22访谈运维部刘总

1、精品文档，值得拥有1 1 / / 7 7姓名：刘职位：运维部刘总时间： 20022002 年 1010 月 2222 日马：9 9 月中旬开始集团公司正式启动企业文化建设工作，分两个阶段，第一个阶段叫企业文 化诊断调查，现在我们实际上在五个省公司和公司本部进行了， 我们在湖南、 上海访问完了， 我们这次在云南和甘肃做的调查。 我们这次安排到甘肃省公司来， 甘肃省公司这两年的发展 特别具有代表性， 无论是刚刚用户达到三百万， 还是整个业务收入增长一个发展的速度， 还 有我们现在整个成为全国文明行业试点， 整个公司应该在西部公司里面做到了前面， 所以我 们觉得甘肃应该有很强的代表性， 那么这次我们

2、实际上通过这次访谈主要想了解一下在今天 这样新的竞争格局下面，在新的加入WTWT 以后大的背景下面，我们企业在面临发展当中的问题，就是要寻找一种新的文化冲突， 就是在这种变化上我们的观念上， 我们的行为上为我们 下一步第二阶段， 建立一个适应这样新的形式有利于或者更促进我们实现企业战略目标这么 一个发展方向，提供一个基础或者是支撑，所以我们展开一次调整活动。我们昨天跟恩总、 寥总也做的访谈。 实际上我们提供 1515 个参考议题， 但是考虑到各位领导非常的繁忙， 所以我 们也不是请您每一个问题都要讨论，我想还是结合您的工作， 您最熟悉方面， 觉得最有话可 说，最有切身体会的方面来谈谈你的想法和

3、思路。冯：马处现在这几个月的时间， 对企业文化的理解非常深刻了，他刚才谈的，我觉得是比较 到位了。我想可能提一点，就是更清晰一些的，导论的线是这样的，我们现在导论的文化就 是根据咱们中国电信总体的战略目标走的。 因为我们总体战略目标现在基本上确定， 以后我 们现在为了实现这个战略目标，我们现在来进行中国电信的扫描， 然后过来看在文化， 我们 讲的文化实际上就是理念和行为方面， 哪些具有相对适应性， 哪些是不适应的？这些方面扫 描过了以后， 我们做一个诊断的结果， 这样为我们以后文化建设做一个铺垫， 其实就是看目 前的理念和行为是怎么样现状。 然后我们找出跟标杆之间的差距， 将来我们第二步工作可

4、以 按照这个做。我们现在初期的工作就是扫描，判断？ 刘：集团公司提出战略目标的应该说对全国的电信员工都非常有激励作用。 我当时看了以后， 因为长期从事后台这一块， 我们就提出集团公司要五年达到世界级的电信企业， 我们提出是 三到四年就要管理达到一流的水平。 那么从我是从 2020 岁大学毕业以后， 就进入到甘肃电信企 业，我今年整整 4040 岁，我做了两个 2 20 0年， 第一个 2020 年是大学毕业学这个专业，第二个 2020 年我 从到兰州电信局， 然后到省公司在电信。 并且从事都是技术上的工作， 即使在管理岗位也都 是技术的岗位。所以从我一步一步走下来，我的体会，谈一些对中国电信企

5、业看法。一个就是目前讲来就是长期 , , 因为中国电信这也是一个老企业， 多少年来应该说是从解放 前就有这种业务， 那么成立以后一直从手摇的交换机到现在它有很多传统比较好的东西。特别是维护上面一些制度很严格， 很严谨。 但是同时它也沉淀了很多国有大型企业计划经济体 系下的弊端，就是目前来看表现比较突出的， 就我感觉的话， 就是像部门之间的扯皮， 观念 管理。 我就是这两天才刚刚转换工作的。 其实前一阵我一直在后台的部门当主任， 但是碰到 很多问题。 并且这个部门也是其他部门， 所有的问题基本上都要跟我们打交道， 经营上的事 情也要跟我打交道，工程上的事情也是这样。运维部的人不到 , , 工程上

