中小企业战略与绩效研究

1、1 .战略构建的实证研究21. Miles和Snow (197$ 的四种战略模式 2.2. Bracker等人(1986)的四种战略水平 3.3. 战略构建的实证研究归纳表 3.2 .组织绩效的测量方法51 .绩效指标体系建立的根本原那么 5.2 平衡积分卡53 .基于平衡记分卡的战略绩效评分体系设计 6.3 .战略绩效关系的四次研究浪潮8工第一次浪潮82第二次浪潮8&第三次浪潮9生第四次浪潮94 .中小企业战略绩效关系的不同研究视角101 战略类别一一绩效研究 102 . 战略内容一一战略过程一一绩效研究 146 战略绩效研究的其他视角 155 .未来研穿方向的展望16工 战略绩效研

2、究的必要性分析 162 我的研究设想18参考文献20中小企业战略与绩效研究早在上个世纪70年代,国外许多学者就已经开始研究战略绩效关系了.战略绩效关系研究的两个重要的方面是战略构建和绩效测量(绩效指标的选取).不同的战略构建方法与不同的绩效指标相结合会导致不同的研究结论,因此,本文首先对战略构建和绩效测量进行文献回忆.1 .战略构建的实证研究大局部学者在战略绩效研究方面都比拟重视战略的分类,构建战略结构,选取相应的绩效指标,然后在这个根底上提出假设,进行实证研究论证检验假设.在这个思想指导下,为了能够简化实证研究中的测量,很多学者都将战略规类为方案者、非方案者或者正式方案者、非正式方案者,这是

3、比拟普遍的做法.当然,也有局部学者略微详细的对战略分类,下面就列举一些经常被 后人引用的战略模式.1. Miles和Snow (1978)的四种战略模式转引自参考文献33表1 Miles和Snow识别的四种战略模式战略模式描述防御型战略米取这种战略的企业,试图定位于相对稳定的产品或效劳领域并维持一个平安的市场,比竞争对手提供更为有限的产品和效劳,同时努力通过提升质量、优异的效劳以及低价格来保护其市场领域.这种企业一般不会走在技术开展的前沿,而且会无视那些对目前经营没有直接影响的产业变化,只是专注于在有效领域里将绩效发挥到极限.探索型战略采取这种战略的企业, 一般在比拟广泛的产品一市场领域中运作

4、,并且会经常重新定义自己的产品-市场领域.企业非常重视率先开发新产品或进入新市场,即使不会产生高盈利.企业会对时机信号作出快速反响,并且这种反响通常会导致新一轮的竞争.然而,这类企业不会在其进入的所有领域保持市场优势地位.分析型战略采取这种战略的企业,试图维持稳定、有限的产品或效劳,同时快速开发产业内新出现的开展机遇.企业很少率先研发新产品和效劳,但通过仔细监测主要竞争对手的行动,能够快速地以能够有效降低本钱的产品或效劳随后跟进.被动反响型战略米取这种战略的企业,一般没有一致的产品-市场定位, 既不像竞争对手那样积 极维护现有产品和市场的地位, 也不愿承当风险,而是根据环境压力被迫作出反应.2

5、. Bracker等人(1986)的四种战略水平资料来源：参考文献4/战略3. 战略构建的实证研究归纳表/操作层结构化Boyd and Elliltt(1998)为了鉴助战略方案的实证研究的局限性顾了 28篇在正规杂志上 发表的相关文献.作者认为描述夕4作战略方案宣测量赍的不一致性是近方案实证研究的最大 弊端.表2总结了在过去 18/内战略构建方面的实点究./ 表2战略构建实证研究归纳表作者焦点方案定义维度参数Acklesberg and Arlow(1985)绩效正式的、分析的26Bracker 等人(1988)绩效世故的18Bracker and Pearson(1986)世故的18Cap

