全而导致工作难处理,时间的流失 多等不当的情形,凡事都照方案顺利地进展部属都了解承当工作的目的、范围、执行的准那么,而且都致力于质量的保持、使用材料、 消耗品等的节约和本钱的降低部属都能确实做好机器、机器的操作、维修、保养,并做好工具、零件的整理部属知道承当工作的规章、行为准那么、前后工程的关系及合作事宜,并彻底执行部属相当明白所指示、命

28、令的事,而且能迅速地去做部属会主动拟写目标,并积极努力地去实践部属非常明白工作的程序、关键,不会偷工减料或省略,能确实地去做部属对工作或方案的执行方法,都会积极地表述意见、希望、问题、信息等部属能自我评估工作的执行方法与结果,并分析不完善的原因而加以修改沟通方法诊断表审查栏在对应栏内填 O为了理解并让对方接受你所传达的事项,会考虑对象与对方的立场,并改变内容、说话顺序、说法、表现为了不使接受者混淆,会把内容整理成浅显易懂的形式,而且也能让接受者知道已通知事项与相关事项的关联性交谈时应预防单向沟通,会反问对方,或让对方提出意见 不仅考虑自己的立场,也会考虑对方的立场根据对方的反响而认为自己对内容

29、的表达不够充分时, 会设法改变说法交谈时,会特别留意 要对方仔细聆听的事项对方即使提供令人厌烦或没趣的信息或意见 ,你也不会摆出不高兴的表情,而会直爽地聆听即使发生不愉快的事,也不会表现在脸上假设上司要你转达某个信息给他人知道时,不会像鹦鹉一样传话,而是自己会先去理解,再让对方也明白,且能造成影响案例七：沟通方法诊断诊断的主要目的是：治理者身为信息的收发者,应该研究必须注意哪些事项,并做好 意见沟通的工作,如下表所示：沟通方法诊断表为了理解并让对方接受你所传达的事项,会考虑对象与对方的立场,并改变内容、说 话顺序、说法、表现为了不使接受者混淆,会把内容整理成浅显易懂的形式,而且也能让接受者知道

30、已通 知事项与相关事项的关联性交谈时应预防单向沟通,会反问对方,或让对方提出意见根据对方的反响而认为自己对内容的表达不够充分时,会设法改变说法交谈时,会特别留意要对方仔细聆听的事项别人所说的内容,你能知道该留意的地方,以求做到“仔细聆听的地步即使发生不愉快的事,也不会表现在脸上宣传鼓励诊断表审查栏在对应栏内填“ O 部属有过失或失败,或工作无法根据预定方案完成时,不是一味地责备,还要他们分析原 因,并研究该如何做好较好要部属解决问题时,先让部属了解这是他该解决的问题,并且在解决过程中遇到困难时,给予鼓励以及必要的援助为了使小集团活动等的小组活动活泼化,在问题解决方面应给予适当的援助要使部属解决

31、问题时有满足感与自信,适时给予评价与奖励在问题解决的方式、技术以及其他重要事项方面给予部属任何指导9利用工作座谈会、会议,共同讨论责任中的问题10鼓励部属提出问题,并积极解决他们所提出的问题发觉部属有任何问题或有任何烦恼时,应加以援助、指导他努力解决让部属能发觉、思考问题,平日就向他们提出质询、提供信息,并要他们对任务或行为做自我评估的工作案例八：宣传鼓励诊断诊断的目的包括：让部属具备问题意识,成为解决问题的主角.指导与援助,并让部属积极地解决问题.诊断内容如下表所示：宣传鼓励诊断表让部属能发觉、思考问题,平日就向他们提出质询、提供信息,并要他们对任务或行为做自我评估的工作2探讨、思考责任中的

