讲述故事感动听众对话编剧教练罗伯特•麦基──哈佛商业评论

1、讲述故事，感动听众：对话编剧教练罗伯特·麦基哈佛商业评论最近为了我的商务演讲课程找资料，无意中翻到2003年6月Harvard Business Review上的一篇旧文，拜读之后甚喜，遂记录感受如下。我的初级演讲课程可以用一句话来概括，也就是我博客()的标题，那么到了中级商务演讲阶段，根据我自己过去培训和演讲的体会，我认为核心还是要讲故事，只不过要讲的更精彩，动用更多现代技术手段，比如像Apple CEO史蒂夫·乔布斯介绍iPhone那样的演讲。在画课程的思维导图的时候，我想，既然要讲故事，那么这个地球上哪里的人/机构最会讲故事，猜猜我想到了什么？很简单了，什么人靠卖故事

2、为生，自然是讲故事最好的，这些人包括小说家，报纸记者，还有地球上最发达的故事贩卖机构好莱坞！学习如何讲故事就应该向这些讲故事的高手学习。我找到了华尔街日报是如何讲故事的 The Art and Craft of Feature Writing，当当网评分四星半(199人)，豆瓣网评分8.5，是一本相当不错的好书，书中涉及了故事要素的选择，情节的设计和描写，对立面的设定等等。至于好莱坞，谁是那里最会讲故事的人？那还用说，当然是编剧了！但是关于好莱坞编剧写的编剧技巧的书，一直没有看到特别好的，以前看过一本西德·菲尔德的编剧指南，还是我在逛北京电影学院校内书店的时候买的，但是搬家几次弄丢了

3、。最近又找到一本2001年出版的好莱坞金牌编剧教练罗伯特·麦基Robert McKee的故事材质、结构、风格和银幕剧作的原理 Story: Substance, Structure, Style and The Principles of Screenwriting是其中一本不可多得的编剧（讲故事）技巧好书，中国电影出版社，周铁东译，苦于它当年印数太少，只好在网上先下载电子版看，我今天说的哈佛商业评论的文章就和这本书有关。我向报纸记者和好莱坞编剧学习讲故事的技巧，原本只是出于一种触类旁通的直觉，今天看到哈佛商业评论上高级编辑Bronwyn Fryer的文章说服人的故事讲述技巧，就是B

4、ronwyn采访编剧教练罗伯特·麦基的访谈录，希望从编剧教练这里学到商场上讲故事和说服人的方法，读后不免心有戚戚焉，颇有英雄所见略同之感。于是找来原文，翻译后如下：哈佛商业评论版权所有 June 2003Bronwyn Fryer, 哈佛商业评论资深编辑Robert McKee，双艺术工作室 Two Arts翻译：朱斌，演讲教练，www.BinZhuS说服是商务活动的中心。要让客户购买你们公司的产品和服务，你必须说服他们；要在公司实行新的战略计划和重组，你必须说服员工和同事；要让投资者购买（或是不出售）你们的股票，你必须说服他们；要合伙人签下一单合同，你必须说服他们。但是，虽然说服极

5、其重要，大部分的企业管理者还在沟通上苦苦挣扎，更不用说去激励了。常常看到他们迷失在公司式演讲的标准形式里：PPT胶片，干巴巴的演示，从公司新闻办出来的夸大其辞的稿件。即使是仔细研究和考虑过的努力（说服）也常常遭遇嘲讽，厌倦和彻底的抛弃。为什么说服如此困难？你又能做什么在听众心里点起一团烈火？为了寻找这些问题的答案，哈佛商业评论的资深编辑布朗雯·福莱尔Brownwyn Fryer到洛杉矶罗伯特·麦基Robert McKee先生的家里造访了他。他是世界上最著名和倍受推崇的编剧教练。他曾经在编剧和导演上都获过奖，在密歇根大学电影艺术系拿到博士学位后，他搬到了加州。他先在南加州大学

