人力资源管理管理考试重点

1、文档来源为：从网络收集整理,word版本可编辑.欢迎下载支持人力资源的概念：人力资源是一种生产性要素，指能够进入流通领域的劳动人口，既包括那些经过流通领 域已经就业的劳动人口，也包括那些正在流通领域等待就业的劳动人口，还包括那些由于种种原因目前尚 未进入流通领域但一旦相应条件具备就可以进入流通领域的劳动人口。前两者的劳动人口指的是处在就业 或失业状态的劳动力，而后者的劳动人口指的是潜在劳动力，即处在非流通领域的具有劳动能力的人，如 现役军人、青年学生、家务工作者以及在押罪犯等。人力资源的数量和质量怎么衡量？数量：1、适龄就业人口 2、未成年就业人口 3、老年就业人口 4、求业人口 5、就学人口

2、 6、家务劳动人口 7、军队服役人口 8、其他人口 9、病残人口潜能人力资源4-8现实人力资源1-3质量：健康属于人力资源的生理因素，知识和技能属于智力因素，态度既有心理因素又有伦理因素，这四 个是人力资源的资本属性要素。人力资本是什么？ 包含三层含义：一是人力资本是由投资形成的，二是人力资本可以投资，三是人力资本 是有知识技能健康态度组成的。因此，人力资本是生产增长的主要因素，具有重大的经济价值。可以从五 个方面进一步加深理解：第一，主要表现为人能够从事劳动的能力，因而每一个人力资源个体都已拥有人力资本。第二，其形成和发展都与医疗、保健、教育、培训、学习等活动密切相关。由于这些活动的过程就是

3、投资的过程，所以可以认定，所有人力资源个体的人力资本都是通过这种投资获得的。第三，人力资本能够带来预期的回报。第四，人力资本的组成因素和人力资源相同，都可以表示为知识、技能、健康和态度。第五，人力资本的存在具有私有性。人力资源管理的概念/内容/主体/发展？人力资源管理 即是对人力资源进行的管理。人力资源管理系统 从纵向层次上看由四个部分组成，第一个层次包括人力资源的体制和机制，第二个层次包括人力资源的制度和策略，第三个层次包括人力资源的业务和流程，第四个层次包括人力资源管理的各 种技术，方法和手段等。人力资源管理从横向职能上看由三个部分组成 ，第一个部分是包括人力资源规划和工作分析在内的人力资

4、 源管理基础职能子系统，第二个部分是包括员工的职业发展管理，绩效管理和薪酬管理等在内的人力资源 管理核心职能子系统，第三个部分是包括一系列基本职能在内的人力资源管理一般职能子系统。由外在环 境子系统和内在目标系统组成。主要内容：人力资源管理战略，人力资源规划，工作分析与岗位评价，员工招聘与调配，员工绩效管理， 员工薪酬管理，员工培训，员工职业生涯管理，员工关系管理1文档收集于互联网，如有不妥请联系删除文档来源为：从网络收集整理,word版本可编辑.欢迎下载支持主体：组织领导的人力资源管理（战略的人力资源管理）基于组织宗旨，目标的人力资源管理战略决策领导团队的班子建设战略性人力资源的战略性管理缔

5、造组织文化和核心价值观人力资源管理部门的人力资源管理（人力资源管理的中心）组织发展的顾问基于战略的人力资源管理人力资源管理的立法，执法（建立和维护管理秩序）事务性的人力资源管理直线经理的人力资源管理（人力资源管理的终端）业务性的人力资源管理以目标为中心进行部门的人力资源管理实现部门绩效对下属的管理员工自身的人力资源管理（人力资源管价值的实现）熟谙岗位的应知应会主持岗位，完成岗位绩效培养自己的负责，进取，诚信，合作精神自我管理与开发，自我发展与提高发展：1,老板管理阶段产生和发展与工业革命的前的一段时期内老板管理对应的是作坊制度，管理的主要形式是现场管理。感觉和经验是管理的主要依据。在管理概念上

6、，把人等同于其他的物质资源，对人的管理侧重于指挥和监督。2,雇佣管理阶段十八世纪中叶，第一次科技革命的发生在大幅度提高生产力发展水平的同时，也促使了人力资源管理发展到雇佣管理阶段雇佣管理和工厂制度相对应，管理的指导理论基础是泰勒的科学管理思想。特点有：1,把人看作是组织人，经济人，以金钱衡量一切，把金钱作为主要的激励要素。2,分化出专业化的员工管理部门，出现了专门的雇佣管理者3,科学的挑选工人，并对他们进行培训，教育和使之成长。同时，对工作的每个要素开发出科学方法，用以替代老的经验。4,出现了最初的劳动计量奖励工资制度，差异计件率系统，并产生了最早的将生产率改进所获得的收益在企业和工人之间分享

