管理创新的方法有哪些

1、管理创新的方法有哪些对管理创新的理解应回到商业的本质层面, 考虑对“价值”的追求。企业管理创新的整个过程就是价值创造的过程：一是 增加新的产品和服务的价值 ,通过客户的效用来实现 ; 二是通过 改变价值链各个环节的内部机制 , 实现价值量的增加。管理创新的方法有哪些1 、战略定位方法 战略定位方法分为公司创新战略定位、产品线战略规划和 产品战略定位三个层面的战略分析和决策方法。公司战略定位 主要决定公司应该做什么、不应该做什么，是“有所为有所不 为”的战略决策。产品线战略规划需要明确产品线的战略目标、 产品平台战略、各细分市场的产品系列规划、主要新产品的开 发计划。产品战略定位是对新产品进行战

2、略定位决策，主要内 容包括目标顾客定位、顾客价值定位和商业模式定位等三个方 面的分析和决策。战略定位是企业进行新产品开发的前提和基 础，所谓“纲举目张”。很多企业由于没有进行有效的战略定 位决策而输在产品创新的起跑线上。2 、创意产生方法 创意产生是企业产品创新的起点，只有具有足够多的高质 量新产品创意，企业新产品开发的成功率才会大幅提高。创意 产生方法包括创意的来源、创意激发的具体方法比如CID 方法、创意的收集和管理、创意的筛选和评价等内容。在创新的初期， 数量是成功的朋友。企业应与顾客紧密合作，将顾客作为创新 之母。3 、概念开发方法概念开发方法主要是对筛选出的新产品创意进行进一步的 完

3、善，以便让有前景的创意获得进入立项分析阶段的机会。概 念开发方法主要内容包括概念的优势开发、概念的不足开发、 概念的特色开发、概念的不足改进和概念的更新等 5 个部分 概念开发可以一个人单独进行，也可以邀请同事或潜在客户多 人一起进行。概念开发过程本身就是一个创造性思考的过程， 能有效地对创意进行丰富和完善。4 、市场研究方法 市场研究为产品定义以及项目可行性分析提供输入。市场 研究需要对组成市场的各个利益相关者进行研究，主要包括行 业研究、竞争研究以及顾客需求研究等三个方面。行业研究主 要研究该行业价值链上的各个利益相关者，包括供应商、渠道 商、互补者、合作者等，为公司新产品的设计开发以及上

4、市运 营策略制定提供决策依据。竞争研究主要研究与企业直接或间 接竞争的各类竞争对手，了解各个主要竞争对手的优势、不足 以及推出的新产品的情况，为公司差异化的产品定义提供决策 基础。顾客需求研究主要是深入研究顾客对此类产品的价值需 要和对同类产品的看法，为产品定义提供输入。顾客需求研究 的质量直接决定了开发出的新产品是否能满足客户需要，直接 决定了新产品的市场表现。顾客需求研究方法主要包括现场观 察、深度访谈以及焦点小组方法等。企业可在新产品开发的不 同阶段选择和应用不同的市场研究方法获得所需要的各种市场 信息。5 、产品定义方法 产品定义是将顾客的语言转化为产品的语言，即将顾客需 求转化为产品

5、的功能定义，为新产品的设计和开发提供输入。 产品定义主要采用 QFD方法进行。该方法不但能将顾客的需求转化为产品的功能定义，而且是市场人员和研发人员进行有效 交流和沟通的一种工具。QFD方法不但能在顾客需求与产品功 能之间建立起对应关系，而且可以通过与主要竞争对手的同类 产品进行比较，找出企业需要强调的差异化需求，从而实现新 产品的差异化的价值定位。QFD方法也是发现产品功能间冲突、减少冗余功能、降低产品成本的一种有效方法。有效的产品定 义能大幅减少设计开发过程中的需求变更和返工，加快开发进 度，抢占上市先机。6 、项目可行性分析方法 从企业经营的角度看，新产品开发是一种投资活动。投资 成功的

6、关键就是要尽可能降低风险、减少损失，获得尽可能高 的投资回报率。项目可行性分析是公司进行投资决策的基础， 缺乏完整、可信的项目可行性分析的投资决策是“拍脑袋”决 策，投资回报主要取决于“运气”。项目可行性分析主要包括 市场可行性分析、技术可行性分析和财务可行性分析等三个方 面。市场可行性分析主要是分析开发出的新产品有没有人要、 有多少人要，主要包括行业分析、竞争分析、顾客需求分析和 上市分析等。技术可行性分析主要是分析定义的新产品能否开 发出来、能否生产出来、能否进行有效服务，主要包括开发技 术可行性分析、测试可行性分析、可制造性分析和可服务性分 析等。财务可行性分析主要是分析开发和上市该新产

