浅谈招聘与甄选

1、浅谈招聘与甄选本文主要分析公司人力资源管理中的招聘和甄选。 首先解释招聘和 甄选定义，其次介绍公司招聘和甄选应建立的流程，再次分析主要招 聘和甄选方式，最后对公司有效招聘和甄选提出建议。【关键词】招聘和甄选 建议一、招聘和甄选概述根据比尔德韦尔和霍顿(Beardwell and Holden)介绍，招聘和甄 选过程是“与有关识别、 吸引，并挑选合适人才来满足组织人力资源 需求，它们是一整体行为”。正如道林和舒勒在人力资源管理国际 化衡量中所述“寻找和获得足够数量和高质量的有潜力的候选人，以便组织可以选择最合适的人选来填补其工作上的需要”;而甄选更 关注预测哪些候选人为本组织现在和将来做出最适当

2、贡献。 招聘和甄 选过程受内外部因素影响：组织内部差异影响招聘和甄选处理方式，招聘和甄选行为与总体业 务、战略、规模、部门、财务状况等程度相匹配。根据舒勒和杰克逊在人力资源管理-21世纪定位中提到，外部 因素包括以下几方面：一是外部劳动力市场因素：当组织选择从外部招聘，可从本地、本 国或国际劳工市场举行。选择市场通常取决于人数、知识、技能和经 验要求以及可能发生的财务费用等。当然，性别、失业率也会影响可 供招聘人数。二是国家对教育、培训和技能发展：所需技能和能力影响该市场内 的个体学习经验。缺乏适当的投资可能导致严重的招聘问题。 三是技术发展：在过去几十年中影响组织的一个关键挑战是推动技 术发

3、展。这些变化对现有工作者、申请人所需的技能都有很大的影响，招聘人员也必须能够发现并有效地学习、应用新技能。比如，越来越 多申请人通过互联网寻求工作机会。四是政府政策和立法：虽然企业对想要招聘人员类型具有一定选择 自由，但立法在招聘和甄选过程中起着重要的作用，特别是在性别、种族或残疾等方面防止歧视。二、建立招聘和甄选流程首先，公司应明确通过内部还是通过外部劳动力市场填补空缺。一 些组织更倾向尽可能用现有员工填补空缺。 晋升和转岗的机会在个人 发展方面被视为激励。这种方式与人力资源管理“软模式”(Soft HRM保持一致性，意味着长期致力于投资培训和发展、严格的考核 计划，重点识别有潜力的人员。追

4、求“强模式” (Hard HRM的人力 资源管理组织倾向于在外部劳动力市场寻找新员工， 短期关注或不愿 意投资组织所需的人力资源新技能、 经验等。招聘和甄选分以下阶段：(一) 招聘1.获得授权。确保需要开展的招聘流程获得管理层认可，并与组织 或部门发展目标一致，即，必要的、及时的和具有成本效益。2.定义工作和人。传统的方法包括撰写空缺岗位的职位描述。招聘 人员明确知道空缺岗位设立的目的、职责及其在组织架构中的位置。根据德里克托李特和简韦特曼在有效管理：人和组织所述，工作 设计是把一系列的任务、 职责等汇在一起， 为个体创建一个复合元素 以从事他们的工作，并视之为流程。下一步是制定基于职位描述的

5、人员专业化，并用于标识充分执行这 项工作所需的个人特征。两个经常被援引框架是罗杰（Rodger）“7点计划”和芒罗弗雷泽（Munro Fraser）的五重评分系统。3.同意条款和条件：考虑薪金级别和其奖金方案，最适当的做法由 组织内部的奖励制度决定，将内部薪酬公平和外部可竞争性相结合。4.吸引候选人：决定从哪种途径发现合适的申请人。最有效的招聘 方法是用最低的成本发现适合的候选人。 公司可以从多种方式中选择， 包括非正式、正式的个人接触，通知、广告、外部支持等。（二）甄选1.分析申请：根据职位分析， 匹配、筛选哪些申请人具备所需知识、 经验、技能和能力。 甄选第一步是把候选人申请表或简历上提供

6、的信 息与事先确定的甄选标准作比较， 分为合适的、有可能的或不合适的。2.甄选面试：进行系统性和公正的面试，进一步获得申请表或简历 外的更多信息，以确定应聘者适合性，其他方法也可选择应用，如评 估中心、工作样本、推荐信、人格测试和笔迹学等。3.选择合适人选：鉴于最初的工作分析，尽可能客观地做出选择。 托林顿和霍尔在个人管理：人力资源管理实践中强调，最终选择 应评估每个候选人与岗位要求之间差距， 而不是候选人之间的相互比 较。4.就职及培训：没有候选人可以对一个新岗位，包括对工作本身、 对公司及体系方面有深入地了解。 所有的候选人只有熟悉这些才能做 出最大化贡献。三、分析主要招聘和甄选方式（一）

7、主要招聘方式分析1.互联网招聘。优势是有关空缺信息传播范围广、费用少、速度快 且方便在线甄选。 缺点是会出现很多不合适应聘者， 网站会将点击数 和来应聘人数混淆起来。2.校园招聘。优势是最受学生欢迎的招聘方法。缺点是耗时长，走 访多所学校，需准备有特色的宣传。3.猎头招聘。优势是有目标的联系，如果雇主在专业领域缺乏经验 或需从海外招募，这是非常有效。缺点是成本很高，未列入猎头公司 名单外的有潜质的候选人将被排除在外， 而且招聘到的人员信息仍留 在顾问公司，很有可能会被再次猎聘。4.人才市场。优势是可以便利的在本地数据库中搜索应聘者;提供的 服务费用不高。缺点是，注册者主要是失业、待岗人员。5.