32、问题,并加以解决要部属解决问题时,先让部属了解这是他该解决的问题, 并且在解决过程中遇到困难时, 给予鼓励以及必要的援助发觉部属有任何问题或有任何烦恼时,应加以援助、指导他努力解决9利用工作座谈会、会议,共同讨论责任中的问题10鼓励部属提出问题,并积极解决他们所提出的问题活性环境诊断表审查栏在对应栏内填“ O 与其他治理者保持联系,或向相关者收集情报,以找到适合中老年龄者的工作在采纳中老年龄者时,会明确地制定出指导工程内容,并花时间充分地指导从其他部门转调过来的中老年龄者,应留意预防中老年人有自卑感或不安感,并给予适当 的指导改变现状时,应留意预防中老年龄者有反抗或不安,如果感到不安时,应设法

33、消除运用中 老年龄者的特征,让他们负责一般工作以外的特别任务为促进中老年龄者与年轻人的意见 沟通,会提供共同的话题以供大家讨论自己单位里的中老年龄者要转调至其他部门时,会 与接纳部门的治理者商讨必要的指导以及忧虑的事项为维持中老年龄者的健康与体力,会与相关人员合力寻找对策让中老年龄者参加公司内外的研讨会,对未来的问 题或生活设计进行会谈考虑中老年龄者运动神经方面的低落,会指出灾害原因,或改善原有的机器设备,建筑物 门窗、地板等,或实施改善提案案例九：自我活性鼓励诊断诊断的目的为：治理者应自我勉励,除了要求部属活性化,自己本身也要活性化.诊断的 内容如下表所示.活性环境诊断表运用中老年龄者的特征

34、,让他们负责一般工作以外的特别任务与其他治理者保持联系,或向相关者收集情报,以找到适合中老年龄者的工作从其他部门转调过来的中老年龄者,应留意预防中老年人有自卑感或不安感,并给予适当 的指导改变现状时,应留意预防中老年龄者有反抗或不安,如果感到不安时,应设法消除自己单位里的中老年龄者要转调至其他部门时,会与接纳部门的治理者商讨必要的指导以 及忧虑的事项让中老年龄者参加公司内外的研讨会,对未来的问题或生活设计进行会谈为维持中老年龄者的健康与体力,会与相关人员合 力寻找对策考虑中老年龄者运动神经方面的低落,会指出灾害原因,或改善原有的机器设备,建筑物门窗、地板等,或实施改善提案案例十：水平评价诊断诊

35、断的目的：只用学习方法并不能期望有高素质的解决.治理者应考虑解决问题需要什么,并努力满足它的需要.诊断内容如下表所示：水平评价诊断表对于职辖内的现状、情报、资料、事物等不应假设无其事地置之不理,或当作耳边风,而应留意或抱着疑心的态度审查栏在对应栏内填 O即使面对困难的问题,也不畏惧,应勇于接受挑战积极地参与问题解决,仔细听取参与者的意见,并积极地提出意见学习解决问题的手法,并加以使用询问别人解决问题的经验,并阅读相关书籍积极地参与问题解决,仔细听取参与者的意见,并积极地提出意见即使面对困难的问题,也不畏惧,应勇于接受挑战解决问题时,应想一想从中学习到了些什么,得到了哪些教训与同为治理者的人士解

36、决问题时,能相互发表意见,共同协商,并举办研讨会凭借问题解决可以重新评估哪些水平的缺乏,并且努力增强 平日应记下所留意到的事、有疑问的事以及所关心的事,并研究该如何做比拟妥当 关于问题的解决,需请上司给予评价,或适当的建立、指导与协助 人力资源诊断第三章人力资源诊断方法由于人力资源治理诊断涉及企业“人的治理和“事的治理,因而采用的方法与一 般经营诊断的侧重点略有不同.人力资源治理诊断多采取如下方法：一、调查问卷法调查问卷法也是人力资源治理诊断最常用的方法之一,即通过设计问卷来了解企业员 工的意愿.依据不同的人力资源治理诊断目的,可以设计出调查对象不同、结构不同、调 查内容不同的问卷.对调查结果