7、品公司能 否赚到钱，主要包括开发进度计划、资源需求计划、投资回报 分析以及风险管理等。项目可行性分析需要在整个新产品开发 和测试过程动态进行，在开发评审、样机评审及上市评审等三 个关键评审点基于更新的信息对项目可行性进行多次评审，及 时中止不再具有投资吸引力的项目，以控制投资风险，争取公 司整体的投资收益最大化。7 、项目决策评审方法 项目决策评审是控制项目风险，保证公司投资回报最大化 的有效方法。很多企业的很多项目投入了很多资金，经历了很 长的设计和开发周期，直到上市之后才发现该项目不具有投资 价值。这样，公司不但付出了沉重的投资代价，而且付出了很 高的机会成本。如果能够及时中止这类项目，公

8、司可以将非常 稀缺的开发团队资源用于更有投资价值的项目。造成这种情况 的主要原因就是企业未能及时对新产品项目进行科学、有效的 决策评审。决策评审的准则主要包括必须满足的准则和应该满 足的准则两部分。必须满足的准则如果有一项不符合，该项目 就应该中止。应该满足的准则主要用于对项目的吸引力进行综 合评分，如果项目的吸引力低于 60 分，即使该项目符合全部 必须满足的准则，对于是否应该进入新产品开发流程的下一阶 段也应该谨慎决策。8 、项目组合管理方法 项目组合管理方法主要是帮助企业在战略和战术两个层面 对公司的创新资源投入进行平衡，以期取得公司整体投资回报 的最大化。创新资源投入主要是指资金和开发

9、团队，对任何公 司而言这两方面的资源都是稀缺的。企业总是有太多的项目想 做，但资源总是有限的。项目组合管理要帮助公司实现战略一 致性、长短期平衡以及投资回报最大化等三个关键目标。战略 层面的项目组合管理是将新产品开发项目按项目类型分类，根 据公司的战略定位决策在不同类别项目之间进行公司整体资源 的分配。战略性的项目分类可分为平台项目、新产品项目和改 进产品项目等三大类。战术层面的项目组合管理是在同类项目 中进行多个项目的开发优先顺序排列，以将公司有限的资源优 先分配到最有吸引力的项目中去，以实现公司该类项目的投资回报最大化。9 、开发项目管理方法 项目的概念可大可小，一个新产品开发的整个过程我

10、们可 以看作一个项目，一个新产品开发过程中的每个阶段、每个阶 段的每个步骤、每个步骤中的每项任务以及每项任务中的每个 活动，我们都可以看作一个项目。凡是参与的人比较多、经历 的周期比较长、要完成的工作比较复杂、对整体目标的实现比 较重要的事项我们都应该采取项目管理的方法进行管理。项目 管理方法应用的成熟度直接决定了某项工作任务完成的质量、 进度和成本目标的实现是否符合预期。适用于新产品开发的项 目管理方法主要包括目标定义、项目计划、团队领导、进度监 控和结果交付等五大步骤。10 、技术矛盾解决方法 新产品设计、开发、测试和矫正过程实际上主要就是一个 不断分析技术问题、解决技术矛盾的过程。很多企

11、业的新产品 开发由于技术问题难以解决，导致开发进度一再延期，甚至导 致开发项目中途夭折。 TRIZ 方法几乎穷举了各种技术矛盾的 主要解决方法，开发团队学 * 和掌握了该方法能解决实际工作 中遇到的绝大多数技术问题。 TRIZ 方法的应用主要包括矛盾 定义、解决方法查阅、矛盾分析和解决等三大步骤。管理创新的方法有哪些1 、设计创造价值 设计要有管理，管理模式要有设计。通过更好的设计，可 以使产品获得更高的价值。要使设计体现价值，首先要认识到 设计的价值。设计要与生产、营销、消费相协调，设计包含社 会化和集团化的特征，必须要有相应的设计管理，它会使设计 的系统性、综合性的效应得到最大的发挥 ;

12、设计管理的建立和 完善，保持设计管理的有效性和先进性，会促进设计创新，创 造社会财富。2 、外包获利 业务外包是一种有效竞争手段。把专业的事交给擅长的人 去处理，让公司集中精力做自己的核心业务，提高竞争力，降 低风险的同时，提高效率。在实施业务外包时，企业应认真分 析，挖掘竞争对手难以获得和复制的资源和优势，将其演变为 企业的核心竞争力。这种扬长避短的业务外包，才能够使企业 真正获益。要了解企业究竟能从外包中获得多大的合理收益，CEO需要根据企业的经济状况、需求对情况进行分析。尤其要对成本， 特别是那些隐性成本进行仔细分析，如外包过渡、管理、终止 的成本。事实上，一笔外包交易的认知价值和它的真