6、on 等人(1994)绩效世故的1500Dyson and Foster(1982)参与度效力111Fredrickson and Mitchell(1984)决策过程全面性143Ginter 等人(1985)描述的过程18Grinyer 等人(1986)偶发事件因素419Javidan (1984)绩效全面性111Kukalis(1991)绩效全面性和区域219Leontiades and Tezel(1980)绩效重要性11Lindsay and Rue(1980)绩效全面性114Miller(1987)偶发事件合理性312Miller 等人(1988)偶发事件分析性15Odom and

7、Boxx(1988)绩效世故的16Pearce 等人(1987)绩效正式的16Powell (1992a)竞争优势设立搜集分析目标311Powell (1992b)偶发事件全面性111Priem 等人(1995 )偶发事件合理性312Ramanujam and Venkatraman(1987)有效性系统化634Ramanujam 等人(1986)绩效因素设计和组织内容745Rhyne(1985)信息使用公开程度18Robinson and Pearce(1983)正式的13Shortell and Zajac(1990)一般战略正式的和创新的26Sinha(1990)决策制定正式的22Vel

8、iyath and Shortell(1993)一般战略特有的512Venkatraman and Ramanujam(1987)方案有效性水平112Welth(1984)绩效战略15资料来源：参考文献 22 .组织绩效的测量方法1 .绩效指标体系建立的根本原那么引自参考文献34在绩效治理工作中,绩效指标体系的设计工作最为复杂.一般说来,企业或组织在制定关键绩效指标时必须遵循一项根本原那么,即SMART原那么：S代表Specific ,意思是“具体的,指关键绩效指标要切中特定的工作目标,不能是抽象 的,而应该适度细化.M代表Measurable ,意思是“可衡量的,指关键绩效指标应该是数量化的

9、,即指标尽可能 量化,对于比拟难以量化的指标也要尽可能行为化,以便验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的.A代表Attainable ,意思是“可实现的,指上级和员工共同制定的绩效目标在员工付出努 力的情况下可以实现,不可过高或过低.过高会给员工造成挫折感,过低员工感觉不到成就感.R代表Realistic ,意思是“现实的,指关键绩效指标是实实在在可以被观察到的,而非想 象的.T代表Time-bound ,意思是“有时间限定的",指使用时间单位,规定完成关键绩效指标的 时间,如“1个月内实现纯利润xx万元等.绩效考核指标的设计除了要根据SMART原那么进行操作之外,还要注重上下的沟

10、通工作.绩效制定部门要广泛听取各方面对于绩效考核指标的意见,在此根底上通过反复沟通,设计各个层面的绩效考核指标,这样才能保证设计出的绩效指标能够顺利实施,最终保证公司战略目标和集团公司绩效考核指标的实现.2,平衡积分卡20世纪90年代由美国着名的治理大师卡普兰(Robert S. Kaplan)与全球复兴战略集团总裁诺顿(David P. Norton)在总结12家大公型企业的绩效评价体系成功经验的根底上,提出了平衡记分卡(Balanced Score Card)这一划时代的战略治理绩效评价工具.这种方法所采用的考核指标来源 于组织的战略目标和竞争需要.平衡记分卡的独特之处集中表达在：它强调了

11、绩效治理与企业战略之间的紧密关系,并提出了一套具体的指标框架体系,揭示了学习与成长解决企业长期生命力的问题,是提升企业内部战略治理的素质与水平的根底；企业通过治理水平的提升为客户提供更大的价值； 客户的满意导致企业良好的财务效益.它强调指标确实定必须包含财务性与非财务性；它强调了对非财务性指标的治理,其深层原因是财务性指标是结果性指标,而那些非财务性指标是决定结果性指标的驱动指标.可见,平衡记分卡通过因果关系,提供了把战略转化成可操作内容的一个框架.它是把战 略而不是限制置于中央地位,它不仅仅是一种考评体系,更是一种有利于企业取得突破性竞争绩效的治理体系,同时它可以进一步作为企业新的战略治理体