6、都不开会。方案上有 基本是我们在做， 所以方方面面接触一些事以后， 这个职能管理的现象非常非常严重。 但是 具体表现就是部门之间的扯皮比较多。责任是谁的，就是谈责任，它不谈做这个事情， 就是谈责任。 所以就我自己的感受， 以后中国电信要变职能管理为流程管理， 这理念的意义要含 义很深刻的。表现谁担责任的问题， 实际上不是做这个事情， 而是从个人的角度考虑的，这 个事情做不好，做得好， 我要在里面承担什么样的责任问题， 不是考虑整个企业， 做这个事 情对这个企业有好处，比如说大客户这些的问题， 前端人就光喊， 说是签合同，我抢一个大 客户不容易，然后就后台的人就精品文档，值得拥有2 2 / /

7、7 7不配合，后台各个部门，比如说特别是突出体现在计划上，你投入七八十万，一百万，抢到一个大客户，按照计划的流程讲来，规定讲来要进行可行性 论证的，你这个投入有没有效益，他发表他的看法以后，前端就说大客户， 你们怎么可以提 产生效益的问题。 但是计划部门这个是对的， 他这个职责是控制部门， 他就应该想到投入这 个钱， 他能产生出上来的效果。 所以就是这种现象比较突出。 所以就是流程管理实际上是做 事情， 就是说上一环节到了我这里， 我不应该考虑职责的问题，而是考虑怎么把事情， 总体 的电信角度来把这个事情来做好， 最终的目的还是要效益， 就是说这种观念没有， 大家都是 各自为政， 反正这个事情

8、跟我没有关系， 我就不谈。 甚至于还有你干得不好， 老板批评你了，他也有幸灾乐祸的感觉。 所以我觉得这个跟过去邮电管理局是一个政企合一的， 政府一些很 浓重的职责管理，这种观念也现在在中国电信还是比较突出一点的。个人看法。所以朱总上次我听传达的讲话里面， 变职能管理为流程管理的意义深刻。 另外我自己的 体会就是像还有在中国电信内部， 这个事就是像高层的职能， 就是泛泛讲对人来讲， 干多干 少，干差干坏的体现不是很明显。当然了你这个人工作的态度、能力, , 对你今后事业、职业发展很有关系的。 但是如果我要不考虑这些问题， 就是我个人还要往上升这种积极性来讲的 话，大家一起来干的话，从目前这个绩效

9、管理的体制、机制上来讲，干多干少一个样，特别 是越到下面去以后，越是好象一个机房里的人， 谁的工龄长还尊重一点， 干也行， 不干也行， 自己主动性发挥好的人， 你安排我干什么，我干什么。这个事情要突破。前两年也在喊要打 破这种大锅饭。 做还是要做，但是具体操作起来还是非常难， 他这个人干得好，他可能干了 两个人的工作，要多给他发一点奖金，但是做起来非常的难，在中国电信这样文化背景下， 文化氛围下做很难，一个是文化的问题，另一个是考核绩效，特别是特考核岗位上的问题。 现在不管是晋升方方面面的原因，领导上感觉你不错，能力也好， 你也可能提升上来， 但是 没有一套客观的。你具体好，好在哪里，有一个评

10、价的体系，这个怎么好个好法，干了一些 什么事情， 这个方面打多少分， 那个分析打多少分，最后每年下来我个人得的分， 比如说我 今年得八十分，去年打八十五分，我有了这成绩，我们的成绩在前面，下一次有机会晋升的 话。这个大家也就认了， 现在就是他跟领导的关系好，所以他得到的提升。 所以这种表象上 他跟领导的关系好， 他跟领导合得来，所以晋升， 但是实际上就体现了岗位的考核。还是没 有建立这一套的机制，都是非常宏观的， 大的就是说我这个考核， 收入怎么样，一些绩效指 标，以备他收益率等等， 这些都是对企业的， 省公司考核对各地市，其实这些的指标运维上 也有， 但是它没有把这些的指标分解到各个的岗位上