6、的电影电视学院教课，后来开办了自己的公司，双艺术工作室，在美国和其他地方举办如何讲故事的讲座。他的听众有编剧，导演，制片人，演员，还有娱乐公司的经理们。他的学生们写作、导演、制作了数以百计的精彩作品，包括阿甘正传，永不妥协 Erin Brockovich，紫色，圣雄甘地，巨蟒与圣杯 Monty Python and the Holy Grail，西雅图不眠夜，玩具总动员，尼克松。他的学生们共计获得18个奥斯卡奖项，109个艾美奖项，19个美国作家协会奖项，16个美国导演协会奖项。艾美奖得主布莱恩·考克斯 Brian Cox 在2002年的影片改编剧本 Adaption刻划了麦基。这部

7、影片讲述一个剧作家的生活，他想改编小说兰花贼 The Orchid Thief。麦基先生还担当电影制作和一些大电影公司的咨询顾问，比如迪斯尼，皮克萨和派拉蒙。他的客户甚至还包括一些大的企业，比如微软就定期把它的整个创意团队送进麦基的培训班。麦基相信企业经理们如果能扔掉他们的PPT胶片，去学习如何讲好故事，他们完全可以将听众的投入程度带入一个全新的高度。麦基1997年由Harper Collins公司出版了畅销书故事：材质，结构，风格和剧作的原理 Substance, Structure, Style, and the Principles of Screenwriting。在书中，他认为故事“

8、满足了人性的一个根本需要，就是抓住生活的模式并不仅仅是通过理性实践，而是通过私人的情感经历。” 下面就是我们哈佛商业评论和麦基的对话录（略有删改，原文如此）。为什么一个CEO或者经理应该对一个剧作家感兴趣？CEO的一大块工作就是激发人们达到一定的目标。要这么做，他或她必须唤起人们的情感，而到达他们内心的钥匙就是讲述一个故事。要说服人们有两种方式。第一种是用传统的方法，也就是大部分企业管理者们学到的。它是一个理性的过程，在商业世界里这种方法就是由PPT胶片演讲组成。比如你是这个演讲人，你会说，“这些是我们公司面临的最大挑战，为了发展，这些是我们将采取的措施。” 你为了说明，给了很多统计数据，事实

9、，还有对权威人士观点的引用佐证。但是这种传统方法有两个问题。首先，你所面对的听众脑子里有他们自己的一套权威，统计数字和经验。当你试着说服他们时，他们嘴上不说，但脑子里可能一直在反驳你。其次，即使你成功说服他们了，也仅仅是在理性层面上做到了而已。而这还不够好，因为人们不会仅仅因为有道理就采取行动。而另外一种说服的方法一种更强有力的方法就是将观点与情感联系起来融为一体。做到这一点最好的方法莫过于讲述一个动人的故事。在故事里，你不仅将大量的信息编织进叙述的内容，也同时也唤起了听众的情感和活力。用故事来说服很难。一个理性的聪明人可以坐下来理出优缺点的清单。对于用传统方法来设计一个陈述，只需要理性就够了

10、，几乎不用什么创意。但是讲述一个包含足够的情感力量，让人留下深刻印象的观点，需要鲜明的洞察力和高超的讲故事技巧。如果你能发挥想象力，和一个好故事的原理，讲述一个精彩的故事，听众就会激动地起立，向你致以雷鸣般的掌声，而不是哈欠连天，不加理会。那么，什么是故事呢？本质上，故事表达的是生活为什么和怎样改变。它从一个生活平衡的情形开始：你每天按时上下班，日复一日，周复一周，凡事都很好，而你也以为生活就这样下去。但是发生了一件事编剧上我们叫“触发事件”将你抛出了平衡状态，比如你获得了新工作，或老板心脏病突发去世，或者一个大客户威胁要离开。故事接下来描述主角尽管苦苦努力恢复平衡，但他/她是如何在毫不留情的

11、客观现实面前粉碎的。一个会讲故事的人会着力刻划这些反对的负面的因素，主角是如何奋力拼搏，如何应对匮乏的资源，做出困难的抉择，采取有风险的行动，最终发现了真相。所有伟大的讲故事好手从人类历史之初从古希腊时代，到莎士比亚时代，直到今天一直讲述着人类在主观愿望和残酷现实之间的根本冲突。一个公司经理如何学习讲故事？从妈妈把你抱在膝盖上开始，故事已经数千次的深植你的内心。你读过优美的小说，看过精彩的电影，参加过动人的话剧。而且，人性自然地喜欢通过故事来工作。认知心理学家描绘了人的头脑在理解和记忆的时候，就喜欢把零碎的经验组成故事。头脑先从个人的愿望，生活的目标开始，然后描绘为了反抗阻止愿望实现的力量进行

