2018年现代医院业务外包决策

1、2022年现代医院业务外包决策随着我国医院体制改革的不断深入、医疗效劳市场竞争的加剧,各级各类医院面临提升其核心竞争力和营运效率的巨大压力.在医院业务经营过程中借鉴和运用企业业务的外包模式,是有效应对竞争压力和适应治理趋势的战略之一.1、业务外包理论的概述"外包"一词最早见1990年Gary Hamel和Prahaoad发表在?哈佛商业评论?题为?企业的核心竞争力?The CoreCompetence of the Corporation的篇文章, “夕卜包 outsourcing英文一词的直译是“寻求外部资源,以后又 译为外源化、资源外包、资源外取等,是“ Out Sou

2、rce Using 的简称.理论界对外包的一般定义是：“企业内部资源有限的情况下,为取得更大的竞争优势,仅保存其最具竞争优势的核心资源,而把其他资源借助于外部最优秀的专业化资源予以整合,到达降低本钱、提升绩效、提升企业核心竞争力和增强企业对环境应变水平的一种治理模式.20世纪80年代以后,“外包的理论研究集中在以下两个方面：1基于交易费用的外包理论：Cheon、Grover、Teng 1995年研究了信息技术外包,认为只有当外包交易本钱、治理本钱、供给商供给本钱之和小于自己的生产本钱时,外包才会发生；Vinning 和Globerman 1999年认为生产本钱、谈判本钱、时机主义本钱之和最小是

3、外包决策的依据；此外,Klaas、MeClendon 和Gainey (1999年)研究了人力资源外包,认为总交易本钱来自价格、维持契约和员工关系的费用、监督费用以及时机主义本钱,不同的治理结构导致不同本钱,而决策的依据就是总交易本钱最小.(2)基于核心竞争力的外包理论：核心竞争力理论是美国学者普拉哈拉 德(Prahalad )和英国学者哈默(Hame )于1990年提出的企业发 展战略理论.核心竞争力理论认为：企业是资源和水平的集合,企业之间资源的异质性或企业拥有的特殊水平是决定 企业竞争优势和经营绩效的关键因素,即核心竞争力,它是一系列技术系 统、组织 治理系统有机融合而成的、无形的、动态

4、的水平资源.从这一理论 出发,企业流程可分为战略性流程和非战略性流程.战略性流程是对企业的战略选择和执行起关键作用的流程,企业的核心水平和核心业务依存于战略性流程.非战略性流程是对战略性流程起支持和保证作用的流程,它包含有企业的辅助业务和附加业务.战略性流程是企业持续市场竞争优势的来源, 必须内部化.非战略性流程应分析它们与战略性流程之间关系的密切程度, 密切程度低的就可以 外包；密切程度高的,就应内部化或通过某种紧密合作 关系做出安业务外包理论有4个结构要素：外包主体、外包目标、外包合 作者和外 包设计.资源外包主体是决定外包与否的经济机构,资源 外包目标是外包过 程的结果,资源外包的合作者

5、是所有可能完成外 包目标的供给商,外包设计 是对外包方式的规划.外包关系的治理 目标就是要使外包合作者的行为与外 包主体的目标保持一致. 2对外包进行动态治理包括以下 5个方面内容：1确定要外包 的业 务；2选择外包合作者；3外包的过程治理：为实现外包 的目标,外 包主体应当始终以积极的姿态与外包合作者互动,在互动过程中,使外包合作者满足外包主体的需求,并促成外包主体和 合作者之间技术、经验和知识 的扩散,从而极大地提升双方合作的 质量；4考核外包的绩效：从外包的 战略目标如：节约本钱和 资源,提升核心水平和提升效率等方面出发对 外包的绩效进行考 核；5形成战略联盟：基于长期战略考虑,外包主体

6、和 合作者应努力营造可信赖的联盟关系,并最终形成双赢的战略联盟.2、外包理论应用于医院业务的探讨 将外包理论应用于医院业务,外包主 体是明确的,而医院外包业务范围确实定应根据图1所示每项业务与核心业 务的关系来判断. 所有医院的核心战略目标是为患者提供优质、满意的医学 临床 诊治效劳,因此所有为患者提供直接诊疗效劳的流程即是医院的战略性流程,承当战略性流程的临床诊疗科室如内科、外科、妇产科、儿科、麻醉科、急诊科、预防保健、护理单元等我们称之为医院核心业务.与医疗核心业务有紧密联系的相关业务包括各类辅 助诊疗业务如： 门急诊治理、药剂、影像诊断、临床检验分析、病理分析、康复、营养、各项人体脏器功

7、能检查等.这些辅助诊疗业务对核心业务的质量具有重大的 影响,它们包含的作业流程属于 非战略性流程,但与战略性流程有着紧密的相关性,我们称之为医院核心业务的相关业务.为医疗核心业务及其相关业务提供支持的其他效劳性业务我们称之为医院支持性业务.支持性业务的流程也属于非战略性流程,但与战略性流程的相关性较低.支持性业务分析的根底是ERP 企业资源方案、CRM 客户关系治理和FM 设施治理等理论.医 院支 持性业务按与患者的关系又分为患者效劳业务和医院人员及设施效劳业务.根据业务外包的核心水平理论分析,医院的核心业务必须内部化；核心业务的相关业务由于国内目前不具备成熟的市场化条件,故应以内部化为主；医