11、去。 他最后完得成，完不成， 整个这个 企业， 包括一把手的奖励也一样，他是针对一把手，那么具体哪个员工，那个岗位具体承担 什么样的权重，他好象基本上没有做到。这是谈的一个岗位考核的问题。前面是职能管理。 这个仅仅是这么说。马：您刚才说的绩效考核，对集团公司很重要，一个关键就是咱们缺乏一个人，对好的地方 是在什么地方不知道，很难说奖励谁，也很难拿掉谁，没有一套合理的考核体系， 就是很多 的责任没有落实到人，反正这个事大家都干， 但是这个事情究竟谁来负责， 没有人。说一个 部门的领导， 但是这个部门的领导不可能面面俱到， 这个如果没有具体落实到人的话， 这个 其实都没有负责任。好的事大家都抢。刘

12、：第一个是职能的问题，第二个是考核的问题。就是刚才讲马处长讲的这个也非常透了。 我的体会就是考核岗位， 基本上不到位。 第三我还有一个感觉， 就是组织机构的问题可能也 是像中国电信要考虑。 目前集团公司已经转换过来的。 但是我们感觉还是有很多的问题， 比如说前后台的问题， 计划预算的问题、前后端的问题，包括它成立一个客户相应部，做前后 端一个接口处， 其实我上个月在上海开全国的运维工作会的时候， 我在会上也提过， 客户相 应这一块， 应该说对前端来讲， 我所有的事情都到你这个部门， 但是根本上的问题还没有得 到解决，他把矛盾， 前后端的矛盾转移到了相应部，所以这个机构不管怎么变，中国电信目 前

13、我觉得前端好象是说包括通过苏精品文档，值得拥有3 3 / / 7 7州、 昆明重组比较明确。 后端问题可能比较多。 另外我还 有一个感觉，当然这两年稍微好一点，就是控制部门与计划部门、 财务部， 这些部门对前面 的这些，它的职能不应该光是控制， 还有服务。就是这服务不是体现很明确，就是我们过去 说的权利， 像这种控制部门很有权， 控制很必要的，你说没有控制，前端和后端想花多少钱 就花多少钱， 但是同时它也要真正体现他的服务。 所以说这个问题怎么解决， 一个是机构设 置的问题。另外就是说相互之间可能还要有一些相关联的考核标准，比如说是收入的考核， 收入的考核现在基本上全部在市场部和财务部， 他们

14、两个。 那么计划部有没必要要承担责任。 另外是资源的利用率是比较低的。前端老是喊，哪个地方没有钱了，就是前两天， 全省大会上寥总也在大会上提， ADSADS 现在没有办法再发展的， 前面的人打仗没有子弹了，但是这种事在全省平衡讲来的话，利用率只有 4040几，这里的发展不平衡，兰州地方有很多，其他的地方可能是少的。 就是前端人要能提需求， 到底你那里建要扩多少的交换机， 要根据市场来做， 给后端提供市场的依据， 这是比较理想化，也是应该这么做的，但是目前前端提不出来，从 上到下，他自己都忙得市场的预测， 这些地方都顾不过来，怎么看别的地方那个要发展。就 是他吹这个哨子吹不起来， 应该他是一吹哨

15、子后面人跟着动， 他指到哪里打到哪里， 但是他 基本上做不到。 当然我自己也没有很好的建议。到底应该怎么做， 特别是这种前后端， 多多 少少， 怎么改都有矛盾。 我记得层次麦肯锡座谈的时候也讲到最终是产品化纵向管理，从建设、经营、发展、维护都是一条线来做，进行产品化的管理。当然这个的话，就我感觉，中 国电信从目前的体制， 往那个体制上转换， 可能这个转换的成本代价是比较高的， 也不是很 现实， 但是具体怎么做， 还是归到前面的流程管理。把整个机构要穿起来， 大家要有共同一 个目标，共同想法。马：你参加苏州的那个会呢？ 刘：对。我参加了。马：您讲网络资源调配那一块。刘：对。 马：前面听您讲的问题

