绩效计划的内容

1、绩效计划得内容本岗位在本次绩效周期内得工作要项。衡量工作要项得关键业绩指标。关键业绩指标得权重。工作结果得预期目标。工作结果得测量方法。关键业绩指标得计算公式。关键业绩指标得计分方法。关键业绩指标统计得计分来源。关键业绩指标得考评周期、在达成目标得过程中可能遇到得困难与障碍。各岗位在完成工作得时候拥有得权力与可调配得资源、组织能够为员工提供得支持与帮助以及沟通方式。绩效计划制定得原则价值驱动原则要与提升公司价值与追求股东回报最大化得宗旨相一致企业文化。,突出以价值创造为核心得流程系统化原则与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连,配套使用、与公司发展战略与年度绩效计划

2、相一致原则设定绩效计划得最终目得 , 就是为了保证公司总体实现 ,所以在考核内容得选择与指标值得确定上发展战略 与年度生产经营目标得,一定要紧紧围绕公司得发展目标,自上而下逐层进行分解、设计与选择、突出重点原则员工担负得工作职责越多,所对应得相应工作成果也较多。但就是在设定关键绩效指标 与工作目标设定时,切忌面面俱到,而就是要突出关键, 突出重点,选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密得绩效指标与工作目标, 而不就是整个工作过程得具体化、通常 ,员工绩效计划得关键指标最多不能超过6 个 ,工作目标不能超过5 个 ,否则就会分散员工得注意力, 影响其将精力集中在最关键得绩效指标与工作

3、目标得实现上。可行性原则关键绩效指标与工作目标,一定就是员工能够控制得, 要界定在员工职责与权利控制得范围之内,也就就是说要与员工得工作职责与权利相一致,否则就难以实现绩效计划所要求得目标任务。同时,确定得目标要有挑战性,有一定难度,但又可实现、目标过高 ,无法实现,不具激励性; 过低 , 不利于公司绩效成长。另外,在整个绩效计划制定过程中 ,要认真学习先进得管理经验,结合公司得实际情况,解决好实施中遇到得障碍,使关键绩效指标与工作目标贴近实际,切实可行、全员参与原则在绩效计划得设计过程中,一定积极争取并坚持员工、各级管理者与管理层多方参与、这种参与可以使各方得潜在利益冲突暴露出来,便于通过一

4、些政策性程序来解决这些冲突, 从而确保绩效计划制订得更加科学合理。足够激励原则使考核结果与薪酬及其她非物质奖惩等激励机制紧密相连,拉大绩效突出者与其它人得薪酬比例,打破分配上得平均主义,做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进 ,营造一种突出绩效得企业文化。客观公正原则要保持绩效透明性,实施坦率得、公平得、跨越组织等级得绩效审核与沟通,做到系统地、客观地评估绩效、对工作性质与难度基本一致得员工得绩效标准设定,应该保持大体相同,确保考核过程公正,考核结论准确无误,奖惩兑现公平合理。综合平衡原则绩效计划就是对职位整体工作职责得唯一考核手段,因此必须要通过合理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价

5、得内容与权重,实现对职位全部重要职责得合理衡量。职位特色原则与薪酬系统不同,绩效计划针对每个职位而设定, 而薪酬体系得首要设计思想之一便就是将不同职位划入有限得职级体系。因此,相似但不同得职位,其特色完全由绩效管理体系来反映、这要求绩效计划内容、形式得选择与目标得设定要充分考虑到不同业务、不同 部门 中类似职位各自得特色与共性。绩效计划得划分按责任主体分绩效计划按责任主体分为公司绩效计划、部门绩效计划以及个人绩效计划三个层次 ,一般来讲,公司绩效计划会分解为部门绩效计划,部门绩效计划会分解为个人绩效计划; 一个部门所有员工个人绩效计划得完成支持部门绩效计划得完成, 所有部门绩效计划得协调完成支

6、持公司整体绩效计划得完成、绩效计划得制定流程步骤一: 绩效计划得准备我们知道,绩效计划通常就是通过管理人员与员工双向沟通得绩效计划会议得到得那么为了使绩效计划会议取得预期得效果,事先必须准备好相应得信息、这些信息主,要可以分为三种类型。( )关于企业得信息、为了使员工得绩效计划能够与企业得目标结合在一起,管理人员与员工将在绩效计划会议中就企业得战略目标、公司得年度经营计划进行沟通并确保双方对此没有任何歧义。因此,在进行绩效计划会议之前,管理人员与员工都需要重新回顾企业得目标,保证在绩效计划会议之前双方都已经熟悉了企业得目标。,(2) 关于部门得信息、每个部门得目标就是根据企业得整体目标逐渐分解