12、的抗争。故事就是我们如何记忆事物的，而且我们记不住那些优缺点清单，或是PPT胶片上的要点。商界经理不仅需要理解公司的过去，他们也要能够勾画出公司的未来。那么你怎么想像未来？以故事的形式。你在脑海里面勾画出未来事件的场景，来预计你公司的前景或是你个人的生活。所以，如果一个商界人士能够理解他/她自己的头脑自然地从故事里面形成经验，那么当他/她面对观众时，要打动观众的关键，就不能去抗拒这种需求而是拥抱它。怎么做？讲一个好故事。什么是好故事？你肯定不会想从头到尾讲一篇流水账，说明结果已经达到期望就完事了。这太枯燥无味和老掉牙了！相反，你应该展示愿望和现实之间的血淋淋地激烈斗争。举个例吧，让我们想像这么

13、一家生物科技的初创公司，我们且称它为Chemcorp。它的CEO要说服一堆华尔街的银行家投资于这家公司。他可以这么说，他告诉他们Chemcorp发现了一种新的化学成分，可以阻止心脏病发作。他展示了很多张PPT胶片，显示了市场规模，商业方案，组织流程图，诸如此类。银行家们礼貌地点着头，郁闷地打着哈欠，脑子里想到的是市场上所有其他定位比Chemcorp更好的公司。或者换一种方式，CEO可以把他的推销转成一个故事，从他身边熟悉的人开始，比如，他父亲曾经因为心脏病发作去世。那么自然定律本身就是第一个对手，当然CEO这里是主角。故事可能这样展开：在他的悲痛中，他认识到如果有某种化学物质显示心脏病的预兆，

14、那么父亲也许就可以幸免于难。他的公司发现了一种蛋白质，在心脏病突发前这种蛋白质在血液中的含量骤然升高。他们根据此现象开发出一种易于管理，费用低廉的测试方法和仪器。接下来他们遇到了一个新的对手：联邦医药管理局FDA。申请新方法的审批过程充满了风险和危险。FDC否决了第一次申请，但是新的研究显示测试结果比任何人预期的还要好，于是FDA批准了第二次申请。同时，Chemcorp公司研究资金快要用尽，关键的合伙人不但退出，而且还成立了一家新公司来竞争。现在Chemcorp公司不得不进行战斗到底的专利竞争了。而所有这些对手的累积产生了一个巨大的嫌疑。CEO让银行家们认为这个公司的结局可能不会太美妙。现在，

15、他的故事已经让他们坐不住了到底Chemcorp会怎么样？这时，他说：”诸位，我们最后赢得了竞争，专利批了下来，我们的测试仪很快就要上市，每年有望拯救25万人的生命。”银行家们于是纷纷慷慨解囊。你这难道不是在夸张和操纵（人心）吗？不是。虽然商界人士就像你一样会怀疑，但事实是统计数据才说谎，弥天大谎，而财务报告经常包庇谎言想想安然和世通公司的例子吧。当人们求助于我，让我帮他们把演讲变成故事时，我从发问开始。我对他们的公司进行心理分析，然后美妙的戏剧自然而然就出现了。但绝大部分公司和经理人员将脏衣服打扫干净，那些困难，那些对手，那些苦苦挣扎和斗争的过程都扫到台面下去了。他们喜欢呈现出一副玫瑰色般浪漫