16、都是估计是你现在，岗位变了，你站得更高，看得更远，前面谈一些 组织架构，流程部门之间的协调，可以说是，在第一类问题，治理结构这一块，这一块您刚 才自己所说的，前二十年基本在技术、网络维护这一块， 现在是不是跟第四个方面，就是资 源方面结合得更紧密一些，比如说现在第 1010 问题， 当然这个问题可能是倾向与资本了， 现在 在网络资源如何提高利用率， 或者说整个网络资源本身一些优化方面的问题， 因为我们昨天 跟恩总谈的时候，整个网络资源的利用率并不是很高，这一方面应该有很多的体会？ 刘：我还想谈一点， 前面谈的问题我再补充一点， 就是从上到下， 就是谈到机构的问题时候， 就是后台对前端的支撑，还

17、有一个就是管事的不管人，管人的机构不管事。这个也很明显。 这个事情我觉得特别是近两年， 资源部观念还是转变非常快。 调什么人只要我们前端或者后 端的一提，他们就马上去办了。但是从上到下，从这个上来讲不到位，我管机制这个事，我 担这个责任， 但是这些人的留与走， 我讲话不算数这个在省公司不是很明显， 但是到了下面 去，我前两个月到下面大部分的地市跑了一趟，对我们后端维护改革，就是体制改革， 我当时看了一下，看存在什么问题，后台人在甘肃省来讲还是非常缺的。讲到人我再多说几句， 总体上人很多，但是真正要干活，我们前端人，市场部的也缺，前端人也缺，但是要考虑到 发工资，分房屋这些人都出来了。马：你总量

18、不缺，但是更专业化、职业人缺。刘：我作为后端到下面去看，一个机房四个人，到倒班都倒不过来，网络上出问题都是比较 大的事，现在不是讲，辛辛苦苦市场部， 战战兢兢维护部。最近十六大的保障是一个政治任 务，千万不能出问题，就在安排落实， 其实在我心理真的是真战战兢兢， 下面的力量非常弱， 所以说人为什么力量弱， 就是管维护的人，他说我没有对你有这种发奖金， 干得好，或者是 怎么样，给你奖励这个权利，他都是在后端管的。 所以管人的部门不管事， 管事的部门不管 人。这个我觉得要变一下，不是说我绝对的管事也要管人。但是要稍微平衡一点， 就是总的 人力资源机构，是人力资源部要掌握，并且总体的培训，比如说执证

19、上岗，他来做，但是具 体到那一个部门，多少人，包括发奖金的权利，激励的权利， 这样的话管这个人的稍微管一 点事稍微好一点， 要不然的话， 谁给我升迁我听谁的， 谁给我发工资我听谁的。 现在还不够。 包括网络投入也一样，计划部门控制总投入，但你有需求，你提出来以后，他不精品文档，值得拥有4 4 / / 7 7考虑，你也 做不出来， 但是我要把事情做好，搞动力监控，万一电源断了怎么办， 但是后端人不这么考 虑，他要考虑效益， 怎么样， 我觉得双方都要让， 他们要让一部分的权利给具体操作的部门。你刚才提到资源这个问题， 资源的问题目前来看，就是从后端，因为后端管资源， 资源 的利用率还是比较低。这个