7、的现象。雇佣管理的主要目的是激励，控制和提高员工尤其是新员工的劳动生产力水平。3,人事管理阶段诞生在20世纪初，工人运动的兴起和经济危机的出现，管理的中心从生产管理转向市场管理。人事管理注重对人和事的关系的重视，重视劳资关系的协调。2文档收集于互联网，如有不妥请联系删除.文档来源为：从网络收集整理,word版本可编辑.欢迎下载支持特点：1,从内容上看，早期的人事管理活动仅限于人员招聘，选拔，分派，工资发放，档案管理之类较为 琐碎的具体工作，后来逐渐涉及职务分析，绩效评估，奖励制度的设计和管理，其他人事制度的制定，员 工培训活动的规划与组织等。2,从性质上看，人事管理活动的诸多工作基本上是属于行

8、政事务性的工作，活动范围有限，以短期导向为主，主要由人事部门职员执行，很少涉及组织层次战略。3,从地位上看，由于人事管理活动被视为是最低档的，技术含量低的，无需特殊专长的工作，因而人事管 理工作的重要性并不被人们所重视，人事管理只是属于执行层次的工作，无决策权力可言。4,人力资源管理阶段后工业化社会，现代社会的高度文明和繁荣人力资源管理对应于现代企业制度，管理的理论基础是现代管理论和系统论特点：1 ,人力资源管理把员工看做资源2,人力资源管理以人为管理的中心3,人力资源管理的地位得到大幅度提升。人力资源战略与组织战略的匹配？1、与组织竞争战略匹配的人力资源战略（1）、基于成本领先战略的人力资源

9、战略（2）、基于差异化战略的人力资源战略（3）、基于集中战略的人力资源战略2、与组织发展战略匹配的人力资源战略（1）、基于内部增长战略的人力资源战略（2）、基于外部增长的人 力资源战略（3）、基于稳定战略的人力资源战略（4）、基于收缩战略的人力资源战略战略性的人力资源管理是什么？战略的人力资源管理是人力资源管理的最高层次，其目标在于确保组织的人力资源管理战略化，使人力资源管理成为组织发展和战略管理的重要组成部分和战略支撑四个方面展开：一是制定符合组织经营目标要求的人力资源发展战略，二是确保自己的员工比竞争对手素质更高和更有竞 争力，三是对战略性的核心员工进行战略性的管理，四是构建学习型组织，实

10、现组织有效性和员工能力的 同步增长，实现持续的创新。人力资源规划是什么？步骤？人力资源管理指根据组织内外部环境和条件的变化，运用科学的方法对人力资源需求和供给进行预测，制 定相应的政策和措施，从而使组织人力资源供给和需求达到平衡。分为两个层次：人力资源总体规划和人力资源业务规划。人力资源总体规划和组织的发展战略直接相关， 是指在规划期内人力资源管理的总目标、总政策，实施步骤及总体预算的安排。人力资源业务计划包括人 员补充计划、人员配备计划、人员晋升计划，人员教育培训计划，薪酬计划、劳动关系计划和退休计划等。步骤:3文档收集于互联网，如有不妥请联系删除文档来源为：从网络收集整理,word版本可编

11、辑.欢迎下载支持组织内外部环境分析人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源供求平衡预测人力资源规划方案的制定人力资源规划实施与效果评价人力资源供给预测与供求平衡分析?1、人力资源供给预测（1）、内部人力资源预测组织内部人力资源预测包括五个方面分析组织现有的人力资源供应情况2分析组织员工流动的现状以及产生原因，预测未来员工流动趋势3掌握员工提拔和内部调动情况4分析工作条件的改变和出勤率的变动，对组织人力资源供给的影响5掌握组织人员的供给来源和渠道主要方法有两种：判断性预测和统计预测常用的人力资源供给预测方法：管理人员继任计划员工替换计划员工流动可能性矩阵图马尔可夫转换矩阵法（2）外部人力资源供给

12、预测资料查阅直接调查对雇佣人员和应聘人员的分析 2、人力资源供求平衡分析总量失衡：人力资源供大于求或者是供不应求供不应求：通过人才的引进，招聘增加人力资源供给，也可通过提高员工技能，革新技术和改进流程 等减少未来对人力资源的需求。供过于求：扩大经营规模，开发新产品，实行多种经营增加对人力资源的需求，也可以转岗培训，工作分享，提前退休和解聘等方式减少renluan的供给。结构失衡：一类的人力资源供大于求，一类的人力资源供不应求转岗培训 内部人员重新配置内外部人员交换。工作分析是什么？工作分析指综合运用各种方法，收集有关工作和工作者的相关信息，对信息进行分析和整理，最后形成各 种有关工作和工作者的

