国企薪酬八大问题与改革对策研究

1、国有企业是一个特殊的群体：一方面,作为社会主义国家国民经济的主力军,国有企业在 经济开展、社会稳定方面承当着重要、关键的责任；另一方面,由于国家将大量的资本、资源、 经营权力授予了国有企业,这就决定了这一群体的行为在绝大多数情况下不是完全的市场行为. 从某种程度上说,国有企业兼有企业和公共组织的双重特点,这是我们思考国有企业薪酬变革 问题的根本点和出发点.在不久前闭幕的两会上,温家宝总理在?政府工作报告?中再次提出“深化国有大型企业公司制、股份制变革 ,建立健全现代企业制度.回忆国有企业薪酬变革 的历程,正是伴随着 国有企业公司制变革 和现代企业制度的建立而逐步展开.应该说,第一轮的国企薪酬变

2、革已经根本完成,其标志在于：绝大多数企业建立了完整的薪酬制度,薪酬水平在一定程度上实现 了与社会的接轨,企业内部适度拉开了分配差距,一定程度上表达了岗位价值,多数企业落实 了经营目标责任制或与 销售 额、利润等显形指标挂钩的 绩效 工资制.回忆变革 开放之前, 国有企业不需要了解外部薪酬水平、没有个性化的薪酬制度、干部员工之间唯恐产生差异、“干好干坏一个样,今天国企的薪酬体系与之相比已经是天壤之别.然而,如同其他领域的变革 一样,恰恰是走到了这样的一个时刻和水平, 相对突出的矛盾、 容易解决的矛盾都已经解决了,变革 也就自然而然地进入了 “深水区,其所面临的问题更加 深刻,解决起来也更为艰难.

3、这,就是今天国企薪酬变革所面临的现实.具体来说,国有企业在方面存在着八个比拟突出的问题：(1)付薪依据不明确.多年以来,国有企业的付薪依据主要是行政级别,兼顾资历；随着“尊重知识、尊重人才理念的提出,职称、学历也逐步跻身为分配要素；竞争的加剧使得大 局部企业开始将绩效也作为分配要素之一.但是,很少有企业能够和愿意说明,为员工付酬的 依据究竟是什么？很多企业都会模糊地答复；根据为企业创造的价值, 根据为企业做出的奉献,而什么是价值、如何评价为企业做出的奉献又是说不清楚的事.现代薪酬理论的付薪依据非常 明确,就是为岗位价值付薪、为水平付薪、为业绩付薪,而真的要把这个理论摆出来,可能很 多人难以接受

4、,可能会伤害老员工的感情,可能会影响企业的稳定,这也是许多国有企业不能 旗帜鲜明地亮出薪酬主张的原因.(2)通道单一,等级观念主导分配.尽管大多数国有企业都声称在薪酬分配中考虑了级别、 年功、职称、学历、绩效等多种因素,看起来好似已经非常科学,但仔细推敲会发现,级别仍 然是分配的主导要素.由于,根本工资、福利都是跟级别挂钩的,绩效工资的基数往往也是按 照岗位级别划分的.换句话说,如果一个“科级干部当了经理,结果比“处级干部的收入 还要高,这种现实大局部国企干部是难以接受的.对于绝大多数国有企业来说,改进版的等级 工资制仍是主流.要想获得高收入,就要向金字塔的更高一级攀登,其他方式的通道,或者缺

5、 乏规划,或者流于形式,都不是主流.(3)内部层级差距不合理.为了保持团结,防止冲突,大局部国企仍然采取较小的层级差 距,这种差距表达在固定工资,也表达在绩效奖金的分配,例如,某企业年终奖金的分配采用 系数法,全部治理人员和员工最高的系数为1.3,最低的为1,这样的差距显然不能表达岗位价值的差异.同时,在薪酬的增长过程中,多数国企采取“齐步走的方式,进一步加剧了薪酬 结构的扁平化趋势,所导致的结果是：大多数国企的基层岗位如普通职员、驾驶员等在当地的 收入水平远远高于平均工资水平,而企业中层包括局部高层的收入在行业内那么明显偏低.近年 来,对国企高管薪酬方面的治理有所松动,层差小的现象目前主要表

