从经济角度谈熵与耗散结构理论的意义

1、工商管理硕士（MBA）小论文管理学院课程名称： 组织行为学 学生班级： MBA秋季班 学生姓名： 张爱芳 学生学号： 140206300444 学生成绩： 教师签名： 从经济角度谈熵与耗散结构理论的意义公司治理”(Corporate G over n ance)是随着股份有限公司出现，作为所有权与经营权分离而引发的代理问题的产物。自出现后，其治理模式及其治理结构和治理机制总是在不断地演变着 。每当新的治理模式(公司治理结构或公司治理机制)出现后，就会极大地促进公司治理效率的提高。然而，随着时间的推移，这些新的治理模式的治理效率却会逐渐下降甚至失效，表现出所谓的“治理失灵” ， 于是又引进新的治

2、理模式 重新激发起公司治理的治理效率，就这样“治理 A失灵 B再治理 c”不断地演变着。这种演变有两个突出的特点 ：一是不可逆性 ；二是呈越来越复杂、 越来越规范有序的方向性。公司治理为何会掉进这样一个“恶性循环”的怪圈里呢? 这背后的深层动因是什么呢? 本文欲借助热力学中的熵、耗散结构理论来揭开这一谜底。公司的内部治理就是公司的出资者为保障投资收益，就控制权如何在由出资者、董事会和 高级 管理层组成的内部结构 之间的分配所达到的安排。股东、董事、 管理层三者之间的相互关系构成了公司内部治理的基本内容。它是一个相对封闭的系统 ，是公司治理的核心。公司外部治理是属于非正式的制度安排，是通过一系列

3、市场机制作用达到对公司利益相关者的利益协调。一、治理熵：公司内部治理的治理效率递减之因人力资源管理是各生产力要素中最重要的一个。事业单位的知识密集特征需要充足的人力资源作支撑。只有不断改进事业单位的用人机制，整合相关人力资源，实施“以人为本”的管理模式，才能保持勃勃生机与创新活力，为社会提供高效优质的公共服务。要做好人力资源管理，首先要弄清人力资源管理各个职能之间的相互关系，找到一个激发点，带动各个职能的推进，形成良性的管理循环。绩效管理就是这样的一个激发点，它来源于发展战略，将发展战略进行层层分解，落实到各个部门、各个岗位上，然后通过对各个岗位、各个部门的绩效进行管理，监控记录绩效数据并对绩

4、效数据进行分析，找出短板进行改进提升，促使单位战略的达成。绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善单位绩效的效果。绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环： 图：绩效管理的PDCA循环从绩效目标的制定到完成这个过程，需要不断发现问题，解决问题。绩效管理的开展可以合理引导人力资源配置，优化事业单位组织内部结构，明确工作职责，有效利用绩效工资形成公平科学的激励机制，通过个人的

5、绩效目标的完成实现单位的战略目标的完成，促进和加快单位的发展。克劳修斯 (Clausius， 1850)提出的热力学第二定律说 ，一个封闭系统内的能量只能不可逆地沿着衰减这个方向转化 ， 即一 个封闭系统内的熵一定要随时间增大；当熵达到极大值时，系统则达到最无序的平衡态。也就是说，熵增过程=无序化过程。设si表示熵函数， 借用熵函数则热力学第二定律可表示为： dSi(t)0。显然IS (t)dt0。故热力学第二定律也称熵增定律。熵增定律揭示了一切真实系统内都存在的最具本质的有序向无序转化的特征。因此，它被引入各个研究系统 ， 从系统论到进化论，从自然科学到社会科学，进而衍生出一般系统的熵增加原

6、理或称广义熵增加定律。该理论的核心就是不可逆性，这种不可逆性，是指无论何种初始条件的系统，都将顺着熵越来越大，状态越来越混乱， 越来越无序的方向走向终极高熵态。其根源在于系统内部存在能差或系统内要 素间的协调出现了问题。在社会经济领域中，通常以熵来度量无序度。如任佩瑜等 (200 1)提出“管理熵”的概念来量度管理效率的递减。同理，我们可以将熵及熵增原理引入公司治理的研究中，提出治理熵和治理熵增定律。所谓治理熵是指公司内部治理系统内的无效能耗。所谓治理熵增定律是指公司内部治理这个存在上下权力等级的相对封闭的系统内，无论何种治理模式，随着时间的推移，它的治理熵越来越大，治理的效率不断下降直至最后

7、失效 ， 也可以称之为治理效率递减定律。这个定律之所以会存在，是因为随着时间的推移和环境的变化 ， 内部治理的许多制度、组织结构、信息渠道、激励机制、董事素质等初始有效的治理要素会变得不适应环境、膨胀老化、发生扭曲、出现排斥和抵触、惰性增加等， 从而使治理要素间运作的摩擦系数增大，治理无效能耗增加 ，有效能量减少， 治理效率下降，治理机制反映迟钝，监控和制约管理层的能力变得严重不足 ， 以至出现“ 管理层控制” 、道德风险和逆向选择加剧，最后导致治理失控。这一点可以从董事会这个治理机构变迁上得到印证。初始股东大会作为内部治理的重要制度安排确曾真实可行， 但随着公司的成长和规模的扩张，股东大会的