12、系的基石.3,基于平衡记分卡的战略绩效评分体系设计引自参考文献36普兰(Robert S. Kaplan)与诺顿(David P. Norton)设计的平衡积分卡在实际应用中要更加复杂,本文以徐晖2022为海泰设计的基于 BSC的战略绩效评估系统为例,略微详细的阐述平衡积分卡的应用.根据海泰开展所确立的以创业孵化效劳为主线,孵化器建设及根底设施开发运营和核心产业投资两翼并举的总体战略思路,徐晖对其衡量标准、目标、指标进行了具体化,决定每一战略在财务、运营、顾客、员工学习与成长等四个执行构面的二级考核指标,并设计相应的权重.具体指标请见表 3.表3 战略绩效评分体系第一层指标权重第二层指标权重第

13、三层指标财 务 考 核 指 标 设 计 构 面40盈利指标40净利润总额总资产报酬率资本保值增值率销售总收入现金税收总额企业社会奉献率净资产收益率资产营运20总资产周转率流动资产周转率应收帐款周转率偿债水平10资产负债率流动比率增长水平30销售增长额总资广增长额三年主营业务平均增长率运营考核指标设计构面30高新技术投资根据投 资比例 或销售 收入确 定权重销售总额R&D占总销售额的比例年度治理总费用新产品销售收入百分比研发设计周期孵化器建设房产销售占总销售额的比例年度治理总费用房产投资的投资回报率建设面积增长额顾客考核指标设计构面15效劳质量40效劳提供的及时性(响应时间)企业投诉次数

14、(按年度计)客户满意度30占园区入驻企业总量的比率撤走企业数量(年度)增加新效劳工程数量吸引新企业的水平30新企业入驻数量年度营销费用效劳标准化程度质量监督员工学习与成长考核指标设计构面15员工素质40员工的知识结构高级人才储藏数量占现有人才的比例年度培训总费用员工平均年龄员工成长与职业规划50人均利税员工流失率员工内部提升比率年度员工鼓励费用员工年平均收入增长率人均专利数量组织学习水平10信息数据库更新周期信息数据库建设的完善程度三.战略绩效关系的四次研究浪潮1.第一次浪潮Ansoff 等人( 1970)、Thune and House(1970)、Herold(1972)引发了战略绩效关系

15、的第一次研究浪潮,随后大量学者都开始关注这个研究课题.这个时期的所有研究都假定正式的战略方案和公司的绩效有显着的正相关关系,并在这个假定的根底上进行实证研究,研究主体主要针对已经形成一定规模的大公司,通过分析公司的战略程序、战略内容、战略形式和公司的财务绩效的关系突出战略的重要地位.研究的侧重点在战略方面,以Fulmer and Rue(1974)、Snyder andGlueck(1982)、Lindsay and Rue(1980)为首,大量学者都沉浸在建立不同的战略分类表上,试图对战略做明确的定义.Fulmer and Rue(1974) 引自参考文献19区分了四类方案者：初级的(pri

16、mary )、表格化的(proforma)、前瞻性的(program-predictive )、无效的(impoverished ).但是这种分类明显失败, 由于前三个层次没有测量上的区别.第一次浪潮的主要奉献：首先,它引导了战略的实证研究方向,随后大量的对战略的研究都开始尝试进行实证研究；其次,它有力的论证了战略在企业实践中的重要地位,将战略从研究层面向实践层面扩展；最后,它建立了一系列的分类表,这些分类表是战略绩效关系研究第二次浪潮的根底.2 .第二次浪潮Malik and Karger(1975)、Shapiro and Kallman(1978)、Kudla(1980)是第二次浪潮的代

17、表人物.这个时期的研究更多的关注战略绩效之间的联系,以第一次浪潮时建立的大量的战略分类表为基础.同样,凭着直觉观念,学者都假定正式的战略同组织绩效之间存在着显着的正相关关系.但是,这个时期出现了一些研究问题：Kudla(1980)将方案分为非方案者、不完全方案者、完全计划者,并且分别对这三个层次的战略方案水平与绩效进行分析,他的研究结果说明,正式的战略同组织绩效间存在负相关关系.还有一些学者也得到了同样的结论,或者发现正式的战略同组织绩效间不存在相关关系.这些互相矛盾的结论强烈的冲击着旧有的观念,学者们开始重新审视这个研究问题.第二次浪潮的主要奉献：首先,与第一次浪潮相比,它将研究方向引向组织