20、我觉得还是跟总体，从前后端计划、布置总体来说有关系的。前 几年的投入基本上建设， 大家都看建设红红火火的，建完了以后， 就交给后端了。 从投入来 看，一个和市场结合得不紧密， 就是前面讲的市场前端的哨子吹得不好，吹不起来。所以说 导致资源的利用率不平衡的因素。 有些地方很富裕， 有些地方是不够。 包括产品经营也是一 样，市话和富裕，但是数据的宽带很紧张。这个就是以市场为导向，这个还是意义还是比较 深刻， 你不能光泛泛以市场为导向， 并不是说不以市场为导向，其实要从大的市场，我建设 都要考虑市场。 这个就是建设和前端相脱节。 另外就是预算的管理，也是比较重要的。 那么 维护长期这么多年来， 我和

21、相关省的运营不足也谈到， 你知道不知道今年维护上面花多少钱， 这个也体现在管事不管钱， 管事不管人。 包括我试图很多次把传输， 你每年把花在大型改造 上的费用， 就是维护成本上的钱算出来， 但是他算不出来，到现在也没有一个数字，他就是 有这么一个数字，就是工资，车辆的保养，大型改造，一股脑的数字有，两个亿。但是真正 的具体数字就没有。 就是说对成本的管理观念非常淡薄， 就是维护这么多东西， 我每年花多 少钱不知道，外国的私营企业， 他们做事情很关注的，我今年维护成本如果是一个亿， 每年 的话， 我容量扩大到多少以后， 我的维护成本是九千万， 这就是后端也可以产生效益。 但是 这个事情后端人我就

22、是要保证我的设备正常， 花七个亿八个亿都可以。 没有成本概念， 这个 还是成本管理造成的， 我只要把我的维护管理好， 其他的成本不要管。 我原来是当管维护的 时候， 我跟老总就讲，这个大型光缆改造要七八十万，你要是不给这个钱，我说光缆断了责 任在你，这个老总很犹豫。所以这个根子上，我觉得成本的预算管理还是比较重要的。 我今 年能够维护上面， 就是说要在财务上， 他给我分的七百万， 八百万让我花， 在这个花的时候， 我就要考虑这块花多少钱， 那一块花多少钱， 将来的人员的成本也不一定要考虑进来。 我自 己就会控制了。 并且我控制得好，我今年可能，虽然在网络增长的情况下， 我这个成本基本 上是平的

23、， 这也是一个成绩。但是这些我觉得也没有，就是维护上面包括下面都一样， 需要 什么打报告， 不批这个工作就干不好地我有理有， 我曾经要干的事情你不让我干， 你不给我 米让我怎么做饭。这个需要资源的问题。冯：这个也有相应的体制来配套，比如说网络发展了，维护成本节约了，我相信有一个激励措施。刘：主要有这方面， 你要想这么做， 我今天花多少钱都不知道。并且前几年的投资全部都是 从维护成本里面出。其实这一块钱就做掉了，反正我那个地方可以进成本，我一就进来了， 比如说线路这一块，基本上都是讲成本再造， 所以真正维护费用花多少钱就不知道。 不知道 其他的省能不能算清楚，在这里的话我算不清楚胡：成本是咱们一

24、个比较头痛的问题。在定价的时候也定不出来。一体化的东西。刘：根子上的不高，我觉得是前端的预测，那个地方是多少都搞不出来，所以利用率低。另 外成本的管理， 不管哪个部门， 现在成本管理控制只是财务部关心，它一天算出个帐， 我今 年成本是多少，我的收入是多少，支差等等。一般其他的部门都不考虑成本，也算不出来。 他试图想去这么做也没有这个机制。胡：朱总提出来网管有一个系统，这方面有没有什么的难度？ 刘：网管应该说在甘肃省，陈总的高度重视下，甘肃省做得还是不错的，总体的思路就是分 专业纵向到底，比如说我传输我可以一直管到底，我从文化点的设备，包括大客户的设备， 那么横向来看就是综合化。 并不是说我的平