16、美好实际上很乏味的画面给全世界。但是作为一个讲故事的人，你想把问题放到面前来，展示你是怎么样克服它们的。当你讲述一个你是如何与真实对手斗争的故事时，听众把你看作一个活力四射的积极分子。我知道讲故事的方法就是有效果，因为几十个公司的首脑们，在咨询过我以后，当他们向华尔街讲述令人兴奋的故事后，他们都获得了大笔的投资。描绘一个正面的形象错在哪里呢？那不真实。你可以发一个新闻稿，宣布销售的增加，预示美好的未来，但是听众们都知道绝没那么容易。他们知道你不是白璧无瑕；他们也知道你的竞争对手不是强盗坏蛋。他们知道你删减了你的报告，让你的公司看起来光彩照人。正面的虚构的形象，和有模有样的新闻稿件其实起了反作用

17、。它们助长了听众中间的不信任感，而听众正是你想要说服的。我估计大部分CEO都不相信他们自己雇的公关专家，如果他们自己都不相信，公众又为什么要相信？所以现实的一个很大的讽刺就是，是生命有意义的并不是从美好的玫瑰色那一边而来。我们都贪图逸乐，但是生活不会让你那样做。要生活得美好的力量从负面的那边而来，从每一样让我们感到痛苦的事情而来。当我们挣扎着对抗这些负面的力量时，我们的生命变得更深刻更宽广。那么承认负面让你更加可信？当然，因为你更真实。讲好故事的一个原则就是，明白我们都生活在某种恐惧之中。当你不知道会发生什么时，顾虑就来了；而恐惧来自当你知道会发生什么，而你完全无力阻止的时候。死亡是我们最大的

18、恐惧；我们都生活在不断缩短的生命里，从现在到那时各种坏事都可能发生。大部分人忍住这种恐惧。我们取笑，欺骗，虐待，冷淡大大小小的各种残忍对待别人，来驱除这种恐惧。我们都干过坏事，释放压力好让我们自己感到安稳。然后我们给自己的行为找出理由，让我们相信自己是好人。公司机构也在做同样的事情：他们否认负面的存在，他他们的恐惧归咎于其他公司机构或是雇员。如果你是个现实主义者，你知道这就是人性；事实上，你认识到这种行为是所有人性的根本。自然的法则就是遵守生存的黄金定律：以人之道，还施于人。如果你提供合作，对方也愿意合作，那么你们就合得来。如果你提供合作，对方却与你对抗，那么你也回以对抗。从人类的穴居时代开始

19、，故事就在我们祖先中间口口相传，教我们奋斗求生，对抗恐惧。所有伟大的故事都点亮黑暗的一面。我讲的不是所谓的纯粹邪恶，没有那回事。我们都有善恶两面，这两面也交战不止。肯尼思·莱说，消灭人们的工作和生活储蓄是意外。汉尼拔·莱克特诙谐，迷人，才能卓越，但他会吃人的内脏。听众欣赏故事讲述者的真实，当他/她承认人性中恶的一面，并且诚实地应对对手。这样的故事才能产生一个正面的形象，和听众心中真实的活力。这是否意味这你要做一个悲观主义者？这不是你悲观或乐观的问题。对我来说，好像现代人是一个怀疑论者一个从不相信表面价值的人。怀疑主义是讲故事者的另一个原则。怀疑论者明白字面意思和潜台词的区别

20、，所以总是寻找着真正的情况是怎样。他们追寻生活表象下面的真相，因为他们知道机构或个人的真正想法和感受是不自觉的，没有表现出来。怀疑论者总是看到面具的背后。比如那些街头混事的孩子，身上打满纹身，穿孔，挂着链条和皮具，他们有很好的面具，但怀疑论者知道面具只是伪装。任何那么费力打扮让自己看上去凶神恶煞的人，内心里都只是个软棉球。真正的狠角色根本不费这些力打扮。那么，一个拥抱了负面因素的故事在听众心中产生了正面的印象？绝对如此。我们跟随那些我们信任的人。我打过交道的最好的领导人物制片人和导演们都有真实的黑暗的一面。可是，他们不是通过公关大师来装饰自己，而是自己带领演员和剧组面对各种各样的对手和困难，在