13、描述性信息的活动。工作分析是人力资源管理的基础性环节，是有效进行人力资源 开发与管理的前提。工作分析主要包括两个方面的内容（也是最终目的）：工作描述（工作的任务、职责、责任等）和任职资格（知识、技能、能力、生理、心理要求及其他特征）工作分析的流程？4文档收集于互联网，如有不妥请联系删除.文档来源为：从网络收集整理,word版本可编辑.欢迎下载支持.四阶段：准备和计划阶段、信息收集与分析阶段、结果描述阶段、应用反馈阶段。准备和计划阶段：1、明确工作分析目的、制定计划 2、使全体组织人员了解意义和目的3、选择分析样本4、选择收集信息的方法（问卷法、职能性工作法、关键事件技术、访谈法、直接观察法、文

14、件资料法）5、确定并培训工作分析成员（三类型：工作分析专家、工作任职者、任职者的直接上司）信息的调查分析阶段：收集（编制调查问卷与提纲；运用各种方法收集信息；广泛收集有关工作特征及要 求的各种信息；并要求被调查人对各种工作特征和人员特征的重要性进行权重评定；严谨客观，科学选取 代表性样本，控制准确性）与分析整理（审核；运用科学方法创造性发现关键点；归纳总结必须材料要素）结果描述阶段：主要任务是根据规范和标准编制工作说明书（工作描述+壬职资格）应用反馈阶段：对成果的验证。应用一一岗位评价与设计、人力资源规划、人员甄选与配置、绩效考评、员工培训与开发岗位评价一一评价岗位在组织中的地位和价值：基础是

15、工作分析，为做薪酬做基础。市场薪酬水平（90分位即90%, 90P）岗位评价方法：量化评价法（要素比较法、要素计点法）、非量化评价法（排序法、分类法）员工招聘的流程？连续的程序化操作过程。五阶段：前期准备、招募、甄选、聘用、招聘评估。前期准备：人力资源规划（人力资源的供需预测，即预测企业为达到未来战略目标所需人力资源的数量质量等）、工作分析（为发布招聘信息、确定招聘面试方法、制定录用标准提供依据）、招聘计划制定（根据发展战略和人力资源规划结果，审核部门的用人需求并确定采取招聘替代方案还是进行实际招聘）、组建招聘班子（招聘小组一般由主管人力资源工作的组织负责人牵头，以人力资源管理部门为主，必要时

16、还可邀 请相应人力资源管理专家参加）招募：选择合适招聘渠道发布招聘信息（内部招聘、外部招聘）、接受应聘者咨询，收集应聘人员信息（接受电话/邮件咨询，介绍情况，回答问题，求职人员登记表 /提交个人资料）、定期整理应聘人员信息，总结 招聘效果、开展筛选准备工作，若无人应聘及时调整甄选：审核求职材料，根据录用标准排除，确定进一步面试人选，发面试通知、笔试/面试/心理测试/笔迹分析/评价中心，选出最佳最合适人选，有的还需要背景补充调查或体格体能检查等、审核决定是否录用聘用：根据录用决策结果，通知录用人员报到，对新员工进行录用面谈，签订劳动合同或聘任合同，安排 岗前培训，在一定期限的试用期内对新员工进行

17、实际考察招聘评估：按一定标准，科学方法，检查评定结果，总结经验发现问题，不断改进，提升招聘效率。结果 形成文字材料，向领导报告，为下次提供参考 员工招聘的途径5文档收集于互联网，如有不妥请联系删除文档来源为：从网络收集整理,word版本可编辑.欢迎下载支持内部招聘来源：提升、工作调换、工作轮换、内部人员重新聘用方法：发布职位招聘公告、员工推荐、档案法（人事记录） 、竞聘上岗、（人员后备库） 外部招聘来源：人力资源大市场、各类院校、竞争对手单位方法：自荐、就业媒体（猎头公司、职介等） 、网络招聘、特色招聘（员工推荐、电视节目）人员选拔方法求职材料审查、素质测试（知识技能、综合知识、基础知识、辅助

