{团队建设}研发团队管理机制与文化

1、团队建设）研发团队管理机制与文化研发团队管理：机制和文化为什么研发团队的管理很重要？ 新产品开发日益成为企业成功运营的核心。持续推出新产品将使企业立于不败之 地，而卓有成效的新产品开发取决于优秀的新产品开发团队。人们的共同结论是" 有什么样的开发团队就有什么样的新产品 " 这能够说是壹条定律。大至壹个企业 的新产品开发活动质量，小到壹个具体的新产品开发项目的质量，接触和评估其 团队均是最直观、最有效的方法。对新产品开发团队的评价来源于相互作用的三 个方面：团队中的个人、团队机制和团队文化。对于企业的高层管理者来说，他 们当中的很多人并不是产品专家，他们对于新产品开发的管理更

2、多地体现为对新 产品开发团队的管理。研发团队有哪些形式？ 新产品开发团队的组织形式是由新产品开发项目的性质决定的。开发团队的组织 原则是：开发项目越复杂，对企业的意义越重大，开发团队就越独立，就越需要 减少企业日常工作的影响。对于消费品企业，开发团队壹般有以下三种类型（见 表 1 ）：表 1 新产品开发团队类型新产品项目性团队类型 团队特点 管理要素 质新平台产品开独立的专职团保持独立性财务目独立于企业日常运营发队标完善现有产品跨部门临时团开发工作和其他日常工作部门协调机制 线队并行把握项目运行的时 产品技术改进 技术改进团队 范围最小，方式灵活机" 跨部门临时团队 "的组

3、织形式是于消费品的新产品开发中最常见的、基本的组织 形式，于管理的组织形式。说它 "基本 "，是因为于其它俩种团队类型的早期，经 常以"跨部门临时团队 "的形式出现；说它 "难于管理 "，是因为部门之间存于着观 念和信息的 "壁垒 "，这些壁垒很难打破，而打破这些 "壁垒" ，恰恰是新产品开发 管理的关键。正是基于之上原因， "跨部门临时团队 " 是我们论述的重点。于很多 高技术企业，技术开发团队多采用独立的专职团队形式。开发人员被" 关" 于壹个舒适的、

4、 "和世隔绝 "的空间里，于特定的时间内展开 "科研攻关"。 研发团队如何形成好的机制？ 建设开发团队的工作机制，其目的于于沟通信息、明确责任、协调进度。工作机 制能够分为俩种：正式机制和非正式机制。正式机制多体现为团队会议，非正式 机制则是不同部门的开发人员之间的随机交流。于很多消费品生产企业，新产品 开发项目的主要责任者是市场部门和研发部门，因为他们是新产品的设计师、知 识源和 "专家"。开发团队的工作机制首先是这俩个部门的协调机制，然后才是由 这俩个部门主导的团队工作机制（见表 2）。表 2 新产品开发团队的工作机制参和部门主要

5、内容关键备注研发-市定期交流所有项目情有些企业叫做 " 新市场部、研场部门况，确定开发方向，产长期坚持。产品开发委员会 " ，发部门联席会生新项目。范围也有所扩大。议于某个项目里程碑完项目运项目组所有成后评估项目运行情完成情况行会议成员况，做出下壹步的安的可靠性。排。避免犯同样的错项目回项目组所有项目完成或终止后对真正明确误，形成指示和经顾会议成员项目整体运行的总结。失败原因。验积累。市场部或研项目每壹阶段结束后保证决策总结方发部项目经汇总项目运行情况， 并信息的真案制度理负责发给每位项目组成员。实性。对于那些非正式的团队机制是不好用制度规定下来的，非正式的团队机制于很大

6、程度上受到团队文化的制约。如何建立研发团队文化？ 新产品开发团队文化是企业整体文化的组成部分，因此新产品开发团队文化具有 企业文化共有特性，又有它的独特性和自身要求（见表 3）。 观察新产品开发团队文化最有效的方法是 "听 "，听听他们于交流中说些什么，是 否符合新产品开发活动的内于要求。如果没有好的团队文化，新产品开发过程中 就会出现壹些莫名其妙、见似荒唐但却是不可挽回的严重失误。很多企业的研发 经理为这些失误感到苦恼，但他们往往于失误本身上找原因，却没有见到隐藏于 失误背后的不健康的团队文化。新产品开发团队文化和新产品开发所需要的专业 知识和技能无关，可是它却深刻地影响

7、着新产品开发工作的质量，甚至能够说是 团队文化塑造了新产品。 于很多美国公司， 高级的研发领导人甚至没有技术背景， 但他们依然能够卓有成效地领导产品研发，其中壹个重要原因就是他们有能力塑 造壹个优秀的研发团队文化。塑造团队文化的最好方法是企业高层管理者的率先 垂范和团结壹致，而不是期待基层开发人员的自觉。壹家公司的高层采购经理认 为，产品开发所需新原科的采购于他的工作中并不重要，重要的是现有原材料的 采购维护；壹家公司的生产总监认为，新的生产工艺会破坏现有的生产秩序，所 以需要抵制；壹家公司的技术总监认为，他的责任只是产品开发成功，至于主动 组织新产品知识培训则不是他份内之事；壹家公司的总经理

8、问道，为什么开发人 员总是不切实际，异想天开？这些企业的高层经理抱有这样的观点，新产品开发 团队文化也就可想而知了。所以，建设良好的新产品开发团队文化，需要高层管 理者从自身做起。表 3 新产品开发的团队文化新产品开发活动的特点新产品开发团队文化要求创新性鼓励原创性的工作协同性鼓励随时随地通畅的交流风险性重视细节和不同意见时间性强烈的时间观念和责任意识总经理如何管理研发团队？除了把握企业战略和产品方向外，总经理对新产品开发活动的管理于很大程度上 体现为对新产品开发团队的整体管理。总经理很难深入新产品开发的技术细节， 但于中国企业中（尤其是民营企业），总经理对新产品开发工作影响巨大。对这 个问题

9、的探讨，具有极为重要的现实意义。建议总经理对新产品开发团队的管理 应注意： （1）容忍创新的 "健康失败 "。鼓励创新首先意味着有创新的意愿，其次 意味着容忍 "健康的失败 "。所谓"健康的失败 "是指那些付出了真诚努力的失败。 产品创新的历程从来不是壹帆风顺的， 某壹点的改变可能会引起连锁反应， " 牵壹 发而动全身 " 。改变固然会有失败的可能， 但不改变就不会有成功的新产品。 于壹 个"动辄得咎 "的环境里，不能想象产品创新的成功。总经理对产品创新的影响首 先于于培育壹个创新受到鼓励的环境

10、。（2 ）培养"专家意识 "，减少对开发细节的干涉。 产品创新的专家首先是那些敢于 对产品创新负责任的人，其次才是拥有丰富产品创新经验的人。于企业里经常发 生没有人敢于对产品开发负责的现象，决策 "议而不决 "，然后由总经理判断而 " 定于壹尊 " 。企业家不是神， 不能洞悉壹切风险， 这种决策方式从壹开始就孕育很 大的风险。总经理需要明确责任，鼓励负责任的勇气，才可能于企业内部培养出 "专家"。（3）打破技术部门的壁垒，重视专业的横向交流。技术部门于中国企业中壹向 是"管理的黑箱 "，只见到投入产出，见不到里面发生了什么。但技术过程对产品 方方面面的影响极大。总经理应该鼓励技术部门走出 " 黑箱" ，和市场、采购、财 务乃至销售部门建立交流的机制，使技术部门见到他们的工作对企业其