37、进行加工、分析、核对后所提出的相应的改革举措,员工 也易于接受.经验说明,人们对他们能影响的决定是支持的.调查问卷法可以用来诊断企业运营状况,也可以用来分析单个人力资源治理部门的管 理效果,是人力资源治理诊断中最有效的方法之一.问卷调查法,调查面较大,属抽样调查方法.问卷调查的进行一般先作问卷设计,根 据调查目的编制一套结构性的问句,并由答复人在不受干扰的条件下独立填写,在规定时 间内收回,最后由调查人员汇总整理.问卷调查中必须注意如下 6点：(1)问句贴切,用词正确,所问之处与调查目的相一致.(2) 一问不能两答,语义明确,不要模糊其辞.(3)不用威胁性的语句(4)问句排列要符合逻辑,便于答

38、复者思考.(5)问卷回收率必须到达一定比例.(6)要作问卷信度分析.二、量表调查法量表调查法是一种标准化的等级量表,通过组织测评、员工测评、自己测评等多种途 径,对人员治理状况进行全面调查的方法.量表调查法的优点是调查工程设计严格,调查的问题明确,被调查对象的意向选择比拟规 范,计量方法统一而又合理,调查结果便于计量,便于比拟分析,如表 3-1所示.人力资源诊断表3-1 (此处图略)经理厂长根本素质调查表根本素质打分权重1事业心2纪律性3原那么性4求实精神5竞争6廉洁7民主作风8效劳态度9自知10坚韧性11马列知识12治理知识13知识面14自学水平15专业水平16综合水平17书面表达水平18

39、口头表达水平19谋略20决断21指挥22应变23创新24任贤25交往26劝说27协调28工作效率29工作实绩30群众威信三、面谈调查法面谈是人力资源治理诊断的一个有效的方法.一名优秀的诊断人员只需与少数人进行 面谈,便可以对企业人力资源治理乃至整个企业状况有较准确的概念,并对组织运转状况 有较准确的熟悉.因此,面谈是人力资源治理诊断人员获取第一手资料的一个有效的方法.四、统计分析法统计分析法即对人力资源治理部门提供的有关报表用数理统计方法分析综合,揭示某 方面的变动趋势.由于统计分析手段较客观,所得出的数据也较有说服力.五、个案分析法寻找和选择典型事件、典型人物、典型单位进行人员组织、结构、功

40、能、开展规划和人力开发方面的研究,力求分析方法的科学性和应用上的可操作性人员功能测评是人员业绩考核的工具,一般要求采用“多层测评法,即评定时,既要求有足够的评定人数,又要求评定人分层取样,保持一个合理结构,人力资源诊断还要求评定人在没有外界干预的条件下, 独立自主地进行评定,以保证充分发扬民主, 从多种角度摄取信息,预防评价的片面性.六、图像描绘法人力资源治理诊断的目的在于改善人力资源治理状况,最终需通过诊断人员、企业管 理者和全体员工三方共同努力,促进企业的开展.因此,诊断人员将分析结果加以量化成 图像,让全体人员参观,听取诊断人员的解释和评论.显然,用这种方法所取得的效果比 刻板的说教更易

41、于让员工理解,也较容易获得他们的支持.相反,大量的文字和数据那么往 往使人不知所措,因而缺乏说服力.七、德尔斐催化法这是一种诊断企业的新方法,其根本步骤是由诊断人员对企业有关方面获取数据或数 据抽样,然后分析这些数据,并作出带有几个探索主要方面问题的初步报告,冉将可供选 择的处理观点制成一览表,要求对此提供反响或不同意见,当那些步骤得到最大限度答复 时,即可最后定稿.经典制度人力资源诊断要点企业人力资源诊断是治理咨询人员通过对企业人力资源治理诸环节的运行、实施的实际状况和治理效果进行调查评估、分析人力资源工作的性质、特点和存在的问题,提出合理的改革方案以使企业人力资源治理工作到达“人与“事的动

