第1讲 项目管理与Project 2003简介

1、教材及参考书目教材及参考书目教材教材 彭力扬彭力扬.Project 2003.Project 2003项目管理案例分析项目管理案例分析. .清华清华大学出版社，大学出版社，20052005年年1010月第月第1 1版。版。参考书目参考书目 杨志波杨志波. .基于基于Project 2003Project 2003的项目管理的项目管理. .电子工电子工业出版社，业出版社，20062006 黄维光，马杨黄维光，马杨. .中文版中文版Project 2003Project 2003实用培训教实用培训教程程. .清华大学出版社，清华大学出版社，20042004年第年第1 1版。版。 张会斌，张莉张会斌

2、，张莉. Project 2003. Project 2003企业项目管理实企业项目管理实践践. .人民邮电出版社，人民邮电出版社，20062006课堂教学计划课堂教学计划实验实验1 Project1 Project认识实验认识实验 6 6第第1 1讲讲 项目管理与项目管理与Project 2003Project 2003简介简介第第2 2讲讲 project 2003project 2003的基本操作的基本操作实验实验2 2 项目启动及项目进度计划的编制项目启动及项目进度计划的编制 6 6 第第3 3讲讲 项目启动项目启动第第4 4讲讲 项目进度计划的编制项目进度计划的编制实验实验3 3 项

3、目资源计划的编制项目资源计划的编制 6 6第第5 5讲讲 项目资源计划的编制项目资源计划的编制实验实验4 4 项目成本计划的编制项目成本计划的编制 6 6第第6 6讲讲 项目成本计划的编制项目成本计划的编制实验实验5 5 总览、打印项目及项目的跟踪总览、打印项目及项目的跟踪 6 6 第第7 7讲讲 总览与打印项目总览与打印项目第第8 8讲讲 项目动态跟踪项目动态跟踪了解常见的项目管理软件（自学）了解常见的项目管理软件（自学） 2 2实验教学安排实验教学安排实验项目名称实验项目名称内内 容容 提提 要要1 1ProjectProject认识认识实验实验 熟悉熟悉Project 2003Proje

4、ct 2003或或20072007的操作界面、的操作界面、Project Project 20032003或或20072007的视图、的视图、Project 2003Project 2003或或20072007的基本操的基本操作、作、Project 2003Project 2003或或20072007的帮助系统。的帮助系统。 2 2项目启动及项项目启动及项目进度计目进度计划的编制划的编制 熟悉利用熟悉利用ProjectProject创建项目文件、设置项目基本信创建项目文件、设置项目基本信息、日历设置、任务分解、工期设定、建立项目中息、日历设置、任务分解、工期设定、建立项目中的任务关系、任务拆分

5、和任务限制等方面的基本操的任务关系、任务拆分和任务限制等方面的基本操作。作。 3 3项目资源计划项目资源计划的编制的编制 掌握资源的建立、资源的分配、资源的分配状况分掌握资源的建立、资源的分配、资源的分配状况分析和资源的调配等方面的基本知识和操作。析和资源的调配等方面的基本知识和操作。 4 4项目成本计划项目成本计划的编制的编制 要求学生掌握成本的分配、设置自定义成本域、审要求学生掌握成本的分配、设置自定义成本域、审阅项目成本、设置成本累算方式、成本计划的输出阅项目成本、设置成本累算方式、成本计划的输出等内容。等内容。 5 5总览、打印项总览、打印项目及项目目及项目的跟踪实的跟踪实验验 通过本

6、次实验，一方面要求掌握总览项目计划、通过本次实验，一方面要求掌握总览项目计划、缩放项目视图、筛选项目任务和资源，以及格式化缩放项目视图、筛选项目任务和资源，以及格式化视图的方法，并且能够设置视图和报表的打印页面视图的方法，并且能够设置视图和报表的打印页面并将其打印出来。另一方面要求掌握比较基准、跟并将其打印出来。另一方面要求掌握比较基准、跟踪项目进度、跟踪实际成本、跟踪项目资源状况。踪项目进度、跟踪实际成本、跟踪项目资源状况。 第一讲第一讲 项目管理与项目管理与Project2003Project2003简介简介 教学目标教学目标 通过本章的学习，要求学生回顾项目及项通过本章的学习，要求学生回