8、权力不断被削弱，越来越变成纸上的东西，许多公司的股东大会已经沦落为货真价实的橡皮图章，公司的控制权一般掌握在公司少数高级管理人员的手上。为控制经营者的权力，在股东大会的基础上又成立了董事会，企业的重大决策由董事会做 出，权力由经理层转移到董事会，公司治理以董事会为核心。这样董事会就扮演着受托监护人的角色，就如同股东代表，董事会的主要职责是利用它的诚信和能力去审视公司的战略计划和重大决策，并且根据股东和社会利益去指导、监督和监控公司的管理层，以高度的诚信、勤勉和细心进行工作，并以公司的最佳利益为行动指南，但这种治理模式仍然让股东们失望。哈佛大学商学院教授梅里斯·迈斯(M ylesL M

9、ace)指出：“不知何故，董事们忘记了如果他们曾经知道他们身处董事会必须根据股东们的利益行动。” 管理层借助对董事提名的影响和利用董事分属不同利益集团之间的矛盾以及其他收买董事的方式等，依然逐渐取得了董事会上的绝对发言权，董事会便形同虚设，再次复蹈为橡皮图章。现在， 董事会制度仍在演变也必然要演变以适应公司治理的要求。各国争相引入独立董事制就是这种变革的反映。进一步引入治理熵函数ss，则治理熵增定律可表达为 ：dSCS(t)0 (1)由式(1)可推得如下结论：Is(t)dt是时间t的增函数。再令Y；表示内部治理效率，则与治理熵增定律对应的治理效率递增定律可表达为 ：Yi ：Ri eJ，(rI&

10、#183;r2,A ) (2)式(2)中，R i是 一个常系数；f(r1， r2 ， rn)是关于制度、组织结构、和其他这些治理要素间相互作用的摩擦系数r 、r2、 rn 的无效能耗递增函数；而、r 2、 又是关于时间t的递增函数，所以有 f(r1，r 2， ， r n)= f(t)。进一步可推得： I (r 2， ， r )dt = I 厂 ( )dt = I s ( )dt所以，治理效率递减定律的熵函数表达式 为 ：；Yi ：R e。 J ) (3)则式 (3)的对应图形为图3。上述式(1)、 式(3)是用不同的数学表达式描述了 同一过程 ， 即治理熵增 过程 ， 揭示 了 内部治理 的制

11、度 、 方 法等在执行过程 中效率递减 的趋 势 ， 从 而为我们找 到了公司治 理失灵 的根本 原 因 ， 这 为 解决 治理失 灵问题提供 了一 种思 路 ： 延缓 治理熵增加速度 。二、事业单位绩效管理存在的问题事业单位人力资源管理体系相对保守陈旧。为了适应市场经济体制的发展，绩效改革逐渐在事业单位中推行开来。这对于以往完全依赖财政的事业单位人力资源管理提出了新的挑战。随着事业单位人事制度改革的推进，绩效管理更多的应用在了事业单位的人资管理上。通过绩效目标的制定，工作绩效评估，绩效工资的发放等方法对员工进行管理，提高了事业单位的社会效益、经济效益和人民群众满意度，另一方面，也建立了科学规

12、范的竞争机制，打破了以往吃大锅饭的僵化管理。但是，绩效管理在事业单位的人资管理中，仍存在很多问题。1、观念陈旧，阻碍绩效管理的开展。事业单位没有组织人员认真学习相关绩效管理的意义，大部分事业单位人员并不理解什么是绩效，认为绩效管理就是简单的奖优罚劣，陈旧的观念根深蒂固，对新观念存在抵触情绪，不能积极的参与到绩效管理的每一个环节。有的人认为自己是单位人，端的是铁饭碗；有的职工认为绩效工资就是变相的发福利；有的认为自己资格老就应该多得些；还有的职工担心考核方案不合理，竞争不公平。严重阻碍绩效管理的开展。2、绩效目标制定简单，缺少沟通。绩效目标的制定是绩效管理的基础，是对单位绩效总目标的分解，是对本

13、职工作的深入理解和精心计划，也是绩效评估的依据。事业单位绩效目标往往是上级下达，简单的工作安排，没有将目标量化，细化，如要做什么，达到什么结果，如何做等等。另一方面，目标的制定缺少工作人员对工作情况的反馈，往往目标简单，难以达到绩效管理的要求。3、绩效监督缺失，绩效工资难见绩效。为了规范事业单位奖金、津贴发放问题，国家对事业单位进行了一系列改革，按照现行工资制度政策规定，事业单位的工资收入由岗位工资、薪级工资和绩效工资三部分构成。绩效工资主要体现工作人员的实绩和贡献。改革的关注点落在绩效工资上，以前奖金是人人平分，干多干好都一样，现在绩效工资的分配要以绩效考评为依据进行，多劳多得，奖优罚劣，有