18、战略绩效关系的问题上,不再是仅仅侧重战略,将绩效作为战略的一个工具；其次,也是很重要的奉献,由于实 证研究得到了一系列相互矛盾的结论,它引发学者重新思考战略绩效的研究方法及研究变量.3 .第三次浪潮Fredrickson and Mitchell(1984)、Fredrickson(1984)是第三次浪潮的代表作.由于第二次浪潮的相互矛盾冲突的结论,学者们开始重视战略分类的准确性,由于根据 Wood and LaForge (1981)的观点,不同的分类是得出不同的相互矛盾的结论的主要原因.第三次浪潮的主要特征是使用了容易认知的战略方案程序构建的多维分类表.如 Fredrickson(1984

19、)集中研究方案行动的全面性, 全面性被定义为理性的测量一一理性的描述组织、试图详尽的界定并归纳战略决策程度,他得到结论认为,在稳定的环境行业中,全面性与绩效存在显着的正相关关系.另一个特征是在创立计划程序分类表的时候,更多的采用了世故的简化程序,包才Guttman量表.通过一系列问题定性的构建一元量表.4 .第四次浪潮Feaser and Willard(1990)、Rogers 等人(1999)、Dyson(2000)的研究引发了第四次浪潮.主 要是避开笼统的研究战略绩效关系,而是从其他学科的角度,或者选取战略绩效中的某一个方面来研究战略绩效关系.其实Horovitz(1982)早在十年前就

20、已经开始尝试从治理系统的角度来研究战略绩效关系了, 只不过那时候他的尝试并没有引起太多的追随者.直到本世纪初,Dyson(2000)从系统论角度研究战略、Rogers等人( 1999)从信息过程理论的视角研究战略绩效关系.这些研究主要是对过去研究的一种挑战,是一种尝试.由于过去众多学者的研究结论根本上是混乱的,没能够得到一个协调统一的战略绩效关系.很多人认为这是由于战略内容本身过于复杂,且又极易受其他因素影响,所以将研究范围缩到一个固定的范围内,会更有助于看清楚问题.虽然,目 前这个方面的研究还是没有什么大的突破,但是第四次浪潮为我们的研究提供了一个新的视角, 让研究人员能够跳出固定范式的束缚

21、看待问题.四.中小企业战略绩效关系的不同研究视角大局部学者认为战略方案会促成更好的财务绩效( Ansoff , 1991 ),但也有研究者通过实证 研究,发现战略方案是技能不良的,并不能对绩效产生任何积极的效果.Mintzberg(1991)指责计划定位时说到：所有组织都必须应对不确定性,因此,制定明确的战略是很危险的,他认为明确 的战略集中开展方向,阻隔外围视角,构成企业开展的眼罩.Lindsay等人(1981)认为可能只有在公司业绩不满意的时候,才会制定战略方案,而非战 略方案者往往是还没有遭遇到任何困难,因此战略方案者的绩效可能比非战略方案者的绩效更 差.他还指出环境变化的影响,他疑心环

22、境的变化会让方案适得其反.Fredrickson and Mitchell(1984)研究在不同的环境条件下,全面的战略方案过程与组织绩效间 的关系.他们发现,在不确定条件下,全面的方案并不能改善业绩,而在相对确定的环境下,全 面的方案才可以提升组织绩效.Laurence C. Rhyne(1988)在总结方案和绩效关系方面最经常被引用的文章时,发现关于战略 治理理论是否能够促成更好的绩效问题还存在很大的争议,不同的研究偏重不同的研究视角,得出不同的结论.1 .战略类别一一绩效研究最初的战略学者凭直觉观念认为战略与绩效存在正相关关系,并通过实证研究论证自己的观点.研究角度有的集中在战略的类型上