42、态适应性目的的一种顾问效劳活动.是帮助企业人力资源治理人员作出改良工作、提升治理效率、开发和引导人力资源的有效途径.人力资源诊断的内容主要包括如下几方面：一、人力资源政策和人力资源组织诊断.其诊断要点为：1 .企业有无明确的人力资源方针、政策；2 .人力资源治理组织是否适应企业特点和规模；3 .企业员工是否了解企业人力资源方针、政策；4 .人力资源治理制度是否健全；5 .人力资源部门与其他部门上下左右关系是否协调、融洽,沟通是否有效.二、人力资源考核诊断.人力资源考核是晋升、奖惩、培训等人力资源工作的依据,其诊断要点为：1、有无完整的考核制度和严格的考核规程；2 .人力资源记录是否完整、实事求

43、是；3 .人力资源考核方法、程序是否适应不同考核目的和不同考核对象；4 .人力资源考核结果是否具有权威性、是否被有效运用.人力资源诊断三、人才教育培训诊断.其诊断要点为：1 .人才培训是否在职务分析根底上进行；2 .人才培训是否与水平开发有机结合；3 .人才培训的重要作用是否被重视；4 .人才培训的方式、方法、内容、设施及实施时间是否有效.四、工资诊断.工资作为企业人力资源治理中最敏感领域之一,其诊断要点为：1 .工资总额诊断,包括工资总额如何确定；工资总额是否反映员工意愿；是否考虑了人工费用的支付水平限度.2 .工资体系诊断：包括工资制度是否与企业经营方针、生产性质相一致；是否能吸引人才、调

44、发动工积极性；存在的问题.3 .工资、奖金鼓励结果诊断,包括工资奖金结构；工资奖金能否表达职务差异；提薪、晋升的方法是否适合且制度化.五、人员调配、任用诊断.其诊断要点为：1 .人员任用是否有方案依职务要求进行；2 .对新进员工如何治理、评价；3 .能否做到因事择人,人适其职；4 .对水平不适者如何处置;5 .是否实行水平晋升制度六、人际关系诊断.其诊断要点为：1 .企业经营目标是否得到员工支持；2 .是否经常进行员工意见调查；3 .各部门、各职务之间权责分割是否明确、协调；4 .员工参与治理状况如何.人力资源诊断的实施要点一、预备诊断的实施要点预备诊断是为正式诊断作准备的,因此正式诊断的规模

45、越大预备诊断越应该细致,只 有预备诊断做得好,正式诊断才能迅速、准确,但预备诊断亦不宜耗时耗力过多,以免喧 宾夺主.预备诊断包括如下操作：1 .预备诊断表的 预备诊断表是为了初步收集企业人力资源工作资料而准备的,因而 最好能设计标准格式,以使企业人力资源部门有关工作人员正确填写.2 .诊断小组的组成：即确定诊断小组的成员,一般根据受诊企业的状况、规模、诊断人员 的水平以及人力资源部门的实际情况而定,要求诊断人员、人力资源治理部门主管和企业 经理共同组成.3 .收集内外资料.包括企业所属行业特点,面临的市场竞争和劳务市场状况等有关信息.人力资源部门应提供有关企业开展、组织机构、人力资源制度及运作

46、全套规程等原始资料.二、正式诊断的实施要领正式诊断是整个人力资源诊断活动的主体,通常持续较长时间,在这一阶段中,诊断 人员将进行分散调查和集中协调,一般经过如下顺序：1 .综合调查.其目的在于通过调查企业经营概况和人力资源部门运营状况,了解面临问题,制定详细调查方向.诊断人员可以通过与人力资源部门主管,企业领导人和其他有关人员 面谈获取信息.人力资源诊断2 .详细调查.根据人力资源工作的主要责任分类别、有重点地调查分析,此时可采用人力 资源工作运作分析,事务、程序分析或依据有关报表进行统计分析等方法.3 .总结阶段.这一阶段是根据归纳出的详细调查结果制定综合改良方案,以向企业领导者 和人力资源