7、顾项目及项目管理的基本概念，认识目管理的基本概念，认识Project 2003Project 2003的基的基本功能，从总体上了解本功能，从总体上了解Project 2003Project 2003的应用。的应用。 教学重点教学重点 ProjectProject的功能的功能 制定项目计划案例分析制定项目计划案例分析1.1 1.1 项目管理的基本知识项目管理的基本知识什么是项目？什么是项目？项目项目（ProjectProject）就是以一套特定而相互联系）就是以一套特定而相互联系的任务为前提，有效利用各种资源，为实现的任务为前提，有效利用各种资源，为实现一个特点的目标而进行的有组织、有计划的一个

8、特点的目标而进行的有组织、有计划的实施过程。实施过程。项目的基本特征项目的基本特征 有明确的目标；有明确的目标； 有一个具体的、有限的时间寿命；有一个具体的、有限的时间寿命； 有一次性的特点；有一次性的特点； 具有一定的不确定性等。具有一定的不确定性等。项目运作的基本流程项目运作的基本流程什么是项目管理什么是项目管理 项目管理（项目管理（Project Project ManagementManagement）是指项目）是指项目管理者为了实现其目标，管理者为了实现其目标，按照客观规律的要求，按照客观规律的要求，运用系统工程的观点、运用系统工程的观点、理论和方法，对执行中理论和方法，对执行中的项

9、目发展周期中的各的项目发展周期中的各阶段工作进行阶段工作进行计划、组计划、组织、控制、沟通和激励织、控制、沟通和激励，以取得良好效益的各项以取得良好效益的各项活动的总称。活动的总称。项目管理的知识体系项目管理的知识体系u 集成（集成（IntegrationIntegration）。制定项目章程、项。制定项目章程、项目范围以及整体项目计划。目范围以及整体项目计划。 项目变化的指项目变化的指挥、管理、监督及控制。挥、管理、监督及控制。u 范围（范围（ScopeScope）。计划，定义，结构，确认。计划，定义，结构，确认和控制。和控制。u 时间（时间（TimeTime）。定义，时序，资源及周期评。定

10、义，时序，资源及周期评估，进度制定与进度控制。估，进度制定与进度控制。u 成本（成本（CostCost）。资源计划，成本评估，预算。资源计划，成本评估，预算及控制。及控制。 u 质量（质量（QualityQuality）。质量计划、质量保证及。质量计划、质量保证及质量控制。质量控制。 u人力资源（人力资源（Human ResourcesHuman Resources）。 人力资源人力资源计划，人员招募，组建和管理项目团队。计划，人员招募，组建和管理项目团队。u沟通（沟通（CommunicationsCommunications）。 沟通计划，信息沟通计划，信息发布，绩效报告，利益相关者管理。发

11、布，绩效报告，利益相关者管理。u风险（风险（RisksRisks）。 风险计划，风险识别，风险风险计划，风险识别，风险分析（定量与定性），风险监控，以及具体的分析（定量与定性），风险监控，以及具体的行动计划。行动计划。u采购（采购（ProcurementProcurement）。 采购与合同计划，供采购与合同计划，供应商选择，合同管理及合同终结。应商选择，合同管理及合同终结。 项目管理三要素项目管理三要素u项目三角项目三角：范围、时间、费用，范围、时间、费用，其中任何一个改变都会影响其它两其中任何一个改变都会影响其它两个。个。范围范围：项目的目标和任务，以及完项目的目标和任务，以及完成这些目标

12、和任务所需的工作。成这些目标和任务所需的工作。时间时间：反映在项目日程中的完成项反映在项目日程中的完成项目所需要的时间。目所需要的时间。费用费用：项目的预算取决于资源的成项目的预算取决于资源的成本。本。项目三角形项目三角形范围时间费用项 目质 量项目管理要素人人People质质量量Quality工工期期Time成成本本Cost范范围围Scope项目管理技术项目管理技术任务分解结构技术（任务分解结构技术（Work Breakdown Structure）甘特图甘特图(Gantt Chart) 项目评审技术项目评审技术(Program Evaluation and Review Technique

13、)关键路径法关键路径法(Critical Path Method)l 任务分解结构技术（任务分解结构技术（WBS） 任务分解结构法通常简称任务分解结构法通常简称WBSWBS，用来将一个整，用来将一个整体项目按照一定的原则进行分解，以便于对项目体项目按照一定的原则进行分解，以便于对项目进行灵活地控制。进行灵活地控制。l甘特图甘特图(Gantt Chart) 是国内外应用最广泛的项目进度计划管理方法之是国内外应用最广泛的项目进度计划管理方法之一，在我国也称之为横道图，以一些条形图表示基本一，在我国也称之为横道图，以一些条形图表示基本的任务信息，便于查看任务的日程，检查和计算资源的任务信息，便于查看