21、这里面把电影拍出来，上市发行，卖给亿万观众的几率只有千分之一。他们感谢他们的团队成员，那些热爱本职工作的人，他们为每次的小小胜利而高兴，最终小胜利合成了大胜战。CEO，也很相似，他们坐在桌前，或是麦克风前面，带领公司的大船驶过经济危机的风暴，做出各种困难的决定。如果你看着你面前听众的眼睛，在他们面前摊开真正吓人的困难，然后说，“如果我们能闯过这些（困难），我们就是天下第一幸运儿了，那么下面就是我想我们应该要做的。”听众们马上会立起耳朵来。要让别人跟到你身后来，你可以讲述诚实的故事。通用电气的故事就很好，并且和杰克·韦尔奇风靡一时的名气没有关系。如果你有一个对生活的精彩看法，你可以看出

22、生活的各个层面，然后把它放在故事里讲出来。一个伟大的CEO能够与自己生命的有限做妥协，从而也能对别人的生命有怜悯和珍惜。这种怜悯可以从故事中表现出来。我举一个对工作的热爱例子，多年前，当我在念研究生院的时候，我是一个保险欺诈调查员。有一次一个保险申报人是一个移民，他在一家汽车生产线上头部严重受伤。他曾是这条生产线上效率最高的玻璃安装工人，他自己也深以为傲。当我和他谈话的时候，他在等着做手术把一块钛板插入他的头部。这个人受到了极严重的伤，而公司认为他是在欺诈。尽管如此，他还保持这难以置信的工作专注精神。他所想要的是只是回去工作。他知道工作的价值，不管多么重复无味。他为之自豪，哪怕公司起诉他欺诈。

23、如果这家汽车公司的CEO能够讲述这样的故事，他手下的经理是如何意识到起诉的错误，然后大大褒奖这名员工的专注投入，那该有多么美妙呢！作为回报，每一个听到这个故事的员工都会为公司加倍努力工作的。讲故事者怎样发现和挖掘值得讲述的故事呢？他应该问几个关键的问题。第一，为了重塑平衡状态，我的主人公想要什么？渴望是故事的血液。渴望不是一串购物清单，而是一种核心需要，一旦满足，故事就可以结束了。第二，什么阻止我的主人公满足他/她的渴望？是内在的力量？怀疑？恐惧？困惑？与朋友，家人，爱人的冲突？机构内出现的社会冲突？肢体对抗？母性的力量？空气中的致命疾病？没有时间完成工作？无法发动的该死车子？对手来自人，社会

24、，时间，空间，和其中的任何事物，或者是它们的任意组合。第三，面对这些对手，我的主人公打算采取什么行动达到愿望。在这个问题的答案中，讲故事者发现他们角色的真性情，因为一个人在压力下做的选择最能揭示他/她的真性情。最后，讲故事者靠在椅背望着他/她设计的事件问自己，“我相信这些吗？是不是既没有夸大，也没有对挣扎的吹捧？这是一个诚实的讲述吗，虽然天堂会掉下来？”作为一个好的讲故事者令你成为一个好的领导吗？不一定，但如果你懂得讲故事的原理，你可能对自己和普遍人性有更好的理解，那一定会有帮助。我可以教授故事的正式原理，但没法教会一个没有好好体会生活的人。讲故事的艺术需要聪慧，但也需要生活的经验。我在一些天

25、才导演身上看到了，比如童年时代的伤痛。童年创伤给你带来某种轻度的精神分裂，让你同时以两种方式看待生活：首先，它是直接的，实时的经历，但同时，你的大脑把它录下来作为你产生商业想法，科学或是艺术的原材料。就像双刃剑，创意思维同时切入自我的真实和他人的人性。自我意识是所有伟大故事叙述的根基。一个讲故事者从自我创造出所有的角色，他/她不断自问，“如果在此情形下我是角色，我会怎么做？” 你对自己人性了解越多，你就越能体察他人的人性，体察他们内心的善恶之争。所以我要说吉姆·科林斯 Jim Collins 所描述的伟大领导都是有巨大的自我意识，他们能够审查内心，自我平衡。出色的讲故事者可能还有出色

26、的领导都是怀疑论者，他们理解自己的面具所以也理解生活的面具，这种理解让他们谦卑下来。他们看见他人的人性，所以能以同情和现实的方式处理。那种二元性造就了杰出的领袖。自传：罗伯特·麦基，故事：材质，结构，风格和剧作的原理，Harper-Collins出版，1997Storytelling That Moves People  - Harvard Business ReviewCopyright 2003 President and Fellows of Harvard CollegeHarvard Business ReviewJune, 2003Storytelli