47、主管进行说明,交换意见,因此需经过如下几步：(1)诊断人员协商,对各人调查分析结果进行汇总、讨论、综合,然后就全面改革方案的 归纳、总结作协商.(2)与企业治理者面谈,主要讨论改革方案的内容及设想,双方相互交换意见、反复讨论 研究,其目的是即使企业方面理解人力资源工作中的主要症结和变革方案,也同时补充、 修改方案的不完整局部.(3)汇总诊断结果、编写诊断报告书,同时举行诊断报告会,让企业治理人员,全体员工 和诊断人员共同参加,加深全体人员对变革方案的理解,以促进人力资源改革的顺利实施.人力资源诊断实施方法 由于人力资源诊断涉及企业“人的治理和“事的治理,因而采用的方法与一般经营诊 断侧重点略有

48、不同.人力资源诊断多采取如下方法：一、实地观察：诊断人员在诊断过程中常到企业内走动,进行现场观察,仔细调查、询问 和了解企业的工作气氛.一个富有经验的诊断人员以此往往可以较准确地获得有关人力资 源工作状况的感性熟悉.这种方法直观,但对大规模企业来说,那么需投入较多人力.二、面谈：面谈是人力资源诊断一个有效方法.一名优秀的诊断人员只需与少数人进行面 谈即可对企业人力资源治理乃至整个企业状况有较准确的概念并对组织运转状况有较准确 的熟悉.因此,面谈是人力资源诊断人员获取第一手资料的一个很有效的方法.三、调查问卷法：调查问卷法也是人力资源诊断最常方法之一,即通过设计问卷了解企业 员工的意愿.依据不同

49、的人力资源诊断目的,可以设计出调查对象不同、结构不同、调查 内容不同的问卷.对调查结果加工、分析、核对后所提出的相应的改革举措员工也易于接 受.经验说明,人们对他们能影响的决定会支持,反之那么不然.调查问卷法可用来诊断企业运营状况,也可用来分析人力资源部门的治理效果,是人 力资源诊断中最有效方法之一.四、统计分析法：即对人力资源部门提供的有关报表用数理统计方法分析综合,揭示某方 面的变动趋势.由于统计分析手段较客观,所得出的数据也较有说服力.五、图像描绘法：人力资源诊断的目的在于改善人力资源治理状况,最终需通过诊断人员、 企业治理者和全体员工三方共同努力促进企业的开展,因此,诊断人员将分析结构

50、加以量 化成图像,让全体员工参观,听取诊断人员的解释和评论.显然,用这种方法所取得的效 果比刻板的说教更易于让员工理解,也较易获得他们的支持.相反,大量的文字和数据那么 往往使人不知所措,因而缺乏说服力.六、德尔斐催化法：这是一种诊断企业的新方法,其根本步骤是由诊断人员对企业有关方 面获取数据或数据抽样、然后分析这些数据并作出带有几个探索主要方面问题的初步报告, 再将可供选择的处理观点制成一览表,要求对此提供反响或不同意见,当那些步骤得最大 限度答复时即可最后定稿.以上提供的几种人力资源诊断方法各有其特点,诊断人员可在实际工作中谨慎选择,方能 取得满意的效果.人力资源诊断工作准那么一、要明确.