25、台， 下一步最多的方向是平台， 这个目前还做不 到，这个是技术上的事情比较多。这个我和外省他们也探讨过，比如说陕西什么的，他们资 源管理网管监控， 这些系统手段的建设要比甘肃滞后很多。 他们当时都不理解，我就不相信， 你甘肃的效益要比陕西好。 就是说这个他认为这种项目资源管理系统， 包括信息化的手精品文档，值得拥有5 5 / / 7 7段等 不能直接产生效益的项目。 所以现在大多数一看建一个移动的交换机， 就是能够战略市场的 项目，他考虑非常多。但是管理型考虑非常少，包括信息化这一块，信息化这一块，我讲到 这里也谈一点感想了。 信息化在， 中国电信其实就是为用户做信息化工作的， 但是实际上自

26、己使用发展应该还是滞后的。因为这种现象也是不应该的，你搞 ITIT ，做这个网，那个网，你 自己的信息化都比较差。 这个就我感觉一个是提高管理水平， 管理的效率， 中国电信你说是 五年要达到世界级的电信企业的话，它的差距在哪？其实中国电信装备比如说光缆、DWDDWD，M MBTMBTM 包括多协议，MTLSMTLS 这些技术，并不落后，和全世界的其他运营商技术层次上面并不 差。并且从量上来讲，他也不差。现在基本上用户总数容量规模都在全世界首位。 它差在哪 里？就在管理这一块， 效益这一块， 斗争和产出的比例上面。 其他的运营商的话， 就像 ATMTATMT， 假如说他的利用率的资源是 6060

27、的话，他肯定不会这么做，所以就体现在资源的利用率上， 管理的效率上， 管理的比例上面， 所这一块应该是中国电信要加强这一块。 像我管这一条线， 以后还有一点， 讲到这一点， 我还想到政府管理职责的管理它还体现在什么？就是去年以来，去年之前在我们甘肃其他省不知道怎么样， 所有的文件，基本上都是先是主管的副总看了， 看完了以后，先给办公室批，给主管的副总看，看完以后要发文，全部都要经过这一套，他 有责任在这里面，副总要担这个责任，部门要办的话要担这个责任，效益非常低。从去年以来我们搞了一套网页， WEBWEB 勺系统，就是我们运维的网站，我们的数据的管理，就不需要再 文件的方式走了， 我从上到下就

28、是生产型的关系。 我数据的修改要比其他运营商提供一个什 么，我接到这个通知以后，我就马上在几小时内可以完成这个事情。过去的话，要完成这事 起码要经过好几个道。这个老总可能更忙，他可能要出差，就可能要迟二三天，所以一件事 要办成就是七八天， 实际上是效率降低了。就我们的话， 已经开始这么做， 就是所有的通知， 和生产型打交道，包括割接这样的，包括 WEWE 他每天三天要去登陆，看有没有重要的新闻他 就马上去做， 做完以后给主管的职能部门报一下。 他们就担心做不好谁承担这个责任。 到去 年以来，这个就不存在这个问题，没有责任和承担责任的问题。现在好多的事情，从政府的管理责任、 我要干这个事情， 首

29、先想到的我承担什么样的责任， 不是说从企业提高效益讲的。 所以这个不管在哪一个口上面都存在这个问题。 我们也会想， 主要是把生产层， 管理层还要 分开，管理层的，数据的修改，开放字惯，这些都放在管理层去做，这些做得非常快，从我 接到通知， 到完成，半个小时就完成了。 一定要改变从文件的管理，其实文件的管理是最大 开口式的关键，有的部门一发文件，这个事情到底办得怎么样，下面落实了没有都不知道。 而闭环的管理， 我到苏州看了一下， 前后端的客户，我从这个任务一发出之后，我就可以看 出这个事什么地方， 由那个人来处理， 现在这个文件一发出去， 你到几月几号以前给我报送 一个， 非常粗。 刚才讲到信息