14、任务的日程，检查和计算资源的需求情况，在的需求情况，在Project 2003Project 2003系统中将甘特图作为默系统中将甘特图作为默认视图，并使用此图来创建初始计划，查看日程和调认视图，并使用此图来创建初始计划，查看日程和调整时间。整时间。l 项目评审技术（项目评审技术（PERT） 项目评审技术即项目评审技术即Program Evaluation and Review Technique，是由美国海军特别项目办公，是由美国海军特别项目办公室提出的一种项目管理技术，由于某些项目时间室提出的一种项目管理技术，由于某些项目时间长，投资大，很难为每一个活动制定一个确定的长，投资大，很难为每一

15、个活动制定一个确定的计划，因此，他们采用概率统计计算工期的方法，计划，因此，他们采用概率统计计算工期的方法，这是一种非肯定的网络分析方法。这是一种非肯定的网络分析方法。l关键路径法关键路径法(Critical Path Method) 是项目管理中最基本的调度分配算法，其思想是是项目管理中最基本的调度分配算法，其思想是先把项目需要进行的活动列出来，然后根据单个任务先把项目需要进行的活动列出来，然后根据单个任务的工期和依赖关系计算整个项目的工期，关键任务是的工期和依赖关系计算整个项目的工期，关键任务是指那些对保证整个项目按期完成影响最大的任务，由指那些对保证整个项目按期完成影响最大的任务，由这些

16、任务组成的系列就是关键路径。关键路径是为每这些任务组成的系列就是关键路径。关键路径是为每个活动估计时间以后，根据活动的路基关系和持续时个活动估计时间以后，根据活动的路基关系和持续时间计算每条路径上总持续时间，其中持续时间最长的间计算每条路径上总持续时间，其中持续时间最长的路径就是关键路径。路径就是关键路径。项目管理专用术语项目管理专用术语 任务任务：指具有开始时间和完成时间的具体工作，是：指具有开始时间和完成时间的具体工作，是日程的组成单位。日程的组成单位。 周期性任务周期性任务：是指项目过程中重复发生的任务，如：是指项目过程中重复发生的任务，如每周的总结性会议。每周的总结性会议。 资源资源：

17、指完成任务所需要的人员、设备和原材料等，：指完成任务所需要的人员、设备和原材料等，分为工时资源和材料资源，工时资源是指人员和设分为工时资源和材料资源，工时资源是指人员和设备，材料资源是指可消耗的材料或供应品，如纸张。备，材料资源是指可消耗的材料或供应品，如纸张。 里程碑里程碑：是一个工期为：是一个工期为0 0，用于标示日程的重要事，用于标示日程的重要事项，可以作为一个参考点，用来监视项目的进度。项，可以作为一个参考点，用来监视项目的进度。 工期工期：是完成某项任务所需活动工作时间的总长度，：是完成某项任务所需活动工作时间的总长度，是从任务开始时间到完成时间的工作量。是从任务开始时间到完成时间的

18、工作量。1.2 1.2 认识认识Project 2003Project 20031.Project 20031.Project 2003概述概述 Project 2003Project 2003是是ProjectProject软件基于软件基于WindowsWindows系统的系统的第六个版本，已经成为世界上最受欢迎的项目管理软第六个版本，已经成为世界上最受欢迎的项目管理软件。其用户群在全球已经超过了件。其用户群在全球已经超过了500500万。作为一个项目万。作为一个项目管理程序，管理程序，Project 2003Project 2003能够帮助单位协调商业计划、能够帮助单位协调商业计划、项目及

19、资源，从而获得更好的商业绩效，通过使用其项目及资源，从而获得更好的商业绩效，通过使用其灵活的报告和分析功能，可以利用操作的信息化来优灵活的报告和分析功能，可以利用操作的信息化来优化资源、安排工作优先顺序并协调项目与总体商业目化资源、安排工作优先顺序并协调项目与总体商业目标。标。 Project 2003Project 2003系列产品包括系列产品包括Project Standard Project Standard 20032003、 Project Professional 2003Project Professional 2003，Project Project Server 2003Se