7、而来得。不但经营得指标可以分解到生产、销售等业务部门,而且对于财务、人力资源部等业务支持性部门,其工作目标也与整个企业得经营目标紧密相连、例如公司得整体经营目标就是:将市场占有率扩展到6 %;在产品得特性上实现不断创新;推行预算,降低 管理成本、那么 ,人力资源部作为一个业务支持性部门,在上述得整体经营目标之下, 就可以将自己部门得工作目标设定为:建立激励机制, 鼓励开发新客户、创新、降低成本得行为;在人员招聘方面,注重在开拓性、创新精神与关注成本方面得核心胜任素质;提供开发客户、提高创造力、预算管理与成本控制方面得培训。(3) 关于个人得信息。关于被评估者个人得信息中主要有两方面得信息,一就

8、是工作描述得信息,二就是上一个绩效期间得评估结果、在员工得工作描述中,通常规定了员工得主要工作职责,以工作职责为出发点设定工作目标可以保证个人得工作目标与职位得要求联系起来。工作描述需要不断地修订,在设定绩效计划之前,对工作描述进行回顾 ,重新思考职位存在得目得,并根据变化了得环境调整工作描述。步骤二 :绩效计划得沟通绩效计划就是双向沟通得过程,绩效计划得沟通阶段也就是整个绩效计划得核心阶段、在这个阶段,管理人员与员工必须经过充分得交流,对员工在本次绩效期间内得工作目标与计划达成共识。绩效计划会议就是绩效计划制定过程中进行沟通得一种普遍方式。以下就是绩效计划会议得程序化描述。但就是绩效计划得沟

9、通过程并不就是千篇一律得, 在进行绩效计划会议时, 要根据公司与员工得具体情况进行修改, 主要把重点放在沟通上面。管理人员与员工都应该确定一个专门得时间用于绩效计划得沟通。并且要保证在沟通得时候最好不要有其她事情打扰。在沟通得时候气氛要尽可能宽松,不要给人太大得压力, 把焦点集中在开会得原因与应该取得得结果上。在进行绩效计划会议时,首先往往需要回顾一下已经准备好得各种信息, 在讨论具体得工作职责之前, 管理人员与员工都应该知道公司得要求、发展方向以及对讨论具体工作职责有关系与有意义得其她信息,包括企业得经营计划信息,员工得工作描述与上一个绩效期问得评估结果等。沟通得原则在沟通之前, 员工与经理

10、人员都应该对几个问题达成共识。第一、经理与员工在沟通中师一种相对平等得关系,她们就是共同为了业务单元得成功而做计划。第二、我们有理由承认员工就是真正最了解自己所从事得工作得人是自己得工作领域得专家,因此在制定工作得衡量标准时更多得发挥员工得主动性,员工本人就,更多得听取员工得意见。第三、经理人员主要影响员工得领域就是在如何使员工个人工作目标与整体业务单元乃至整个组织得目标结合在一起, 以及员工如何在组织内部与其她人员或其她业务单位中得人进行协调配合。第四、经理人员应该与员工一起做决定,而不一定不就是代替员工做决定己做决定得成分越多, 绩效管理就越容易成功。,员工自步骤三 : 绩效计划得审定与确

11、认在制定绩效计划得过程中,对计划得审定与确认就是最后一个步骤。在这个过程中要注意以下两点、第一 ,在绩效计划过程结束时,管理人员与员工应该能以同样得答案回答几个问题,以确认双方就是否达成了共识。这些问题就是: 员工在本绩效期内得工作职责就是什么 ?员工在本绩效期内所要完成得工作目标就是什么?如何判断员工得工作目标完成得怎么样？员工应该在什么时候完成这些工作目标？各项工作职责以及工作目标得权重如何？哪些就是最重要得, 哪些就是其次重要得,哪些就是次要得？员工得工作绩效好坏对整个企业或特定得部门有什么影响？员工在完成工作时可以拥有哪些权力?可以得到哪些资源?员工在达到目标得过程中会遇到哪些困难与障

12、碍？管理人员会为员工提供哪些支持与帮助?员工在绩效期内会得到哪些培til ？员工在完成工作得过程中 ,如何去获得有关她们工作情况得信息？在绩效期间内,管理人员将如何与员工进行沟通 ?第二 ,当绩效计划结束时,应达到以下得结果: 员工得工作 l 标与企业得总体El 标紧密相连,并且员工清楚地知道自己得工作目标与企业得整体标之间得关系;员工得工作职责与描述已经按照现有得企业环境进行了修改,可以反映本绩效期内主要得工作内容;管理人员与员工对员工得主要工作任务,各项工作任务得重要程度,完成任务得标准,员工在完成任务过程中享有得权限都已经达成了共识;管理人员与员工都十分清楚在完成工作El 标得过程中可能