14、利于调动职工的工作积极性和主动性。但绩效监督并不是贯穿工作全程的。绩效考评往往只是走形式主义，只看结果不看过程，忽视了绩效监督。虽然月月都有考核指标，但是基本没有不合格的，绩效工资优劣不分，难见绩效。三、绩效管理是一个循环的过程，需要统筹全局。分析事业单位绩效管理中的一些问题，归根结底是绩效管理的整个过程没有掌控好，绩效管理是一个循环的过程，需要统筹全局。整个绩效管理包括计划、实施、检查、改进，关键在于每一项都需要目标制定者和职工的沟通以及实施过程中的有效监督。这是一个共同参与的过程，而非单一的完成结果。1、绩效管理系统性不强现代绩效管理理论认为,绩效管理是一个完整的系统,由绩效计划、绩效实施

15、与管理、绩效考核管理、绩效反馈四个部分组成,这四个部分是环环相扣,缺一不可。而在实际工作中，常常是有绩效计划和绩效反馈却没有工作过程中的绩效实施与管理和有效的绩效考核。这样一来，绩效管理就只有结果没有过程。考核结果就以工作计划是否完成来作为唯一评定标准，往往结果只有单一的合格或者不合格。而工作完成的质量优劣，效率高低，方法是否合理等等都无从考察。2、绩效目标体系分解不健全绩效管理的一个重要环节就是绩效指标的层层分解。根据单位的战略目标和经营目标,明确各部门的工作职责和考核目标,在将职责和目标合理分解到每个职工身上,环环相扣,层层落实。这样,只要所有职工的绩效目标实现了,部门目标就可以实现,单位

16、目标也就实现了。 在实际操作过程中，单位往往把职责和目标分解到部门，而不是到每个职工身上。对个人的工作职责和目标分解不到位，就容易造成工作上的重复交叉或职责疏漏，并且将影响到工作效率的提高以及个人绩效指标的考评准确性。3、指标设计流程过于简单量化不足绩效管理指标的制定过程往往是上级下达的绩效管理指标,指标的设计往往由部门根据单位的相应工作目标进行内容拓展，按照一定的绩效计划确定职责。涉及的指标过于简单，如，时间控制和结果控制而没有对工作内容进行具体的量化分析的指标。因此，容易造成按时完成或达到一定的结果就等于考核合格。单一的考核指标，不能得出有效的绩效区分,致使某些指标失去了绩效管理的意义。

17、4、缺乏对绩效管理必要的培训在工作实际中,对职工特别是对具体参与绩效考评的管理人员缺乏必要的绩效管理知识培训和辅导。绩效考评不仅取决于评价系统本身的科学性与可靠性,还取决于评价者的评价能力,评价者的任何主观失误或对评价指标和评价标准的认识误差都会在很大程度上影响评价的准确性,进而影响人力资源管理其它环节的有效性。 四、绩效管理中出现问题的对策随着人力资源管理理论和实践的发展,绩效管理中常见的一些问题都逐步得到了解决。针对事业单位的特殊性,主要可以采取以下措施完善绩效管理体系:1、建立和完善绩效管理体系深化对绩效管理体系内涵的认识,通过绩效计划、绩效实施、绩效考核管理、绩效反馈与面谈和绩效改进与

18、绩效结果的应用这五个紧密联系的环节,把关键绩效指标层层分解至部门、中层和一般管理人员各岗位,使部门及职工工作目标与改制事业单位战略目标联系起来,使不同层次不同岗位员工有不同的绩效管理指标和标准,从而保证绩效考核管理的可行性、科学性、公正性,进而有力地支撑绩效管理活动的成功开展,实现从单一的绩效考核管理向有效的绩效管理提升。2、完善分配程序在本地区统一实施意见的指导下，各单位要结合实际完善分配程序。一是制定分配方案。分配方案涉及到每位干部职工的切身利益，必须广泛征求工作人员意见，尽量做到公平合理。在制定方案时，要将工作目标、考核办法及各岗位职责等进行细化和量化，并经过反复讨论、修订，确保方案的科学性和可操作性；要突出“责、权、利”相结合的原则，制定完善的考核细则；要层层签订责任书，将责任落实到人。此外，方案的制定必须考虑退休人员的利益，退休人员应参照相应的标准执行。二是严格考核。方案顺利实施的关键是加强内部考核，抓好责任追究，公平兑现奖惩；要成立考核领导小组进行严格考核；要及时公开考核制度、考核办法、考核结果、运作程序等。要认真分析考核方案中的合理性和可操作性，方案有缺陷的要及时讨论