51、人力资源诊断的根本目的在于充分发挥企业员工的积极性、创造力和潜能, 以及改善人力资源治理效果,提升企业组织效率,因而人力资源诊断不是为了把员工管“死,也不会损害员工的根本利益,企业治理人员和全体员工必须理解熟悉到这一点,人 力资源诊断工作才能顺利、有效进行、所提供的改革方案才能有广泛的群众根底.二、要分析人力资源部门与企业各职能部门的密切联系.人力资源治理涉及到的绩效、土 气、价值取向、行为方式均表达在企业员工投入、转换、产出的各项根底活动中,与财务 治理、物资治理、信息治理的成效关系十分密切,因此进行人力资源诊断不可把目光仅局 限于人力资源部门内部工作,要树立全面、全过程的系统人力资源治理思

52、想,这样才能正 确熟悉企业人力资源工作中存在的实质问题,在制定改善方案时,才能与企业各职能部门 的业务治理工作和整个企业的经营治理有机衔接,不至于“只见树木,不见森林而导致 人力资源治理工作与其他部门的工作割裂开来.三、人力资源诊断应与培训工作结合起来,以提升企业人力资源部门工作人员的素质.诊断是短期的,治理却是长期的,只有通过诊断活动普及有关现代化治理的理论和实践知识, 使人力资源治理者掌握科学的人力资源治理方法,才能保证企业人力资源工作长久高效运 作.四、人力资源诊断必须尊重企业现行的人力资源政策和人力资源安排.一个企业得以生存 开展,必有其存在的依据,其原有的人力资源治理制度、体系和规程

53、与企业生产经营的性 质和治理风格有密切联系,片面否认企业原有做法只会造成治理上的混乱.因此,人力资 源诊断报告书的提出应把握住“分寸,既要克服阻力,大胆改革,又要循序渐进,与其他 改革配套进行,人力资源诊断才会取得满意的效果.人力资源诊断观察一览表1 .组织结构1-1-1是否以机构划分职能1-1-2各部门主管与下属比例是否适当1-1-3有无流动性1-1-4为执行职务其人数与工作是否相当参考资料：组织图、职务说明书1-2命令系统1-2-1是否有明确规定1-2-2系统是否以职能为中央1-2-3上下横纵关系是否明确1-2-4有无双重指令系统1-3责任权限1-3-1有无有名无实的规定1-3-2规定的内

54、容是否正确1-3-3是否适当授权给部属1-3-4有无相互矛盾的职能参考资料：责任权限表、决策权限规定1-4委员会1-4-1委员会的数目是否能与经营规模相称人力资源诊断1-4-2有无活动1-4-3效率是否在提升参考资料：委员会有关规定2 .人力资源政策2-1合理的政策2-1-1经营者是否有现代人力资源治理意识2-1-2是否实施有效政策2-1-3处理问题时是否有违度和人情味参考资料：人力资源治理各种方案书和记录2-2人力资源治理组织2-2-1组织的性质与人力特征是否适宜2-2-2现场的人力资源治理组织是否适宜2-2-3组织的事务手续是否适宜参考资料：人力资源治理规章、事务处理流程2-3人力资源研究

55、2-3-1是否在研究有关职务与组织问题2-3-2是否在研究有关人力资源治理的惯例2-3-3有无利用报纸杂志等刊物进行研究参考资料：各种机构发布的统计报告文件的运用状况3 .招募员工3-1录用方案3-1-1是否依生产、销售、预算等方案录用人员3-1-2有无现场治理者参与方案拟定3-1-3对劳动供应来源的选择、开发、维持如何3-1-4是否参考社会劳动力市场状况作方案参考资料：有关录用的各种文件3-2录用方法3-2-1录用的手续和组织是否适宜3-2-2测验种类、内容、方法是否适宜3-2-3有无优先雇用亲友情形3-2-4是否有雇用那些易拉帮结派者3-2-5是否对家庭交友等背景进行调查3-2-6中途录用方法是否适宜3-2-7对中途录用者经历、背景调查是否适宜参考资料：有关录用规那么、程序、内容、工具、记录3-3接纳方法3-3-1试用期间与处理是否适宜3-3-2是否使录用者充分了解人力资源治理规定3-3-3对年轻员工的关心是否适宜参考资料：就业规定、工资制度、新进员工教育培训方法4 .人力资源考核4-1记录整理4-1-1是否作了完善的整理4-1-2保管是否适宜参考资料：