20、rver 2003和和Project Web Access 2003Project Web Access 2003。 Project Project 20032003是是Microsoft Office Microsoft Office 系列中不可缺少的一部分，系列中不可缺少的一部分，可以灵活地满足管理工作和人员的需要。可以灵活地满足管理工作和人员的需要。1.Project 20031.Project 2003概述（续）概述（续） Project Standard 2003Project Standard 2003是是MicrosoftMicrosoft核心项核心项目管理程序，提供常见的、易于

21、使用的工具，目管理程序，提供常见的、易于使用的工具，从而可以从桌面上独立地管理项目。从而可以从桌面上独立地管理项目。 Project Professional 2003Project Professional 2003，Project Project Server 2003Server 2003和和Project Web AccessProject Web Access被设计在被设计在一起工作，共同组成一起工作，共同组成MicrosoftMicrosoft针对企业项目针对企业项目管理（管理（EPMEPM）的解决方案。该方案使组织能够）的解决方案。该方案使组织能够合理安排业务活动、项目和资源，以

22、获得更理合理安排业务活动、项目和资源，以获得更理想的业务结果。想的业务结果。2.Project 20032.Project 2003在项目管理中的功能在项目管理中的功能项目范围管理项目范围管理项目进度管理项目进度管理项目资源管理项目资源管理信息沟通管理信息沟通管理项目综合管理项目综合管理项目范围管理项目范围管理 利用利用Project 2003Project 2003的项目分解功能，用的项目分解功能，用户可以方便地对项目进行分解，并可以在任何户可以方便地对项目进行分解，并可以在任何层次上进行信息的汇总。层次上进行信息的汇总。项目进度管理项目进度管理 Project 2003Project 20

23、03提供了多种进度计划管理提供了多种进度计划管理的方法，如甘特图、日历图、网络图等，利用的方法，如甘特图、日历图、网络图等，利用这些方法，可以方便地在分解的工作任务之间这些方法，可以方便地在分解的工作任务之间建立相关性，使用关键路径法计算任务和项目建立相关性，使用关键路径法计算任务和项目的开始、完成时间，自动生成关键路径，从而的开始、完成时间，自动生成关键路径，从而对项目进行更有效的管理。对项目进行更有效的管理。 项目资源管理项目资源管理 在资源费用管理中，在资源费用管理中，Project 2003Project 2003采用采用了自下而上的估算技术。在人力资源管理中，了自下而上的估算技术。在

24、人力资源管理中，Project 2003Project 2003提供了提供了“资源平衡资源平衡”，“责任矩责任矩阵阵”，“资源需求直方图资源需求直方图”等技术，力求对资等技术，力求对资源进行更合理的分配。源进行更合理的分配。信息沟通管理信息沟通管理 Project 2003Project 2003使用丰富的视图、报表，为使用丰富的视图、报表，为项目中不同类别的人员提供了所需的信息。项项目中不同类别的人员提供了所需的信息。项目管理者还可以利用电子邮件和目管理者还可以利用电子邮件和Project Project CentralCentral直接分配任务，更新任务信息，跟踪直接分配任务，更新任务信息

25、，跟踪控制任务完成情况。控制任务完成情况。直方图 项目资源配置0510201525资源直方图资源直方图矩阵图 项目责任分工序号任务编码任务描述系统部软件部 商务部 项目部1C1系统规划设计PSSS2H1写硬件规范PSS3H2设计PSS4H3采购运输PPS5H4组装PS6H5硬件测试PS7S1写软件规范PS8S2设计PS9S3编程P10S4写软件测试程序P11S5软件测试P12C2写系统测试程序SP13C3系统测试PSS14C4系统安装PSS15C5用户测试PSS16C6用户培训SSP项目综合管理项目综合管理 Project 2003包含了项目管理中多包含了项目管理中多方面重要的技术和方法，可以

26、对整个项方面重要的技术和方法，可以对整个项目的计划、进度、资源进行综合管理和目的计划、进度、资源进行综合管理和协调，改善项目管理的过程，提高管理协调，改善项目管理的过程，提高管理水平，最终实现项目的目标。水平，最终实现项目的目标。 案例分析案例分析 监控中心工程建设方案监控中心工程建设方案 该项目是为该项目是为*公司建立一个控制公司建立一个控制中心，用来监控所有网上设备的运营中心，用来监控所有网上设备的运营情况，并针对本监控项目开发了一个情况，并针对本监控项目开发了一个网管系统（监控中心）。网管系统（监控中心）。案例分析案例分析制定项目计划的一般步骤：制定项目计划的一般步骤： 需求分析需求分析