13、实价值之 间可能相去甚远。CEO要对整个外包体系有规划，要认识到并 非所有的业务都适合外包。3 、供应链整合 供应链整合是建立在供应链信息共享的基础之上的，供应链中独立的企业正是通过信息共享而集成为一个整体。通常情 况下，供应链整合大体存在三种模式：第一种模式是利用第三 方进行整合，第二种模式是企业之间的无须第三方的直接整合， 第三种模式是基于信息中心的企业协同整合。这三种整合模式 彼此独立，各个企业可以根据自身的实际情况，选择适合本企 业的供应链整合模式。4 、扁平化管理 扁平化管理是针对传统组织结构金字塔式管理而言的。金字塔式组织结构是与集权管理体制相适应的，在现代企业组织 结构中，金字塔

14、式和扁平化相共存。实行扁平化管理，是通过缩短经营管理通道和路径，扩大 经营管理的宽度和幅度，进而提高经营管理效率和市场竞争力。 传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，造成决策链过 长、反应缓慢，为了不被淘汰，就必须选择那些与市场关联度 高的部门，分权、授权管理，使企业集团在规模扩大的同时， 组织机构趋向扁平化。5 、强强并购强强并购是指强势企业联手，以谋求在行业内的绝对霸主 地位。这种并购方式是基于资源缺口的战略并购，以横向并购 为主，并购成本大，支付形式也多种多样。强强并购最大的问题，还是并购后的整合。并购、重组可 能意味着从战略管理到运营管理、到绩效管理等企业控制权的 接管，企业文化的

15、差异将导致企业管理制度的变革、对重叠业 务的精简、高级管理人员去职等等。所以，如果在企业文化上， 并购双方不能彼此认同，那么越是经营状况好的强势企业间进 行并购重组，抵制的力量将会越大。6 、标杆管理由于中国企业的管理水平相对落后，与其他管理方法相比， 标杆管理拥有更广阔的操作空间。国内各行业最优秀的企业可 将国际一流企业作为自己的标杆 ; 中小企业又能把行业内的优 秀企业作为自己的标杆。在标杆管理中，有几点应该引起中国企业的重视：第一，比较目标一定是能为企业提供值得借鉴的信息，规 模不一定同自己的企业相似，但在标杆比较方面是世界一流做 法的领袖企业。第二，战略不同的企业，选用的标杆也不同。譬

16、如一个企 业的战略是以创新制胜，另一个是以低成本占领市场，这两个 企业就无法对标。另外，在实际应用中，企业必须将标杆管理 方法同顾客和市场的分析方法结合起来，达到不断地满足消费 者需求的目的。7 、移动商务移动电子商务与传统的电子商务相比，可以不受时间、地 点的限制而获得信息和服务。移动商务要得到普及，最重要的是解决人们最担心的安全 性问题。还有一个问题是，只有通过多方合作才能使移动商务 服务的内容更充实与多样化，那么，在迎合消费者需求的前提 下，如何平衡运营商、商家、 SP 及银行等相互之间的利益， 最终达到双赢或多赢局面呢 ?这对诸多企业来讲，恐怕还是个 挑战。8 、品牌再造品牌定位要随着

17、市场竞争形势而变。品牌再造，解决的正 是品牌年轻化的问题只有不断设计出符合时代需求的品牌， 重新擦亮品牌，企业才能保持品牌永远领先和鲜活的形象。品牌再造是复杂而具有科学性的过程。从战略高度看，它 需要同之前的品牌形象保持一致，同时又具备推动消费者购买 行为的能量 ; 从内容和执行过程看，它需要管理者投入相当的 时间、拥有充分的市场调研数据、良好的执行技巧及资金的支 持。另外，企业平时就应该具备忧患意识，不能非得等到品牌 光环褪去，才开始思考如何再造品牌。9 、雇主品牌雇主品牌是指企业在人力资源市场上的定位，它包括公司 人力资源的外部品牌和内部品牌两个部分。外部品牌是企业人 力资源在潜在雇员中形

18、成的品牌 ; 内部品牌则是企业人力资源 在现有雇员中形成的品牌。部分企业对人才紧缺状况的第一反应就是投钱，提供远高 于市场价位的工资。然而，一旦竞争对手效仿，此招立即失灵， 人员留用状况未得到改进，经营成本却大幅攀升。其实，雇主 品牌与产品品牌、服务品牌一样，是企业品牌建设工作的重要 因素，“以人为本”是其核心。雇主品牌建设，也是每个具有 全球视角、长远发展战略的中国企业必做的功课。10 、微信营销 作为一种新兴营销方式，微信成为网络营销的延伸与发展。 做微信营销前，要先给自己企业定位，策划，当有了方向，策 略，才能更好的传播，更好针对性地找到精准客户，世界虽大， 并不是每个人都是我们的客户，我们也不要想每个都是我们的 客户，只要部分人成为我们客户就可以，聚集、聚集、再聚集， 一个企