23、, 对战略进行不同的定义,来研究不同类型战略的绩效差 别.有的集中在绩效结果的测量方面,选取不同的绩效指标,来反映战略的重要作用.侧重战略分类方面在方案系统的设计当中,治理者的两个极其重要的目标被描述成“分析和“限制,或者“适应和“整合.分析/适应纬度注重外部因素对环境改变的反响,而限制/整合纬度注重公司内部资源的协调.大局部的战略治理理论家往往注重分析/适应纬度,而实践者一般注重限制/整合纬度.真正的战略方案仅能够在少数几个公司里找到.Rhyne (1981) 转引自参考文献23年的研究基于财富 1000家公司的210份问卷,其中有效问卷 89份.他调查 了 5年内不同领域内公司的方案水平,

24、包括：“毫不关心到“非常重视.并且用方案分类表来描述各个方案水平.如表1所示：表4 方案分类结构的定义方案广度(内容)方案宽度(时间)a强调全新市场1.不到一年b强调高度相关市场2. 一年c强调定性目标3. 一年以上,五年以下d强调公司性质说明4.超过五年e强调倾向于公司的社会政策及技术的影响f强调公司的内在水平g强调先前方案的长期变动h强调意外时间的方案资料来源：参考文献 23表5 方案分类方案广度方案宽度123451短期预见2预算年度方案3长期方案战略方案4资料来源：参考文献 23这个分类与战略方案的因果定义非常吻合：1 .强调新领域的操作a , b2 .将外部水平与内部水平相结合的尝试

25、c , d , e , f 3 .假设公司与环境间关系不稳定 g , hPearce n等人1987在总结过去战略绩效关系时发现,最普遍的战略方案分类方法有两个.其一,测量公司正式方案过程及正规的书面报告.通常,使用这种方法可以很容易就把目标对象分成非方案者及方案者, 也可以使用方案列联表来测量. 其二,就是测量治理层对公司重要 战略的认知度,或者测量高层治理层对战略重要性的认知度,这种方法要求研究人员必须先详细了解目标对象所在行业的特性.战略类别的研究一直持续到90年代,但是仍未能得到协调统一的战略绩效关系.有人开始疑心,战略内容本身的复杂性导致根本没有方法对战略进行准确的分类,这是导致战略

26、绩效关系的最主要的原因,Hopkins等人1997年对这个看法进行修正,他们认为不是没方法对战略分类,而是应该注意到即使同一类别的战略,由于执行强度不同,也会产生不同的绩效结果,因此,他们在他们的实证研究中首先明确了战略方案强度问题,以作为战略类别的一个补充.战略方案强度主要取决于三方面的内容：治理,包括战略方案专有技术及对战略绩效关系的信仰；环境,包括环境的复杂性及变化情况；组织,包括组织规模及结构复杂性等方面.这三个方面对战略方案强度有显着直接的正相关关系.以银行业为例, 作者分析发现,银行业治理者已经熟悉到了战略 执行强度与绩效间的关系,因此,银行业的战略绩效关系研究能得出积极的联系侧重

27、绩效指标方面企业绩效评价是企业日常治理工作中一项非常重要的方面,是反映企业经营状况的镜子.它是依据特定的评价指标及评价标准,使用合理、标准的评价方法,对企业在特定时期内、特定经 济行为及其结果的客观、公正的反响,是企业有效配置资源,提升治理水平和竞争水平的有力工具.不同的绩效指标能够反映出不同的结果,对经济行为及结果产生不同的影响.在评价组织战略绩效关系方面,主要集中在财务指标上,最常用的绩效内容包括：销售增长率、收入增长率、 存款(保证金)增长率、资产回报、净值回报、销售回报、总投资回报、每股收益等.国内外许 多学者都做过不同的尝试,到目前为止,还没有一种兼具效度和信度的指标.Rappapo