6、达在中层与基层之间.(4)薪酬市场化程度缺乏.国有企业薪酬的市场化程度缺乏,首先表达在多数国有企业、 特别是大型国有企业所采取的相对封闭的薪酬体系,企业根据自己的节奏调薪,根据自己的资 源确定薪酬水平,这就导致企业的薪酬水平与社会平均水平失衡-有的远高于社会薪酬水平却 还在不断调高,而有的与同行业的差距已经很大却还在不紧不慢地“微调,导致人员严重流失.就企业内部的不同层级和业务序列而言,有的岗位是社会平均工资的3-4倍,而有的却不到一半.应该说,社会平均的薪酬水平,代表了劳动力市场的供求平衡点,企业可以根据自己的实 际确定薪酬策略,在平衡点附近移动；但过于巨大的偏离,或者说明了劳动力本钱的浪费

7、,或 者说明了企业对劳动者价值的过分低估,而这样的情况在我们的国有企业却非常普遍,年年增长、只增不减的薪酬体系使得这一矛盾日益加剧.(5)薪酬、福利科目复杂,缺乏统筹.为平衡各方面的关系,表达对各方面力量的重视, 国有企业的薪酬科目可谓名目繁多,有的企业薪酬、福利科目加起来有40多种,有的是国家颁布的、有的是行业公布的、还有的是企业改组之前存在的,总之,多多益善,来者不拒.这样 的薪酬模式之下,很难明确区分,薪酬的哪一局部是为了鼓励什么样的行为,员工也不会关注 各局部的区别和导向.相当一局部国有企业的治理层认为：国有企业的薪酬不像其他所有制经 济一样灵活,福利好一点,大锅饭的东西多一点,实际上

8、是对薪酬的一种补充.但他们可能没 有想到,由于非弹性薪酬、福利科目的大量增加,对员工的鼓励效度在下降,企业的刚性本钱 在增加,一但经营形势有所变化,企业沉重的负担将马上凸显.(6)多种用工形式,身份影响收入.近年来,局部国企意识到了自身人工本钱过高的问题, 较多地采用聘用制、劳务派遣制等灵活的用工形式,且对上述人员采用市场水平的薪酬标准, 这种方法在一定程度上缓解了人工本钱压力,但是,企业内部也形成了不同的受薪群体,俗称 “老人老方法,新人新方法.当前的情况下,“新人在有些企业已经是事实上的业务骨干, 而“老人那么坐吃身份的优势,却拿着比新人高数倍的收入.随着新?劳动合同法?的出台, 如果不给

9、新、老人员公平开展的通道与统一的薪酬标准,这种不合理的局面无论从生产力的角 度还是合法性的角度都将面临严峻的挑战.然而,对于某些企业来说,这局部员工数量众多, 薪酬差异巨大,并轨难度较大.(7)缺乏科学、系统的绩效考核作为配套.目前几乎所有国企都实行了绩效考核,考核的 情况大体分为三种：第一类企业主要实施财务目标的考核,对业务部门考核财务目标,其他部 门取业务部门的平均数,对于员工采用360度评议,这类企业大概占到国企总数的30 40%;第二类企业那么导入了比拟严格、标准的绩效考核制度和流程,实施全员的战略绩效考核,这类 国企大约占到10-20%;第三类企业的考核那么根本是流于形式,半年或年底

10、简单填表评价一下,大多数企业甚至不知道要在考核周期开始之前确定目标,而坚持认为只有季度、半年末的填表 才叫“考核,这类企业大约占到 40 50%.在这样的情况下,往往是治理团队讨论确定员工 的考核系数应该是 0.8、0.9或者1.1 ,具体到部门或基层,轮流坐庄或平均主义的情况更是比 较普遍,绩效考核的结果不能全面表征员工的奉献和表现,绩效工资自然也起不到有效的鼓励 作用.(8)薪酬管控不到位.前文已述,变革 开放以来,为了适应市场形势的变化,国有企 业必须做出反响,但是由于大型国有企业本身上级的要求较严,而对下属企业的要求那么是集团 说了算,相对宽松,这就导致国有企业集团内各下属企业、分支机