8、院支持性业务中的人员效劳和建筑及设施服务适合于外包；患者后勤效劳应根据其与核心业务和相关业务的关 联程度选择内部化或外包.在对某项具体业务进行外包或内部化决策时,还应依据外包效劳供给商的 市场成熟度和本钱效益进行分析.外包的前提条件是某 项业务存在专业化、规 模化经营的供给市场.目前医院支持性业务 中的餐饮效劳、人员效劳和非技术 性的建筑及设施效劳完全具备成 熟的市场化前提条件,适宜外包；技术性的建 筑及设施效劳、财务效劳只局部具备市场化条件,只宜局部外包；而患者效劳 在我国尚不具备供给商市场,因此不宜外包.止匕外,当医院的外包效劳购置成本、外包治理本钱、医院资源的时机本钱之和小于内部化的生产

9、和治理本钱时, 就应当寻求外包效劳通过以上分析,目前较适宜外包的医院业务领域有：餐饮效劳、人事管理、差旅及会议治理、员工福利、文书、自助商品效劳、卫生保洁、衣物及洗涤、绿化、保安、汽车治理、建筑和设施治理及维修、物流治理、信息技术开发、设备维修维护、收费、财务数据 处理、清欠、赔偿、报酬治理等.其中信息技术开发主要指与非战略性流程.医院外包业务与市场可能提供的外包合作者.上述业务外包可以使医院获得三方面的竞争优势：第一,减少营运本钱、转移财务和经营风险；第二,将有限的资源集中在 医院的核 心业务上以获得核心竞争力和竞争优势；第三,提升医院 支持性业务的运作 效率.企业界的业务外包模式共有6类：

10、合同治理、合同效劳、租赁、 劳务派遣、分级转包和代工.根据医院业务的实际情况,后两类主要适用于制造加工业,不适合于医院业务外包,医院业务外包的模式应主要采用前4类：(1)合同治理(contract management,CM ):医院与外包供给商签订合同,供给商负责医院某项业务的日常治理,医院保存对设施的所有权.如：餐饮、洗涤、保洁、仓储等业务外 包.(2)合同效劳(contractservice,CS ):医院与外包效劳商签 订合同,效劳商提供某项功能或效劳.如设施维修、信息技术开发、财务、医学技术检查、辅助治疗等.(3)租赁(lease ):如医疗设 备、办公设备等.(4)派遣劳动：医院向

11、外包效劳商雇佣临时劳动力从事短期工作.作为一种过渡形式,在外包供给商市场还未成熟时,医院成立 劳务公 司,将一局部支持性业务交由具备独立法人的公司去运作, 或多所医院联合 出资构建后勤效劳中央以提升资源利用效率,国内 称之为后勤社会化,这可 认为是一种半外包的模式,最终将过渡到外包模式3、医院业务外包的风险3.1 核心水平定位错误医院将不该外包的核心业务外包出去,使医院 丧失这方面的核心知识、资源和技能,使其最终丧失核心水平.例如将医院的重要临床科室承包给外部市场.3.2 外包范围确定失当业务外包应该是非核心业务,但也不是所有非 核心业务都可以外包,医院外包的业务应该是一般性的非核心业务.关键

12、性的非核心业务不可以外包,否那么会对医院核 心水平产生不利影响,削弱甚至 破坏医院的核心水平.关键性的非核心业务有两类：一类是对医院整体业务 的顺利开展具有决定性影 响的业务,它们虽然是非核心业务,虽然外包出 去,短期内可能会 给医院带来一定的效益,但时间长了以后会影响到医院整 体业务的 顺利开展,进而影响医院核心水平的成长,例如综合性医院中的一 些临床专科.另一类是含有使医院形成新的竞争优势的业务.这类业务可能是医院原核心水平的强化和提升的关键,如果医院将这一类业务外包给供给商来做,就可能削弱开拓新业务的创新水平,丧 失医院核心水平成功跃迁的时机如医技部门3.3 外包厂商选择失误专业厂商选择

13、出现失误主要有两类：一类是选择专业厂商时以价格作为唯一标准,不考虑或很少考虑专业厂商的信誉、生产水平等,会极大地影响到后续本钱及整个业务的开展.二是选择专业厂商时,不顾市场竞争程度和自身状况,选择过强或过弱的专业厂商.过强的专业厂商,医院无法限制,还可能反被对方所控制,使自己陷入十分被动的局面；而过弱的专业厂 商又无法提供良好的效劳 和产品,从而会影响到医院竞争力的提升.因而在选择外包厂商要考虑外包资源的专用性程度、与外包厂商的 交易频率、外包厂商市场地位以及市场成 熟度等因素.3.4 无视外包的过程治理外包不同于外购,外购只要医院收到的供给商产品符合自己的要求即可,至于供给商如何生产,医院不

14、必过问.而外包那么不同,外包时医院和专业厂商是合作伙伴 关系,医院不仅接受货物和服务,而且要建立限制和考核机制,对 专业厂商的效劳和供货流程进行适度的监督和科学的治理,使它向有利于自己的方向开展.3.5 过分依赖外包业务外包可以利用供给商的资源和创新水平,但是外包的最终目的并不是这个,而是提升医院的创新能力,最终提升医院的核心水平.如果过分依赖于外包,依赖专业厂 商的创新水平,虽然医院可能获得了短期的竞争优势,但自身却在外包过程中丧失创新水平和构架未来核心 水平的时机.3.6 无视外包策略的动态性医院的业务外包策略不是孤立的,外包策略的制定应与医院开展战略相一致,并与医院内部管理相配套.随着竞争环境和医院战略的变化,医院需要动态性地修正业务外包策略,这样企业才能获取可持续的竞争优势和