28、rt(1981)认为正确的治理绩效测量应该是针对股份持有价值的变化.Kudla ( 1980)反驳到,大局部的研究方法并未反映出投资者的利润.我国自建国以来,无论是理论界还是实践界都在不断探讨企业绩效的评价问题,并经历了几次大的变革.黎毅(2022)总结了我国绩效评价指标的变化情况.改革开放以前,国家对整个国 民经济实行严格的方案治理,企业的财产所有权和经营权高度集中,国家对企业的绩效评价考核主要包括资金、本钱、利润等方面的内容.改革开放至20世纪90年代末,经济体制从高度集中的方案经济转向市场经济,企业的经营权限不断扩大,企业的经济利润得到确认.对企业的绩效评价这时也由较单一的财务绩效评价转

29、而对企业的偿债水平、营运水平、获利水平等方面的评价.现在,随着改革开放的进一步深入,随着卖方市场向买方市场的转变和市场竞争的加剧,企业管理的重心也逐步由本钱治理向客户治理开展,主要以财务指标作为绩效评价指标的弱点也暴露出来.针对财务指标的局限性,1996年6月,财政部等四部委联合公布了?国有资本金绩效评价规那么?及?国有资本金绩效评价细那么?,2022年2月又对其中的指标作了修改.该?规那么?在指标设置、评价标准及评价方法上都进行了重要的改良,这是迄今为止我国政府公布的最全面的绩效评价指标体系. 然而?规那么?的侧重点是财务指标, 其权数占80%,非财务指标仅占了 20%, 而且这些非财务指标

30、都是以定性指标的形式出现,通过专家评议得出指标分数,这无疑会影响这些指标在评价中的客观性.另外?规那么?设计的指导思想偏重于政府治理要求,无视了企业经营 治理要求,它以企业过去绩效的评价为中央,很难反映企业综合竞争水平,不能为企业战略治理提供有效的效劳.Venkatraman and Ramanujam (1986)提出在测量战略绩效关系时,应该选择包含广泛概念的 商业绩效作为绩效测量的指标.这里说的商业绩效指运营绩效和财务绩效两个方面.在这个观点根底上,测量市场份额、新产品引入、产品质量、市场效力、生产的附加价值以及技术有效性都改善在战是合理且必要的.将非财务指标和财务指标结合起来的测量会大

31、大提升测量的准确性,略绩效关系中绩效测量指标的信度和效度作者结合数据资源的类型,一级数据指直接从组织内部获得的私人数据,二级数据指组织对外公开的数据.在这个根底上建立了一个绩效测量的二维表,见图2级数据财务市标利用两种数据资源测量财务指标标指营运和务财量测源资级二用利利用-利用两种数据资源测量运营指标级资源测量财务和运营指图2商业绩效测量方法分类资料来源：参考文献 302.战略内容一一战略过程一一绩效研究早期对战略绩效关系的研究主要是针对方案对绩效的影响,但战略治理不应仅限于方案(Bracker等,1988).因此,在熟悉到这个问题之后,很多学者开始利用类型学研究这个领域.类型学是通过战略内容

32、及战略行为的不同,利用机制,将战略分成不同的类型,分别研究它们与绩效的关系.类似的类型学可以分为两组.第一组是将战略行为定性描述,如Bracker等人(1986),为了研究业绩与方案间的关系,分辨出4种不同水平的战略混合：非结构化；直觉式；操作层结构化；战略方案层结构化.他们的研究结果显示在稳定的环境下,战略方案层结构化的企业绩效明显不同于另外三种；第二组是通过测量公司一系列参数然后进行研究,如Zeithaml and Fry(1984)将市场份额和利润份额结合起来,建立了一个二维的矩阵来研究战略和绩效.但是这种分类还比拟简单,Ramanujam等人(1986)提出了方案系统的七个纬度：系统水