27、ng That Moves PeopleBronwyn Fryer, HARVARD BUSINESS REVIEWRobert McKee: Two Arts Persuasion is the centerpiece of business activity. Customers must be convinced to buy your company's products or services, employees and colleagues to go along with a new strategic plan or reorganization, investors

28、 to buy (or not to sell) your stock, and partners to sign the next deal. But despite the critical importance of persuasion, most executives struggle to communicate, let alone inspire. Too often, they get lost in the accoutrements of companyspeak: PowerPoint slides, dry memos, and hyperbolic missives

29、 from the corporate communications department. Even the most carefully researched and considered efforts are routinely greeted with cynicism, lassitude, or outright dismissal. Why is persuasion so difficult and what can you do to set people on fire? In search of answers to those questions, HBR senio

30、r editor Bronwyn Fryer paid a visit to Robert McKee, the world's best-known and most respected screenwriting lecturer, at his home in Los Angeles. An award-winning writer and director, McKee moved to California after studying for his Ph.D. in cinema arts at the University of Michigan. He then ta

31、ught at the University of Southern California's School of Cinema and Television before forming his own company, Two-Arts, to take his lectures on the art of storytelling worldwide to an audience of writers, directors, producers, actors, and entertainment executives. McKee's students have wri

32、tten, directed, and produced hundreds of hit films, including Forrest Gump, Erin Brockovich, The Color Purple, Gandhi, Monty Python and the Holy Grail, Sleepless in Seattle, Toy Story, and Nixon. They have won 18 Academy Awards, 109 Emmy Awards, 19 Writers Guild Awards, and 16 Directors Guild of Ame

33、rica Awards. Emmy Award winner Brian Cox portrays McKee in the 2002 film Adaptation, which follows the life of a screenwriter trying to adapt the book The Orchid Thief. McKee also serves as a project consultant to film and television production companies such as Disney, Pixar, and Paramount as well

34、as major corporations, including Microsoft, which regularly send their entire creative staffs to his lectures. McKee believes that executives can engage listeners on a whole new level if they toss their PowerPoint slides and learn to tell good stories instead. In his best-selling book Story: Substan

35、ce, Structure, Style, and the Principles of Screenwriting, published in 1997 by Harper Collins, McKee argues that stories "fulfill a profound human need to grasp the patterns of living-not merely as an intellectual exercise, but within a very personal, emotional experience." What follows i

36、s an edited and abridged transcript of McKee's conversation with HBR. Why should a CEO or a manager pay attention to a screenwriter? A big part of a CEO's job is to motivate people to reach certain goals. To do that, he or she must engage their emotions, and the key to their hearts is story.

37、 There are two ways to persuade people. The first is by using conventional rhetoric, which is what most executives are trained in. It's an intellectual process, and in the business world it usually consists of a PowerPoint slide presentation in which you say, "Here is our company's bigg

38、est challenge, and here is what we need to do to prosper." And you build your case by giving statistics and facts and quotes from authorities. But there are two problems with rhetoric. First, the people you're talking to have their own set of authorities, statistics, and experiences. While

39、you're trying to persuade them, they are arguing with you in their heads. Second, if you do succeed in persuading them, you've done so only on an intellectual basis.That's not good enough, because people are not inspired to act by reason alone. The other way to persuade people-and ultima

40、tely a much more powerful way-is by uniting an idea with an emotion. The best way to do that is by telling a compelling story. In a story, you not only weave a lot of information into the telling but you also arouse your listener's emotions and energy.Persuading with a story is hard. Any intelli

41、gent person can sit down and make lists. It takes rationality but little creativity to design an argument using conventional rhetoric. But it demands vivid insight and storytelling skill to present an idea that packs enough emotional power to be memorable. If you can harness imagination and the prin

42、ciples of a well-told story, then you get people rising to their feet amid thunderous applause instead of yawning and ignoring you.So, what is a story? Essentially, a story expresses how and why life changes. It begins with a situation in which life is relatively in balance: You come to work day aft