11、构、区域分子公司各自为战, 分别进行薪酬的设计和调整,数年下来,各自的水平、结构差异较大,有些企业甚至开辟了独 立的薪酬来源,俗称“小金库,对于集团化的国企来说,要想做出系统的薪酬规制已经比拟困 难,由于影响的人群较广,遭遇的反弹也比拟强烈.在这样的前提下,如何调节集团企业内部 各单位之间的不合理差距,在“双控的前提下进一步对各下属企业的模式、增长机制进行全 面、标准的治理,也是摆在许多大型国有企业面前的难题.以上现象决定了国有企业的薪酬变革需要考虑的问题多, 难度大,许多问题往往是一事一议,不仅需要治理技术和方法,更需要创造性地解决问题.在对数十家不同规模、不同行业国 企薪酬变革 实践研究的

12、根底上,笔者认为,国企薪酬变革 ,关键是要科学规划以下四类人群 的薪酬策略.一、高级治理人员国有企业的高管包括董事长、总经理、副总经理、三总师等.一般来说,高管以董事长或 总经理为代表,接受上级国有资产治理部门的,其他高管人员取董事长、总经理年薪的某一比 例.从考虑某一群体(如：某市、某区全部国有企业高管)薪酬平衡的角度出发,这一定额往 往无法很好地兼顾行业和企业的特点,例如：国有 房地产 企业的高管薪酬往往不及其他企业 部门经理层的收入；再有就是无法充分表达经营效果的差异,亏损1000万企业的高管和盈利1000万企业的高管并没有特别巨大的差异,这种现象导致了局部经营效益好、开展速度快的国 企

13、高管心理的不平衡,出现了公款消费、59岁现象等问题.基于上述考虑,自 2022年开始,国有 上市 公司率先开始了股权鼓励试点,然而,就试点的情况来看,又出现了一系列新的问 题,如：高管薪酬增长过快,与基层比例失衡,等等,为此,国资委、财政部再次下发?关于 标准国有控股上市公司实施股权鼓励制度有关问题的通知?,进一步标准国企高管股权鼓励方面的具体操作.在高管薪酬方面,我们坚持引导企业关注一个字：稳.所谓“稳表达在：(1)关注环境和谐：在确定高管薪酬的水平时,需要综合考虑企业效益、员工收入水平、 当地国企高管收入水平、同行业可比企业高管收入水平、当地公务员实际收入水平等各方面因 素,稳步推动,防止

14、单纯看行业、看企业、看自身,导致变革对未来工作的不利影响.(2)结构性调整：总体来看,未来高管薪酬变革的趋势是增加变动性收入如绩效年薪、年终奖、达标奖、期权、限制性股票等的比例,这也是全球通行的做法；同时,增量做在可变 动局部,更加符合情理,也表达了与企业共担风险、共享成就的原那么.(3)标准：高管鼓励必须要有相配套的、相对刚性的考核体系,国资委在股权鼓励方面规 定,必须要有反映股东回报和公司价值创造的指标、反映公司赢利水平及市场价值的指标、反 映企业收益质量的指标,上述三类业绩考核指标原那么上至少各选一个.刚性的指标既是对高管 的要求,也是高管达成目标之后安然取酬的依据.有了以上原那么,具体

15、的指标和标准设定就是 纯技术层面的问题,比拟容易理解和解决.二、业务单元负责人绝大局部国有企业有处于不同区域、从事不同业务、规模各异的子公司、分公司、分中央、 营销部、工程部、办事处,这些“业务单元是集团的主力部队,给养重组、鼓励到位,才能 打好仗,也才能真正表达出薪酬变革的意义与价值.如何设计上述机构负责人或领导班子的薪酬,是国企薪酬设计中的亮点.在这方面,我们的建议是：放.所谓“放表达在：(1)结果导向：这局部人员从事的都是具体的经营工作,特别对于治理型的集团公司而言,业务全部依靠上述业务单元完成,因此,对于上述人员的薪酬设计,主要应以结果导向,以业 务、利润、市场份额、成长性等作为关键绩