18、技能、心理、智力、个性、特殊能力、 情景模拟综合测试一一公文处理、角色扮演、无领导小组讨论、案例分析）、补充调查、用人单位和主管部门的录用决策、体能和体格检查、培训和试用期考察、面试绩效管理是什么？一种活动过程。根据预先设定的工作目标，通过对绩效的组织、实现和控制，以促使目标得以实现。（持续沟通+规范化管理-提高绩效）绩效管理四环节：绩效计划、持续的绩效沟通（贯穿此循环系统的核心职能）、绩效评价、数据收集、绩效诊断和辅导系统方法：KPI关键绩效指标法（符合一个重要的管理原理-“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业 80%的价值；而且在每

19、一位员工身上 “八二原理” 同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心）、BSC-平衡计分卡（围绕企业的战略目标，利用BSC可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评。在使用时对每一个方面建立相应的目标以及衡量该目标是否实现的指标。BSC中各项测量指标并不是孤立地存在，它们与一组目标相联系，而这些目标自身又相互关联并最终都以基本种直接或间接的形式与财务结果相关联。BSC代表了国际上最前沿的管理思想，它的一个最为突出的特点就是：集测评、管理与交流功能于一体）、3600考核一一交叉

20、考核、PIV （将原本由上到下，由上司评定下属绩效的旧方法，转变为全方位3600交叉形式的绩效考核。上司、下属、同事、跨部门协作相关人员，都有可能纳入同一个考核圈进行交叉考核。交叉考核，不仅是 绩效评定的依据，更能从中发现问题并进行改革提升。找出问题原因所在，并着手拟定改善工作计划）、MBO情一目标管理法（指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种 管理方式。由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。目标管理法属于结果导向型的考评方 法之一，以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果）绩效考评与绩效管理的联系与区别联系：绩效考评是绩效管理的一

21、个不可或缺的组成部分，通过绩效考评可以为组织绩效管理的改善提供信6文档收集于互联网，如有不妥请联系删除.文档来源为：从网络收集整理,word版本可编辑.欢迎下载支持息，帮助组织不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提 高绩效能力，帮助组织获得理想的绩效水平。区别：绩效管理是一个完整系统，绩效考评是其中一部分；绩效管理是一个过程，注重过程的管理， 绩效考评是个阶段性总结；绩效管理具有前瞻性，能帮助组织和经理前瞻性地看待问题，有效规划组织 和员工的未来发展，绩效考评则是回顾过去一个阶段的成果，不具备前瞻性；绩效管理有完善的计划、 监督和控制的手段和方法，绩效

22、考评只是考核的一个手段；绩效管理注重能力的培养，绩效考评只注重 成绩的大小；绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，绩效考评容易使员工和经理站到 对立的两面，距离原来越远，制造紧张的气氛和关系；绩效管理的目的是为了帮助员工提高绩效能力， 使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和组织实现同步发展，绩效考评是绩效管理的一 个环节，是对员工一段时间的工作绩效进行的考核评价，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人 事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）等提供依据。收入指某个时期内（通常是一年），劳动者个人或者其家庭凭借各种资源获得的全部报酬I,其中包括储蓄利息、债券和股票所得、接受

23、馈赠和遗产等。报酬指员工为某一组织工作而获得的所有他认为有价值的回报。按报酬产生的激励是外部强化还是心理强化将报酬分为内在报酬和外在报酬。外在报酬工资奖金津贴和补贴加班加点工资福利等舒适的工作环境、良好的工作氛围、动听的头衔内在报酬无个人成长机会、被认可、感兴趣的工作、有挑战性的工作等工资指不论名称或计算方式如何，由一位雇主对一位受雇者，为其已经完成或将要完成的工作或已提供或 将要提供的服务，以货币结算并共同协议或国家法律或条例给予确定而凭书面或口头雇佣合同支付的报酬 或收入。薪酬通常是指员工因向其所在企业提供劳动或劳务而获得的各种形式的报酬或答谢。基本薪酬体系设计的基本原则：公平原则竞争原则激励原则合法原则福利是指企业向员工提供的除工资、奖金之外的各种保障计划、补贴、服务以及实物报酬。有补偿性，均等性，集体性的原则。包括法定福利与一般性福利。培训是指组织为提高劳动生产率和个人对职业的满意度，直接有效地为组织生产经营服务而采取各种方法 对组织各类人员进行的教育培训投资活动。培训最终目标是实现企业与员工发展的双赢，达到企业竞争力与员工能力的交互提升、相互促进。培训意义：企业生存发展的需要员工个人成长的需要7文档收集于互联网，如有不妥请联系删除.文档来源为：从网络收集整理,word版本可编辑.欢迎下载支持培训分类：按培训目的分为适应性培训，发展性培训，学历教育按培训