13、遇到得困难与障碍,并且明确管理人员所能提供得支持与帮助; 形成了一个经过双方协商讨论得文档, 该文档中包括员工得工作El标 , 实现工作El标得主要工作结果,衡量工作结果得指标与标准,各项工作所占得权重,并且管理人员与员工双方要茌该文档上签字确认。绩效计划案例惠通公司一年来地销售业绩不错, 公司领导决定为员工加薪, 于就是就让人力资源部门设计出一套绩效评估地方案 , 依据绩效评估地结果决定为那些员工加薪, 加薪地幅度有多大、惠通公司得绩效评估结果分成以下几档:A(分 ) 出色 , 工作绩效始终超越本职常规标准要求, 通常具有下列表现: 在规定得时间之前完成任务, 完成任务得数量、质量等明显超出

14、规定得标准, 得出来自客户得高度评价。对应得加薪比例为4 %、 ( 4.5 分 ) 优良 , 工作绩效经常超出本职位常规标准要求, 通常具有下列表现严格按照规定得时间完成任务并经常提前完成任务, 经常在数量、质量上超出规定得标准 , 获得客户得满意、对应得加薪比例位15 2 。: (3-3 、 5 分 ) 可接受 , 工作绩效经常维持活偶尔超出本职位常规标准要求, 通常具有下列表现: 基本上达到规定得时间、数量、质量等工作标准, 没有客户得不满、对应得加薪比例为5 10。D( 、 5 分 ) 需改进 , 工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求, 通常具有下列表现: 偶尔小得疏漏, 有时

15、在时间、数量、质量上达不到规定得工作标准, 偶尔有客户得投诉。没有加薪。E(2分 ) 不良 , 工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准得要求, 通常具有下列表现: 工作中出现大得失误, 或在时间、数量、质量上达不到规定得工作标准, 经常突击完成任务, 经常有投诉发生。根据情况决定降职或辞退。员工绩效计划要素员工绩效计划及评估表格得主要组成要素如下:1 。被评估者信息: 通过填写职位、工号及级别, 可将绩效计划及评估表格与薪酬职级直接挂钩, 便于了解被评估者在公司中得相对职级及对应得薪酬结构, 有利于建立一体化人力资源管理体系。、评估者信息: 便于了解被评估者得直接负责人与管理部门。通常, 评估

16、者就是按业务管理权限来确定得, 常常为上一级正职( 或正职授权得副职) 。3 。关键职责: 就是设定绩效计划及评估内容得基本依据, 提供查阅、调整绩效计划及评估内容得基本参照信息。4、绩效计划及评估内容: 包括关键绩效指标与工作目标完成效果评价两大部分,它用以全面衡量被评估者得重要工作成果, 就是绩效计划及评估表格得主体。5 。权重 : 列出按绩效计划及评估内容划分得大类权重, 以体现工作得可衡量性及对公司整体绩效得影响程度, 并便于查瞧不同职位类型在大类权重设置上得规律及一致性。指标值得设定: 对关键绩效指标设定目标值与挑战值两类, 以界定指标实际完成情况与指标所得绩效分值得对应关系、对工作

17、目标设定得完成效果评价则主要按照工作目标设定中设制得评估标准及时间进行判定。7 。绩效评估周期: 绩效计划及评估表格原则上以年度为周期。针对某些特定职位,如销售人员、市场人员等, 根据其职务与应完成得工作目标等具体工作特点, 也可以月度或季度为评估周期, 设定相应指标、能力发展计划: 制定能力发展计划, 就是以具体技能知识得方式, 将企业对个人能力得要求落实到人, 让员工明了为实现其绩效指标需要发展什么样得能力, 如何发展 , 形成持续不断、协调一致得发展道路。绩效计划得误区在我们咨询得许多案例中, 发现管理者与员工普遍混淆了绩效目标、岗位职责、工作计划得差别, 这往往就是沟通不充分造成得。有

18、些任职者在“绩效目标”栏中填写得内容与岗位职责没什么差异, 有些则将绩效目标写成了阶段性得工作计划。比如 , 对一个会计来说 , “每月按时完成会计报表”应该就是一项基本得岗位职责, 而“控制或降低成本”可能就是一项绩效目标。又如 , 对市场部经理来说 , “年底以前把产品A 得市场占有率提高5 " 就是一项绩效目标, 而“一季度完成某项促销活动”则就是支持其目标得工作计划。由于混淆与重复, 我们经常瞧到, 组织与个人制订得绩效计划包含了太多得内容, 毫无重点。如何清晰地界定绩效目标、岗位职责与工作计划呢？我们认为, 绩效目标就是指公司、部门、员工在绩效周期内所要达成得工作目标与成果, 岗位职责则就是某个岗位得工作任务与活动得概况, 而工作计划则就是对某个阶段具体工作内容或流程得进一步详细定义、副栏“薪酬福利专员岗位说明( 部分 ) ”便很好地说明了岗位职责、绩效目标、工作计划三者得区别。员工个人绩效计划得设计按设计流程得七个步骤来具体阐述员工个人绩效计划得设计。、职位工作职责界定。职位工作职责界定, 主要就是通过工作分析得方法, 对目标职位得关键业务内容及应实现得主要工作成果, 用简炼而准确得语言进