33、平；技术的使用； 内部因素的关注；外部因素的关注；覆盖的功能；为方案提供的资源；方案的阻力.但这些纬度更适合大公司.Robinson ( 1982)提出基于大公司的战略方案理论可能不适合小公司.Bracker andPearson(1986)提出了 8个适合大公司但可能也适合小企业的方案内容：设立目标、环境分析、SWOT分析、战略陈述、财务分析、财务预算、经营业绩测量、限制和修正程序,并将这些内容规类总结,形成了四个战略水平.Boyd等人(1998)认为任务陈述、趋势分析、竞争者分析、长期和年度目标、行动方案以及过程评估是战略方案的关键指标.Miller等人(1994)在研究早期工作的根底上,

34、使用了事后分析的方法,开展了一系列的模型, 解释早期战略绩效研究的某些不协调的情况.作者的研究涉及了两组变量：实体变量(substantivecontingency variables ),包括企业规模、资本密度、环境状况(动乱、紊乱)；方法变量(methodologicalcontingency variales),包括产业影响的限制、战略数据的获得方式、绩效数据的获得方式、战略 的执行、战略评估的性质.作者认为只有在全面考虑这些变量的根底上做的实证研究才有说服力, 也一定会得出战略绩效间的显着正相关关系.但是即使是 Miller等人( 1994)提出的研究方向也根本上把战略过程和方案内容分

35、开研究,只是探讨它们分别对绩效产生的影响,笔者认为,战略过程和方案内容是有交叉的,交叉局部对绩效的影响更有研究价值.如图3所示,战略过程 /方案内容/战略过程 X 方案过程图3战略过个计戈心容、绩效关系至/W研究的熊*、一/以上众多学者都在研究战略绩效关系,他们将展略内容、方案过程与组织绩效联系起来,可是却直到目前也没有一个明晰的一致的结论.Huff and Reger(1987)B这个原因归结为战略内容的反复冗长.因此局部研究者开始尝试从另外的视角去探索战略绩效关系.一局部人开始对企业家类型感兴趣.很明显,即使是小企业之间也是有很大差异的,他们在治理形式、实际操作、开展舞台和绩效间都存在差转

36、引自参考文献28 异,这或多或少直接与企业家相关.Carland(1984痔人指出,区分企业家与非企业家是很有必要的.他们 认为企业家是以利润及增长为主要目地创立治理公司的个人,他们以创新 行为为特征,在企业内部实施战略治理.而小公司的业主(非企业家)是 以个人目标为主要目地创立治理公司的个人,公司是收入的主要来源,也 消耗了个人的大局部时间和资源,他们只是把公司作为个人、家庭需求的 扩展.Casson(1982) Aldag (1978)、Braden(19777都分别以技能、治理态度 等方面为依据划分不同类型的治理者.但是不幸的是,在研究战略绩效关 系的时候,仅有少数学者将企业家类型作为限

37、制变量,大局部学者都假定 企业家是一种类型的个体,没能区分出不同企业家对战略绩效关系的影 响.这也是导致实证研究产生相互矛盾的结果的一个原因.Bracker等人(1988)区分了时机主义和技术主义企业家,分别调查他们对企业绩效的影响,但是遗憾的是,他们的实证研究并没能证实他们的假设一一企业家类型(时机主义、技术主义) 影响公司的绩效.但是他们发现时机主义企业家通过使用结构化战略方案程序会让公司绩效优于 其他战略类型.另一局部人从其他学科的视角来看待战略绩效关系.Horovitz(1982)从治理系统的视角研究战略,将战略与治理系统相匹配,探讨对绩效的影响.Rogers等人( 1999)从信息过

38、程理论的视角研究战略绩效关系.他们认为方案主要扮演着信息 的角色.以前的决策者为现在的方案者提供信息,方案行动如同扫描分析数据,为决策制定提供能被吸收的信息.Dyson(2000)从系统论角度,研究战略、绩效及运营的关系认为战略运营是一个非常重要的中间变量.Robinson(1982)研究外部者对企业战略绩效关系的影响.外部者指参谋、律师、会计师、银行家、董事等.认为外部者是小企业治理者缺乏战略方案经验的一个补充.Feaserand Willard(1990)集中研究创立战略 (Founding stragety ),即指企业家在创立公司时所设定的公司 性质,及对市场、技术、竞争姿态的决策.认