30、， 我就要靠信息化的手段来把这个事情， 全过程的闭环的管理 起来。这个事情到了哪一级，那一个层面，我发出任务我都可以看得到，所以我前面讲了， 我说中国电信要在五年内达到世界级的电信企业不是说我的技术层次要达到，不是说我的规 模容量，规模容量已经是全世界最高的， 而就体现在产出和投入， 管理的效率，管理的水平 这方面我觉得最重要的。 流程的管理、 转变这种政府职能式的管理， 这是和世界其他电信运 营商，和现代企业的差距。马：五项集中管理， 一个是资源管理， 和网络管理都是在运维部门， 这个在省里怎么样进展。 刘：我刚才讲了，应该是走在前面， 在前面的会上我做了经验交流。资源管理还是做得比较 好，

31、我昨天跟金总打电话，把全国统一版本到甘肃来做， 这些事肯定要做， 并且我个人的看 法维护以后要集中管理，我们现在做的就是把省内所有的都集中在省网管管理， 刚才讲的专 业化纵向到底， 综合化横向到边，我们一直管到大客户的系统内， 交换也一样，电源所有的 点都要监控到， 这是本地化连接起来， 特别我觉得很有必要的是把数据在接下来， 在互联互 通上， 从业务的发展竞争的角度，高度只能站在本地，企业的利益上， 可能多多少少都会出 一些问题， 把这一块管理起来， 但是我觉得经营， 省公司要制定一些策略、 战略要有一些这 样的人， 而具体的工作放到下面去， 因为各个地方的差异非常大，精品文档，值得拥有6

32、6 / / 7 7兰州城市人口的素质、 量， 网络， 整个地理的环境都不一样， 你不能用政策发展什么样的用户， 所以经营还是要在本地 为主导，维护还是要集中起来。叫统一管理，并且在也一点，在集团公司有提了建议，就是 维护包括技术应用， 应该是集团整体的中国电信有一个统一的标准， 统一的规范， 那么包括 一些系统的采用，网管， 资源管理这些运用的系统，都要全国尽可能统一， 不要各个省自己 搞。现在有一个体会，中国电信和中国移动比起来，我们的管理效益不如他们高， 他们要开 一个信息业务，他们一夜间就全部的开起来的，这是他们集中的统一。中国电信就做不到， 他们要广东有一个什么， 甘肃还有一个什么，

33、他们就很难去实施。 所以这些特别是网管，资 源管理这些应用性的系统， 集团应该是从上到下统一。 甘肃跟广东的市场差异非常大， 你不 能用一个统一的政策来做。但是在管理上，我们就是量少一下，但是设备都是给广东一样， 并且都是全国联网， 你们只有广东建是没有效益的，只有全部打出来， 一个发一个收， 这个 可能也是集团要考虑，全国性的统一。我刚才讲到网络资源管理， 甘肃已经走到前面了，但 是现在看来也不一定是好事， 吃了亏了， 因为集团统一在全国花了几千万开了一个标准的版 本，我争取集团把这个标准的版本在甘肃试点。 马：一个是专业化纵向到底，综合化横向到底。刘：甘肃省整个规模只有苏州本地网这么大，

34、所以我们这个系统的建设，保证传输，我们都 是全省一个平台，一个系统，下面全部都是客户端，服务器全部在省里面。 我从这里可以看 到全省，我利用全省的服务器，管到各地市，管所有的大客户，这是纵向的。横向的话，现 在专业化不要不太近， 我管交换只管交换， 交换、传输、 数据各方面我在一个监控中心放着， 这样的话我值班的话也可以省出很多的人来。马：我们很多的领导都是技术出身的， 你讲的前后端的问题， 包括你讲的管人和管事之间的， 因为现在大家都是谁管我的晋升， 谁管工资奖金， 我就更重视这个领导， 但是真正在我这个 部门工作， 跟企业的利益相关， 但是跟个人挂不起钩来了话， 他可能有另外一个想法。 你讲 到，可能觉得前端觉得后端支撑不够， 实际上不是后端支撑不够， 而是希望他有一个更好的 需求。 就是你需求提不好的话， 打班子还是前端。 预测是对前端考核一个指标，你预测不准 会打你一个班子。你不要说是后