敏捷组织——跨部门协作不再难

1、敏捷组织跨部门协作不再难就螂他螂然IWffi躺孀端播工怫,糠一懒施搬腓、'"r ." - - ° ° 1'G"W d dr - -a0* - J.®,0°"B*"'a " L fi WWMWttftB. i«m Bl.楠瞩帼帼 WSBMWil 麒 恭加目瞅 IMiWWB ®BBWSffltt, W«t都H!翻嘛®麴獭眦鹏麒Mmomd早上950,成都一个真实的协同小王，是某软件公司成都研发部门的一名高级程序员-今天，他跟往常一样，从公

2、司的bug维护系统中查看和处 理客户bu跑他得到由客服部转来的苏州项目实施经理提交的苏州某客户的服务请求.小王与客户直接联系，希望能 查明bug产生的环境并回现bug报错信息，未果。小王没有被动等待，他开始找人协助。问研发部经理汇报，同时请 求部门经理安排人员协助：10分钟后，北京研发部经理批示并指导小王用另一种办法追踪bug原因;同时客服部经理、客服咨询工程师以及苏州的研发经理 和舜朕工程师都加入了赚.1小时后，北京客服部经理汇报了与客户沟通和测试及对b库问题根源的可能性分析的情况。3小时后=成都-北吊小王通报了研发进展和客户反馈，客户穿施经理在客户现场对研发提出的解决办法进行现场验证，提出

3、了新的» ： ''*,»/' ：«J >tn r ' r 'p» . ”o p.»a pro o '=(*.- * - tf« ».* o V - cwo . o 。"。"o ："，”> a方案。同日，北京、苏州、成都的多人之间进行了5次信息对称的沟逋，分工，确定了承诺客户解决时间，客户实施经理在 前线对此全部了然于胸。, D 03. * O«. * « . 'Q. <' « *&qu

4、ot;3日后,成都在成都通过研发的翳力，完成了解决bug的补丁包，并进行研发内部测试。 - ，尸.: *«/ . Z 鸣 丘、，/1。,“ f % 4日后，苏州小王请客户实施经理协助配合在客户实际环境中进行了一次严格的测试，确认无误后将客户系统升级，解决了问题.研均部涮试工程师确在客户满意后,此次协同工作结束.:这是一个涉及研发、客服、销售三个部门十几个人的协作，历经5个工作日,.跨越了北京,成都、苏州等多个地 城，共完成了30多次信息交互，涉及求助、指导,反馈、分析, 分工、客户联络、现场脸证等业务流程。而整个过 程中全郃人员了解全部信息并协作。S Sft 玲Nd' : 中

5、.：c-%:'"A一 4 d57*-在这个真实的案例中，有三点值得我们注意,一是研发部经理、客服部经理,客服咨询工程师以及苏州的研发经理和测试工程师同时加入了对这个bug的追 踪；解决过程当中来二是所有参与b次解决的人员，对这个问题的豫起，分析、进展等所有信息都了如指掌。三是这个弟自外部客户的bug解决,并没有依照传统解决流程“发现bug-上报bug下发解决-客户现场验证”这样的解决方式耒进行，而是采用了打破常规的跨地域北氤 成都、苏州等三城）：跨部门匕研扇 客麻 销售、 口， 4 * m z、"/o-. " v ，q.Vj ?*9 f ° j

6、力 j cel 、 a 、实施等四部）的多组织协同方式，来为客户快速解决问题和反馈.I . * I >. w a a w q > I * td I T> 1fl fl tT 2* . q %* o w o c I- V 。一/，=3 J S%- -0 c。 a u . L%也许有人会闻 他们之间打了多少个电话，发了多少个邮件?其实，他们并不是通过电话、邮件来沟通的。试想下如果是的话，这样横总交叉、错综复杂的沟通要多少个电话和邮件才能解决？更何况是还要保证信息在传递过程中不能衰减失真。由此，也引出如下四个问题需要大家思考： , . Q 产 's7a-®r 彳：

7、，. 一、他们如何沟通的？他们的沟通方式是什么？二, 在跨部门, 跨地域的沟通我如何确保信息的完整性？E,在快速响应过程礼究竟是由谁来掌控整个流程？是错发副总，还是苏州的实施经理亦或是其他人？四, 如何在快逋响应的模式下，打破原有的bug解决流程，建立新的协作流程而又不会出现管理失控？” « * T » « »V.,»»» " © » tf a 产 » «I o«*® ® *. V. « i« »fl P|"

8、; I «如果我们能把如上这三个注意点以及四个问题都能弄明白了，这个敏捷组织是如何建立起来的，想必大家也就那么，这个协同是怎么实现的呢？让我们回放一下整个协同的过程吧。程序员小王在收到客服部转来的客户bug处理请求的这个协同时，他发现这个问题是他个人能力范围内无法解决 的，他第一时间想到了借助外部资源，于是，他在这个协同的基础上通过“协同工作”的“加签”应用把他的上级 领导前其他同事加了进来，同时依据事情的进展情况，不断犷大胡作部门和人鼠而在这同一个流程中，每个人的处理意见可视，同时流程中的人可以振荡往复的回复意见和沟通。可视化的流程清晰地呈现了整个协作过程从信息传递的机制来看，传统

9、的人找人层层上报的方式效率非常低下，而且处理完了之后还要重复这一缓慢的 过程而在这个b郊处理的过程中，打破了僵化流程,实现了以最低的柔性成本对外部需求做出敏捷的组织变化，促 进了资源的最佳配置，而这也是动态团队管理要有快速的适应能力和哨底速度的关键。在这条协同信息之外，小王还建立了这个bug处理的项目团队（通过项目管理助能来实现），项目建立后，每个 成员的协同桌面都会自动显示一个项目施按。在整个过程中，各协作成员之间局部协同工作，垮怦门的团队领导集 中调度, 把控执行进度。作为项目团队成员点击协同桌囱的这个bug处理项目的链接，每个成员都可以调用项目模 板、追加项目计划，召开项目会议，所有的过

10、程都被记录下来，自动归档，即使最终项目完成，动态团队被解散， 项目的一切处理过程信息也都能被保存下耒，知识经验得到很好的沉淀，为以后的项目提供参考。® * ° ° O<4 4 “ X ' ,丁 丁 / X - - $ <>、 :/ r i7v:lirva«wrB， ftm SfKBttJBim0管WT) I BfUZftJUtf- 比 nT0 4 ,Fl/nasi, in 工，our：小人此1国端的*» 中Qj.". urj-g卬“i尚”。，一,，典薄如Fl争掂京喊1耳W的* Bit； 一百帝蝌阳"

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