16、效指标,与薪酬的主体成份紧密挂钩,同时,适当 兼顾人才培养、治理提升等软性指标.(2)行业接轨：由于这些经营者都是在具体的业务一线与各种性质的企业拼抢市场、完成 业绩,因此,对于这些经营者的薪酬设计应尽可能兼顾行业水平,特别是在完全竞争行业,如 此,才能有效地聚拢人才,逐步建立竞争优势.对于集团公司来说,也有这个权限和操作空间.(3)合理确定差异系数：由于不同企业业务不同、所处市场不同、开展阶段不同,简单的 一刀切肯定是不合理的,这就需要确定一个分配系数,兼顾地区消费水平、经营难度等因素, 可操作,但也不宜过于复杂.同时,又要考虑不能因此造成人员流动的困难.三、各层级治理及专业人员对于国有企业

17、来说,这局部人员包括中、基层治理者、负有治理责任的职员、专业技术人 员等,这局部人员承上启下,是国有企业金字塔的“腰部,是支持国有企业运行的重要组成部分,是否能够处理好这局部员工的薪酬问题,直接关系到企业的运作效率与活力.针对这一群 体,我们在薪酬变革 中的根本策略是：调.所谓“调表达在：(1)逐步推进由身份治理向岗位治理转变：这局部人员过去主要采用等级工资制,根据身 份等级确定薪酬水平,而现代薪酬体系的根本依据是岗位价值,这是两种不同的价值标准,有 联系但也有区别,典型的例子就是,同为正科级的不同科室的负责人,因岗位不同,薪酬标准 也不同.在实际变革 中,从身份治理向岗位治理不能简单地一刀切

18、,而应循序渐进,但“以岗 定薪、岗变薪变的方向必须明确.(2)通过岗位价值评估拉开合理差距：从纵向来看,传统国企中基层差距比拟小,但责任 的差异却很大,这不符合责权利对等的原那么.新的薪酬体系设计中,要对全部岗位进行价值评 估,基于岗位评估的结果确定不同岗位层级的级距.当然,同上一条相似,这方面的变革也不一定一步到位,合理差距是 3倍,原来是1.2倍,这次可能改到1.8或2倍,这需要综合考虑 员工心理的接受程度和企业本钱的承受水平.(3)开辟多种职业通道：对于这局部员工来说,最大的问题就是必须“爬楼梯,而楼梯的位置又是越高越少,因此,相当多的人停在某个层次上,上不去,由此也变得心灰意冷,对 工

19、作失去热情.在这方面,最有效的方法是开辟多种职业通道,建立非行政阶梯和任职资格标 准,并有效平衡各通道的鼓励水平,引导员工多元化、专业化开展.四、基层员工基层员工是国有企业的“绝大多数,这局部员工的薪酬变革涉及面大,影响面广,在这方面,我们强调贯彻一个“和字.所谓“和表达在：(1)关注与周边环境的和谐：较大规模的国有企业往往都是支撑一方经济的重要力量,企 业员工及相关人员数量众多,一举一动都会在当地产生较大影响,在这样的前提下,薪酬的调 整确实需要综合考虑与社会平均工资水平、经济形势等方面的协调性.(2)逐步实现用工本钱社会化：国有企业的现状是, 由于历史原因,往往在一些非关键的、可替代的基层

20、岗位,存在一批劳动力本钱较高、劳动生产率和职业技能较低的员工.薪酬变革 中,要有意识地推动上述岗位社会化,引入竞争上岗机制,或对高工资的员工提出高的技能要 求、引导其向高等级岗位转移,使得上述岗位的劳动力本钱逐步向社会平均水平靠拢.(3)逐步缩小身份带来的收入差异.前文已述,当前国企在基层岗位存在所谓正式工、老 员工、体制内与临时工、聘用工、体制外的差异,这种差异在薪酬上的表达往往是数倍的差异, 这种机制的存在导致正式员工的怠惰,也使得非正式身份的、工作在第一线的、有水平又肩负 着重要使命的员工看不到希望,影响到他们工作的积极性和主动性,更不符合劳动合同法的立 法原那么.因此,要在薪酬变革中有意识地逐步缩小这一差距(人员数量少的企业也可以一步到 位),直至消灭差距,实现完全意义上的同工同酬.国有企业的薪酬变革,既是利益再分配,又是制度变革