43、er day, week after week, and everything's fine. You expect it will go on that way. But then there's an event-in screenwriting, we call it the "inciting incident"- that throws life out of balance. You get a new job, or the boss dies of a heart attack, or a big customer threatens to

44、leave. The story goes on to describe how, in an effort to restore balance, the protagonist's subjective expectations crash into an uncooperative objective reality. A good storyteller describes what it's like to deal with these opposing forces, calling on the protagonist to dig deeper, work w

45、ith scarce resources, make difficult decisions, take action despite risks, and ultimately discover the truth. All great storytellers since the dawn of time-from the ancient Greeks through Shakespeare and up to the present day-have dealt with this fundamental conflict between subjective expectation a

46、nd cruel reality.How would an executive learn to tell stories? Stories have been implanted in you thousands of times since your mother took you on her knee. You've read good books, seen movies, and attended plays. What's more, human beings naturally want to work through stories. Cognitive ps

47、ychologists describe how the human mind, in its attempt to understand and remember, assembles the bits and pieces of experience into a story, beginning with a personal desire, a life objective, and then portraying the struggle against the forces that block that desire. Stories are how we remember; w

48、e tend to forget lists and bullet points. Businesspeople not only have to understand their companies' past, but then they must project the future. And how do you imagine the future? As a story. You create scenarios in your head of possible future events to try to anticipate the life of your comp

49、any or your own personal life. So, if a businessperson understands that his or her own mind naturally wants to frame experience in a story, the key to moving an audience is not to resist this impulse but to embrace it by telling a good story.What makes a good story? You emphatically do not want to t

50、ell a beginning-to-end tale describing how results meet expectations. This is boring and banal. Instead, you want to display the struggle between expectation and reality in all its nastiness. For example, let's imagine the story of a biotech start-up we'll call Chemcorp, whose CEO has to per

51、suade some Wall Street bankers to invest in the company. He could tell them that Chemcorp has discovered a chemical compound that prevents heart attacks and offer up a lot of slides showing them the size of the market, the business plan, the organizational chart, and so on. The bankers would nod pol

52、itely and stifle yawns while thinking of all the other companies better positioned in Chemcorp's market.Alternatively, the CEO could turn his pitch into a story, beginning with someone close to him-say, his father-who died of a heart attack. So nature itself is the first antagonist that the CEO-

53、as-protagonist must overcome. The story might unfold like this: In his grief, he realizes that if there had been some chemical indication of heart disease, his father's death could have been prevented. His company discovers a protein that's present in the blood just before heart attacks and

54、develops an easy-to-administer, low-cost test.But now it faces a new antagonist: the FDA. The approval process is fraught with risks and dangers. The FDA turns down the first application, but new research reveals that the test performs even better than anyone had expected, so the agency approves a s

55、econd application. Meanwhile, Chemcorp is running out of money, and a key partner drops out and goes off to start his own company. Now Chemcorp is in a fight-to-the-finish patent race. This accumulation of antagonists creates great suspense. The protagonist has raised the idea in the bankers' he

56、ads that the story might not have a happy ending. By now, he has them on the edges of their seats, and he says, "We won the race, we got the patent, we're poised to go public and save a quarter-million lives a year." And the bankers just throw money at him.Aren't you really talking

57、 about exaggeration and manipulation? No. Although businesspeople are often suspicious of stories for the reasons you suggest, the fact is that statistics are used to tell lies and damn lies, while accounting reports are often BS in a ball gown-witness Enron and WorldCom. When people ask me to help

58、them turn their presentations into stories, I begin by asking questions. I kind of psychoanalyze their companies, and amazing dramas pour out. But most companies and executives sweep the dirty laundry, the difficulties, the antagonists, and the struggle under the carpet. They prefer to present a ros

59、y-and boring-picture to the world. But as a storyteller, you want to position the problems in the foreground and then show how you've overcome them. When you tell the story of your struggles against real antagonists, your audience sees you as an exciting, dynamic person. And I know that the storytelling method works, because after I consulted with a dozen corporations whose principals told exciting stories to Wall Street, they all got their money.What's wrong with painting a positive picture? It doesn't r