27、 项目任务分解项目任务分解 利用利用Project 2003Project 2003制定项目计划制定项目计划 根据实际情况调整计划根据实际情况调整计划需求分析需求分析 随着随着* * *公司监控工程建设的发展，承担网公司监控工程建设的发展，承担网管职责的网管中心已经进入工程实施阶段，计管职责的网管中心已经进入工程实施阶段，计划在一个月的时间内完成技术储备，并根据客划在一个月的时间内完成技术储备，并根据客户的实际需求制定工程计划。户的实际需求制定工程计划。 本系统采用两级监控模式本系统采用两级监控模式集中监控中集中监控中心和分监控中心。所有的数据都存储在集中监心和分监控中心。所有的数据都存储在集

28、中监控中心的数据库服务器中，分中心不单独配置控中心的数据库服务器中，分中心不单独配置数据库系统，其数据来源为集中监控中心的数数据库系统，其数据来源为集中监控中心的数据库服务器。据库服务器。 本系统的硬件、操作系统和数据库等软件本系统的硬件、操作系统和数据库等软件外购，在兼顾价格的前提下，保证稳定性、可外购，在兼顾价格的前提下，保证稳定性、可靠性和可扩展性。靠性和可扩展性。项目任务分解项目任务分解 监控系统整个工程实施时间为监控系统整个工程实施时间为6060个工作日（运个工作日（运行维护时间不计算在内），并根据客户的需求行维护时间不计算在内），并根据客户的需求修改进度计划。修改进度计划。“监控中

29、心工程建设监控中心工程建设”项目的任务分解：项目的任务分解： （1 1）工程实施前的准备。（）工程实施前的准备。（2 2）设备采购。）设备采购。 （3 3）专线调配。）专线调配。 （4 4）机房布置。）机房布置。 （5 5）网络配置及调试。）网络配置及调试。 （6 6）软硬件安装。）软硬件安装。 （7 7）联网调试。）联网调试。 （8 8）运行维护。）运行维护。 （9 9）工程验收。）工程验收。案例分析案例分析“监控中心工程建设监控中心工程建设”项目的任务分解：项目的任务分解： （1 1）工程实施前的准备。）工程实施前的准备。 5 5个工作日完成。个工作日完成。 （2 2）设备采购。）设备采购

30、。 不超过不超过2828个工作日，初步计划个工作日，初步计划2121个工作日。个工作日。 （3 3）专线调配。）专线调配。 采用采用2Mb/sDDN2Mb/sDDN专线。本任务设置为不超过专线。本任务设置为不超过2828个工个工作日。作日。 （4 4）机房布置。）机房布置。 本任务的时间为本任务的时间为4 4个工作日，其前提是任务（个工作日，其前提是任务（3 3）必须完成。必须完成。 （5 5）网络配置及调试。）网络配置及调试。 本任务的时间为本任务的时间为5 5个工作日，其前提是任务（个工作日，其前提是任务（3 3）必须完成。且任务必须完成。且任务4 4开始开始1 1个工作日。个工作日。 （

31、6 6）软硬件安装。）软硬件安装。 本任务的时间为本任务的时间为5 5个工作日。个工作日。 （7 7）联网调试。）联网调试。 本任务的时间为本任务的时间为7 7个工作日。个工作日。 （8 8）运行维护。）运行维护。 为期为期3 3个月的不间断值守和记录，排除故障，个月的不间断值守和记录，排除故障，完善系统。完善系统。 （9 9）工程验收。）工程验收。 对工程质量、运行状况、维护单位的应急处理对工程质量、运行状况、维护单位的应急处理能力等所有指标进行评估，并提交验收报告。能力等所有指标进行评估，并提交验收报告。利用利用Project 2003Project 2003制定项目计划制定项目计划 在制

32、定监控中心工程建设方案的计划时，在制定监控中心工程建设方案的计划时，不考虑运行维护和工程验收两个任务，不考虑运行维护和工程验收两个任务，整个项目持续时间为整个项目持续时间为6060天。天。（1 1）启动）启动Project 2003Project 2003（2 2）单击数据编辑栏，将插入点）单击数据编辑栏，将插入点放置在其中，输入放置在其中，输入“监控中心工程监控中心工程建设方案建设方案”，单击，单击 按钮，或者按按钮，或者按回车。回车。（3 3）这时任务）这时任务1 1的工期域显示为的工期域显示为“1 1个工作日？个工作日？”（问号表示估计工期）（问号表示估计工期）将工期调整为将工期调整为6