8、商业就业机构和招聘顾问。 优势是有针对性，专业度较高;缺点是， 费用较高，人员流动性大且不容易获得雇主信任。（二）主要甄选方式分析1.面试。面试是普遍流行的一种甄选工具。最近的调查数据发现， 面试官的数量一般一至四人不等，面试阶段也是从一到四次或更多。多年来，面试遭到很多差评，主要原因是过于主观，容易受面试官个 人影响，特别是在非结构化面试中，这样的批评更多。针对这一点， 最近更侧重结构化面试， 并用其他甄选工具作为面试补充， 比如心理 测试和工作抽样等。面试需建立融洽的关系， 减少面试者和面试官之间地位障碍。 面试问 题应该是可选择性和开放性的。 回顾应聘者的职业生涯中发展的各个 阶段，面试

9、官可能会发现有用的关键点， 但这不应该是持怀疑态度的 盘问和证实， 而是让应聘者愿意充分地、 坦率地谈论自己与应聘岗位 的关系。只要面试官合理组织、引导面试，获取的信息要比单纯预先 设定问题清单让面试者回答要来得有用得多。2.测试。路易斯（Lewis）说，“测试本质上是一种尝试实现客观性， 减少主观选择决策”。 测试的好处是对个体特性提供客观测量， 但必 须考虑，如“工作对灵活性和适应性提出要求， 要专注于潜力发展而 非过去的就业记录”。3.工作模拟/工作抽样。工作模拟练习为了准确表达自己的工作成绩， 将候选人放在他们有可能面临的工作环境中， 让候选人有机会在指定 时间内执行工作。四、公司招聘

10、和甄选的几点建议（一）招聘和甄选的战略匹配性 人力资源战略和包括招聘、甄选的一系列职能战略应该与该组织的 地位或商业战略水平相融合。 战略人力资源管理的舒勒模型是最被认 可的综合模型，他们将人力资源管理与组织战略相联系，纳入战略人 力资源管理框架中。 他们研究外源性和内源性因素对战略人力资源管 理的影响， 考虑这些影响的后果和相互关系。 基于资源的战略人力资 源管理模型与内部资源、 战略与企业绩效有关。 它专注于通过发展人 力资本，持续提升竞争优势， 而不仅仅是人力资源与当前的战略目标 相匹配。（二）跨国公司的招聘和甄选 一家跨国公司希望其子公司设置一新岗位，填补这个空缺位置可以从其母公司（P

11、CN选择，或在当地招聘（HCN,或从其他国家（TCN寻求合适人选。在总部和其子公司关键岗位的配置人员主要分为四种方法：民族中 心法（Ethnocerntric）、多中心法（po lycentric）、全球中心法（geocentric）和地区中心法（regiocentric）。决定跨国公司人员 配置的四种方式往往反映总部最高管理层对国际经营的管理理念， 它 对国际招聘和甄选的做法具有重要的影响。（三）建立品牌形象 在当今拥挤的招聘市场，建立一个清晰、鲜明的品牌形象是非常必 要的。它不单关乎金钱和荣誉， 一个成功的品牌是公司能吸引到他们 需要人才的重要途径。（四）评估 招聘和甄选最后阶段涉及定性和

12、定量的评估。任何招聘和甄选策略 应基于三个基本原则：有效、效率与公平，以此为提高企业绩效做出 贡献。五）跟进招聘和甄选其很重要一点，是对申请人的询问给予立即、有效反馈，确保所有申请人都了解其应聘结果。 这也是一个重要的公共关系， 与求职者的 相处也是处理潜在客户的关系，最好的处理是提出切实的建议。五、结论根据罗伯特?伍德和蒂姆?佩恩在基于招聘和甄选胜任力：实践 指引中提到，影响招聘和甄选的七个主题包括：组织变化，工作变 化，个人变化，社会变化，立法变化，技术变化和市场变化。无论是 国内还是国际化企业，雇佣和安排合适人员在合适的岗位， 以有效发 挥他们绩效，提高公司的竞争优势，这是大多数组织的目标。参考文献1道林和舒勒：人力资源管理国际化衡量(Dowling and Schuler:international dimension of HRM).2舒勒和杰克逊： 人力资源管理-21世纪定位 (Schuler andJackson：human resource management：positioning for the 21stcentury).3德里克托李特和简韦特曼： 有效管理：人和组织 (DerekTorrington and Jane Weightman，Effective managem