39、为创立战略将会长期影响公司的绩效及日后的战略 方案.Dowling and McGee(1994)集中研究新建企业的战略问题和绩效关系,认为进入时间、 战略转引自参考文献3类型(低本钱或差异化)、战略程度(精密或粗略)等都是影响绩效的重要因素.Homburg等人( 1999)从战略共识角度分析对绩效的影响.所谓战略共识是指治理者对不同类型战略重点的看法的一致性水平.到达战略共识的企业绩效会表现的更好.五.未来研究方向的展望1 .战略绩效研究的必要性分析早在上个世纪70年代,国外许多学者就已经开始研究战略绩效关系了.但是由于研究的视 角和重点不同,使用的方法存在差异,导致研究结论大相径庭,甚至存

40、在相互矛盾的观点.有的 学者验证了战略与绩效间的显着的正相关关系,有的学者发现它们之间无相关关系甚至有的学者得出结论说中小企业的战略与绩效间存在负相关关系.Bracker ( 1986)以美国干洗业为例,通过使用相对完善的统计程序和超过5年的绩效数据,将方案的四个层次方案的四个层次：战略机构化、操作层结构化、直觉式、非结构化分别与企业相对应,将环境的变化、地理区域的差异、企业家类型、所有者 性质、行业及企业规模作为限制变量.测量的财务绩效包括：税收的增长、企业家回报的增长、 劳动力回报的增长.作者的研究结果说明：企业家类型在不同的方案水平间存在绩效的显着差异； 战略方案的时间长短也会导致绩效间

41、的显着差异.总的说来,Bracker ( 1986)的研究结论支持了战略绩效间的显着正相关关系.在此之前的很多研究也都支持这个结论.如Fulmer andRue(1974)、Malik and Karger(1975)、Shapiro and Kallman(1978)等.但是这些研究并不能说明战略绩效间的关系,还存在局部研究者采用类似的研究方法却没能发现这个显着的相关关系.Robinson and Pearce甲983)以银行业为例,研究战略绩效关系时,发现战略绩效间不存在正相关关系.他们采用正规的研究方法：采用中小企业样本；限制样本在同一产业、同一区域内以限制外界影响；采用多因素分析法；使

42、用通用的绩效指标,如：边际利润 率、资产汇报率、贷款增长率、净资产汇报率等；使用可明确定义的战略分类,即正式的和非正 式的战略.作者进一步研究得出这样结论的原因,他们认为,这是由于小企业战略决策的特性决定的,小企业的战略可能没大企业那么正式,在小企业战略方案当中,目标可能时次级重要的, 而这对大企业来说却是最重要的.Sheehan(1975)转引自参考文献20采用资产增长率、销售额、利润、雇员数量、股票价格作为因变量,他的研究没有发现任何战略绩效间的稳定的关系.Kallman and Shapiro(1978) 10测量货运行业的税收、净收入、收入税收比、股东投资回报等,也没能证实战略绩效间的正相关关系.Kudla(1980)年调查348个大公司,认为方案和非方案不存在绩效差异.由于外部环境的巨大变化使得最有用的计划也显得作用微缺乏道了.Wood and LaForge (1981)调查了 50家大银行,通过与企业家及战略专家的深度访谈,经过分析产生问卷,区分了3组公司类型：全面方案者、局部方案者、非计划者.尽管在净资产变化百分比及投资回报率百分比变化上,前两种方案类型做的相对较好,但是总的说来,战略绩效间并不存在稳定的正相关关系.笔者分析了以上研究,认为导致混乱局面的原因可以归纳为以下几点：a战略分类研究视角最被经常引用的分类标准是将企业分为方案者和非方案者,这种分类标准过于