33、060个工作日。个工作日。（4 4）在任务）在任务1 1的下方输入任务的下方输入任务2”2”工程施工程施工前的准备工前的准备” ” ，设置其工期为，设置其工期为5 5个工作个工作日，其默认的开始时间为任务日，其默认的开始时间为任务1 1的开始时的开始时间。间。（5 5）同（）同（4 4）一样，输入任务）一样，输入任务3“3“设备采设备采购购”，工期为，工期为2121个工作日，开始时间为任个工作日，开始时间为任务务2 2完成后。完成后。（6 6）这时会出现）这时会出现“规划导向规划导向”对话框，其默认对话框，其默认选项是链接两个相关联的任务，单击选项是链接两个相关联的任务，单击“确定确定”。此时

34、任务此时任务2 2和任务和任务3 3建立了链接，如果希望在类建立了链接，如果希望在类似情况下由似情况下由ProjectProject自动完成链接，那么选择自动完成链接，那么选择“不必再建议不必再建议”复选框。复选框。（7 7）此时在）此时在“干特图干特图”视图右边窗视图右边窗格中可以看到建立的链接，并且在任格中可以看到建立的链接，并且在任务务3 3的的“前置任务前置任务”列中会出现列中会出现2 2。（8 8）同样输入任务）同样输入任务4“4“专线调配专线调配”，其工期为，其工期为2828个工作日，个工作日，开始时间为任务开始时间为任务2 2完成时间后面一个工作日。此时在完成时间后面一个工作日。

35、此时在“开开始时间始时间”列的左上角会出现一个绿色的小三角形标志，表列的左上角会出现一个绿色的小三角形标志，表示设置的开始时间不合理，将鼠标移动到该单元格，在其示设置的开始时间不合理，将鼠标移动到该单元格，在其前面会出现一个黄色标志前面会出现一个黄色标志 ，将鼠标移动到该标志上并，将鼠标移动到该标志上并单击下拉箭头，出现下拉菜单，如下图所示，其中提示了单击下拉箭头，出现下拉菜单，如下图所示，其中提示了应该如何调整任务应该如何调整任务4 4的开始时间。的开始时间。当设置时间不合理时project会给出提示 （9 9）不需要选择任何命令，双击任务）不需要选择任何命令，双击任务4 4所在行的所在行的

36、任何位置，打开任何位置，打开“任务信息任务信息”对话框，单击对话框，单击“前前置任务置任务”选项卡，在标示号中输入选项卡，在标示号中输入2 2，设置任务，设置任务4 4 的前置任务为任务的前置任务为任务2 2，在，在“高级高级”选项卡中设置选项卡中设置“期限期限”为为“”“”，“限制类型限制类型”为为“越早越好越早越好”，“期限日期期限日期”设置为设置为NANA，单击确定，任务，单击确定，任务4 4就不会就不会出现限制标志了。出现限制标志了。设置任务限制 （1010）输入任务）输入任务5“5“机房布置机房布置”，其工期为，其工期为4 4个工个工作日，开始时间为任务作日，开始时间为任务4 4完成

37、后一个工作日。由于完成后一个工作日。由于任务任务4 4的完成期限为的完成期限为1010月月1010日，因此任务日，因此任务5 5不能早不能早于这个期限开始，同样双击任务于这个期限开始，同样双击任务5 5，将，将“限制类型限制类型”设置为设置为“不得早于不得早于开始开始”，“限制日期限制日期”设置设置为为“20072007年年1010月月1111日日”。设置日期限制 （1111）输入任务）输入任务6”6”网络配置及调试网络配置及调试”，其工期为，其工期为5 5个工作日，开始时间为任务个工作日，开始时间为任务5 5开始后一个工作日，开始后一个工作日，在在“任务信息框中任务信息框中”设置任务设置任务6 6的前置任务为任务的前置任务为任务5 5，设置类型为，设置类型为“开始开始- -开始（开始（ssss）”，设置延搁，设置延搁时间为时间为1d1d，在，在“高级高级”选型卡中，设置选型卡中，设置“限制类限制类型型”为为“不得早于不得早于开始开始”，设置，设置“期限期限”日期日期为为“1010月月1111日日” （12）输入任务输入任务7”7”软硬件安装软硬件安装”，其工期为，其工期为1414个工作日，开始时间为任务个工作日，开始时间为任务6 6开始后